Формирование стратегических программ 1 page

Достижение принятых стратегических целей предполагает разра­ботку для каждой из них стратегической программы с ее последующей реализацией. Стратегическая программа должна определить, что не­обходимо сделать, чтобы цель была достигнута, в какие сроки, кто это обязан выполнить и во что это обойдется фирме. Поскольку к цели в принципе могут вести несколько путей, возникают две задачи:

1) генерирование альтернатив;

2) выбор наилучших альтернатив, на которых и будет строиться

программа.

Генерирование альтернатив целесообразно проводить, используя метод «мозгового штурма», привлекая для этого всех менеджеров, уча­ствующих в разработке стратегии.

Перед «мозговым штурмом» в одной из фирм членам команды напомнили, что одним из основных негативных факторов внешней

Получение через три года

ежегодной прибыли в размере...

млн долларов

Увеличение ежегодного дохода от продаж до... млн долларов

Увеличение рентабельности на... ед. техники

на... ед. техники в среднем на...

Увеличение ежегодного объема продаж существующей номенклатуры в соседних ре­гионах на... ед.

Tf

Увеличение дилерской скидки за счет увеличения объема закупок в среднем на... %

£

Увеличение продажной

цены в среднем на... %

за счет установления

монополии на отдельные позиции

Рис. 7.1. Фрагмент «дерева целей»

среды является нестабильность поставок техники и запчастей (речь идет о фирме, занимающейся перепродажей техники). Проведенный.ранее анализ показал:

1) под неудовлетворенностью поставками понимается:

■ несвоевременная отгрузка товара заводами,

■ нехватка оборотных средств для закупки необходимого количе­ства товара,

■ высокие закупочные цены, предлагаемые заводами своим диле­рам (при отсутствии вторичного рынка поставок).

■ физическое отсутствие и на заводе; и на вторичном рынке необ­
ходимого объема товара (даже при наличии средств на закупку);

2) неудовлетворенность поставками в различных подразделениях выражена в различной степени;.

3) по некоторым продуктам неудовлетворенность поставками отсутствует вовсе.

Затем членам команды было предложено высказаться по возмож­ным альтернативам, которые могли бы лечь в основу программы, обес­печивающей достижение цели «Обеспечить компанию поставками тех­ники и запчастей в объемах, ассортименте и по ценам, гарантирующим достижение цели № 1 нулевого уровня» (цель № 1 нулевого уровня устанавливала соответствующее требование к величине прибыли).

В результате «мозгового штурма» были высказаны такие альтер­нативы:

■ нужны «быстрые» кредиты;

■ подразделениям необходимы менеджеры, занимающиеся исклю­чительно закупками;

■ чтобы улучшить поставки, одному из руководителей компании жениться на дочке директора завода;

■ «пробить» проценты по дилерской скидке;

■ ввести должность заместителя генерального директора — коор­динатора по работе с заводами, чтобы заводы знали конкретных пред­ставителей фирмы;

■ организовывать презентацию фирмы для руководства заводов;

■ участвовать в инвестиционных проектах заводов;

■ заняться сборкой, капремонтом старых машин;

■ вербовать и мотивировать исполнителей на заводах;

■ использовать опыт «Александрова» (дни рождения, подарки и т.п.);

■ влиять на собственников заводов через госорганы;

■ создать ассоциацию дилеров;

■ оптимизировать товарные запасы;

■ налаживать взаимоотношения с региональными властями, что­бы через них влиять на заводы;

■ разработать для Заводов программы помощи;

■ искать альтернативные товарные группы;

■ сократить долю покупок на «черном» рынке и др.
Всего было внесено около 30 предложений.

При «мозговом штурме» запрещается критика выдвигаемых идей. Поэтому в список могут попасть и такие в некотором смысле экзоти­ческие варианты, как «жениться на дочке генерального директора за­вода».

Анализ вариантов и отбор наиболее привлекательных, чтобы на их основе сформировать программу достижения поставленной цели, — предмет дальнейшего рассмотрения. Руководство фирмы назначает ответственного за разработку программы и по согласованию с ним со­здает рабочую группу: Программа, рожденная трудами рабочей груп­пы, обязательно должна обсуждаться на пленарном заседании всем | составом команды. И дело не только в том, что при этом, как правило, улучшается качество программы. Менеджеры различных функцио­нальных подразделений после утверждения программы, вполне веро­ятно, будут обязаны заниматься ее реализацией. Глубокое знакомство с предстоящей работой позволит более осознанно ею заниматься, хо­рошо представляя себе, какие конечные результаты и для чего долж­ны быть получены.

В структуре программ целесообразно предусмотреть:

■ этапы работы, их содержание и сроки;

■ необходимые мероприятия и методы их проведения;

■ состав рабочей группы, ответственных и исполнителей;

■ оценку затрат на реализацию программы. В качестве примера приводится фрагмент программы по анализу

конкурентов, разработанной одной из фирм (табл. 7.2).

Помимо основных программ, целесообразно разрабатывать и аль­тернативные программы, к которым фирма будет обращаться при не­обходимости перехода к другой стратегии (например вследствие реа­лизации той или иной угрозы).

7.5. ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Составной частью стратегического планирования является созда­ние информационного обеспечения этого процесса. Из предыдущего материала нетрудно заметить, что вся процедура выработки стратегии базируется на информации о различных сторонах деятельности фир­мы и ее взаимодействии с'внешней средой. Поскольку решение о той или иной стратегии всегда принимается в условиях неопределеннос-| ти, а скорость изменения внешней среды в последние годы резко воз­росла, информация должна постоянно пополняться и использоваться.

Таким образом, речь идет о разработке стратегической базы дан­ных (СБД) и управлении ею. СБД — это средство оценки текущего f положения и будущего состояния фирмы.

Стратегическая база данных нужна:

■ для постоянного (планомерного) стратегического планирования;

■ отслеживания индикаторов, формирования предупреждения об
угрозах и принятия соответствующих мер.

Таблица 7.2

В составе СБД целесообразно предусмотреть следующие блоки:

■ допущения и ограничения, принятые при стратегическом пла­нировании;

■ миссия и система стратегических целей фирмы, стратегические программы и планы, обеспечивающие достижение поставленных це­лей;

■ мнения, установки и предпочтения руководителей фирмы;

■ стратегические области бизнеса, в которых работает или пред­полагает работать фирма (представляющие интерес для фирмы);

■ наиболее важные факторы внешней и внутренней среды;

■ конкуренты;

■ поставщики;

■ потребители;

■ органы власти;

■ общественные организации и СМИ;

■ производство;

■ материально-техническая база (МТБ);

■ финансы;

■ оргструктура и мотивация;

■ мероприятия по противодействию угрозам.

Из одного перечисления блоков становится очевидным, насколь­ко объемной должна быть информация, представляемая в СБД. Рабо­тать с такими массивами информации практически невозможно, по­этому первичную информацию должны оценивать, соответствующим образом отбирать (степень ее достоверности разная), группировать, чтобы сформировать вторичную информацию, уже позволяющую ис­пользовать ее для выработки решений.

Важный вопрос: кто этим должен заниматься? Плановые органы с этим не справятся. «Плановики часто не располагают ни знаниями управляющих, ни полномочиями принимать ответственные решения, связанные с оценкой информации, они, как правило, стремятся вклю­чить в документы все, что только можно. Стремление ничего не упус­тить и отказ от попытки отделить самую существенную информацию от менее существенной или бесполезной служат только сохранению существующего положения дел в отношении информационного обес­печения руководителей всех уровней: руководитель тонет в ненужных данных и не в состоянии найти то, что для него существенно».

Становится очевидным, что в организации сбора информации и особенно в ее оценке и формировании вторичного массива инфор­мации должны принимать самое активное участие члены команды ме­неджеров, занимающейся разработкой стратегии. А координировать

эту деятельность обязан отдел стратегического планирования. Причем содержание каждого блока СБД и оценки наиболее важной информа­ции должны согласовывать на пленарных заседаниях. Таким образом, как мини-команды, так и команда менеджеров в целом становятся в фирме постоянно действующим органом. Отметим также, что про­цедура обсуждения содержания и оценок информации препятствует проявлению чисто вкусовых взглядов отдельных руководителей под­разделений, обусловленных либо желанием угодить начальству, либо, наоборот, нежеланием признать некие слабости фирмы (особенно в ча­сти, их касающейся).

Комментарий к содержанию некоторых блоков.

Блок «Конкуренты». В этом блоке должна быть представлена и по­стоянно отслеживаться следующая информация:

■ перечень конкурентов;

■ образ фирм-конкурентов. При этом состав характеристик, кото­рыми определяется понятие «образ фирмы-конкурента», должен со­гласовываться между мини-командами на пленарном заседании;

■ параметры, контролирующие изменение образа фирмы конку­рента (переключение на новые виды продукции, новую технологию, закрытие старых направлений и т.п.); алгоритмы формирования сиг­нальной информации руководству об изменении образа фирмы кон­курентами; алгоритмы контроля За образами фирм конкурентов;

■ рынки, на которых действуют конкуренты, и их доля на этих рын­ках. Номенклатура и объемы продаж на этих рынках;

■ характеристика продукции и услуг, отличительные особенности. Должен быть выработан согласованный список параметров и характе-ристик, по которому давать оценку продукции и услуг. Например: ка­чество продукции и услуг (по соответствующим показателям), ско­рость обслуживания, предпродажная подготовка, послепродажное обслуживание, процент рекламаций по каждому товару, гарантия фир-

I мы, наличие ЗИП, дополнительная комплектация, дополнительные услуги, финансовые схемы (кредит, рассрочка, лизинг);

■ ценовая политика и политика в области сбыта — скидки, опто­вые продажи, розничные продажи, дилерская сеть и т.п.;

■ динамика продаж по каждому конкуренту;

■ состояние материально-технической базы, характеристика про­изводственных и складских помещений, оборудования, наличие удоб­ных подъездных путей, отлаженных механизмов погрузки-разгрузки техники, наличие и состояние автопарка для доставки продукции кли­ентам и т.п.;

■ финансовое состояние конкурентов (параметры оценки согла­совываются с финотделом);

■ сильные и слабые стороны конкурентов;

■ наличие инноваций;

■ оценки конкурентов поставщиками и покупателями;

■ организационно-правовые формы собственности, учредители, распределение акций между акционерами;

■ характеристика взаимоотношений с руководством фирм-конку­рентов (для принятия решений о заключении картельных соглашений с ними и т.п.).

В этом блоке необходимо отслеживать следующие индикаторы:

■ доля рынка собственной фирмы;

■ доли рынка конкурентов;

■ появление PR-акций, направленных против фирмы;

■ ухудшение имиджа фирмы.

При разработке программы создания СБД согласовываются кон­кретные параметры по каждому из перечисленных пунктов (включая индикаторы), предназначенные для измерения, периодичность изме­рений, источники информации. Должны быть указаны те подразделе­ния, на которые возлагается задача отслеживания указанных парамет­ров. Это же замечание относится и к остальным блокам.

Блок «Поставщики». В этом блоке по каждому поставщику необ­ходимо отслеживать следующую информацию:

■ долю своей фирмы и доли конкурентов в общем объеме поста­вок;

■ финансовое состояние поставщиков (состав измеряемых пара­метров согласовывается с финотделом);

■ политику поставок; приоритетность в обслуживании потреби­телей;

■ отношение поставщиков к нашей фирме;

■ местоположение заводов-поставщиков;

■ форму работы;

■ организационно-правовые формы собственности, учредителей, распределение акций между акционерами;

■ перспективы заводов-поставщиков;

■ наличие товаров-заменителей, возможности организации поста­вок данной продукции;

■ наличие альтернативных поставщиков и их характеристику;

■ цены и условия поставок;

■ надежность поставок.

В этом блоке отслеживают индикаторы по угрозе «нестабильность поставок» (если подобная существует):

а) угроза: поставки прекращаются совсем (завод «сгорел»):

■ резкое снижение объема поставок (скажем, более чем на 50% ежемесячно) в течение трех месяцев,

■ остановка смежных заводов,

■ информация от «своего человека» на заводе;

б) угроза: объем выпуска завода ниже спроса:

■ степень удовлетворения заявок на поставку (своей фирмы и конкурентов) ниже 90%,

■ повышение цен по некоторым товарным группам более чем на 5% (список товарных групп согласовывают с руководите-

^N лями отделов),

■ процент вложенных средств, по которым техника не была по­лучена, превышает 10%,

■ информация от «своего человека» на заводе;

в) нестабильность поставок носит скачкообразный характер:

■ задержка поставок по договорам от недели до месяца за квар­тал по различным товарным группам,

■ остановка смежных и сборочных заводов,

■ изменения в законодательной базе,

■ резкое повышение рыночных цен (более чем на 5%).
Блок «Потребители»:

и характеристика конечных потребителей. Критерии выбора фир­мой покупателей;

■ характеристика оптовых потребителей;

■ отношения с потребителями — суть договорных отношений, уча­стие в рекламе, разделение ответственности, продвижение товаров,

стимулирование сбыта, товародвижение, форма оплаты, приоритет­ность в обслуживании потребителей;

■ ценовые взаимоотношения;

■ цели оптовых покупателей на своих рынках;

■ степень удовлетворенности потребителей продукцией фирмы;

■ наличие альтернативных потребителей и их характеристика;

■ отношение потребителей к инновациям в области товаров и со­путствующих услуг;

■ отношение потребителей к конкурентам;

■ наличие неудовлетворенного спроса.
В данном блоке отслеживают следующие индикаторы:

■ превышение величины затрат на стимулирование сбыта по от--ошению к валовому доходу 10%;

■ снижение удельного веса корпоративных клиентов до 35% и ме-

■ текучесть клиентов.

Блок «Органы власти»:

■ отношения с федеральными, региональными и местными зако­нодательными органами власти (цели, характер отношений, эффектив­ность взаимодействия);

■ то же — с исполнительными органами власти;

■ участие фирмы в мероприятиях и деятельности государствен­ных органов управления;

■ участие фирмы в федеральных и региональных программах со­циально-экономического развития;

■ взаимодействие фирмы с другими госструктурами. Блок «Общественные организации и СМИ»:

■ участие фирмы в работе общественных организаций;

■ отношения со СМИ;

■ использование СМИ для пропаганды целей фирмы и для рек­ламы;

■ участие фирмы в пропагандистских и благотворительных мероп­риятиях;

■ политика (научная, техническая, социальная), которую фирма проводит через СМИ.

Блок «Производство»:

■ характеристика продукции фирмы;

■ номенклатура и объемы выпускаемой продукции (в натураль­ном и стоимостном выражении);

■ графики производства;

■ нормирование работ;

■ уровень брака;

■ тенденции производительности;

■ инновационные возможности.

Блок «Мероприятия по противодействию угрозам»:

■ алгоритмы формирования предупреждения о реализации угрозы;

■ план мероприятий по парированию угроз;

■ планы мероприятий по смягчению последствий угроз;

■ планы мероприятий по смягчению последствий, если индика­торы не сработали;

■ планы мероприятий по перманентному противодействию угрозам;

■ реализация разработанных стратегических программ произво­дится в соответствии с планами, представляемыми руководителями рабочих групп (или руководителями функциональных подразделений) на пленарное заседание, где они обсуждаются, а впоследствии утверж­даются руководством фирмы. Аналогичный план создается и для стратегической базы данных, пример такого плана приведен в табл. 7.3.

выводы

1. Сформированный стратегический портфель определяет состав СОБ, в которых фирма собирается действовать.

2. Фирме при формулировании стратегических целей желатель­но установить, какое место она занимает в обществе, в котором она действует, к чему она стремится, какие и чьи потребности удовлетворяет, какие средства она готова использовать, каких норм и ценностей она придерживается.

3. Миссия организации — это сформулированное утверждение, раскрывающее ее основное предназначение в обществе и испо­ведуемое в ней систему ценностей, отличающих ее от всех дру­гих организаций.

4. Миссия формулируется не в терминах производимой продук­ции, а в терминах реализуемых базовых потребностей. Таким образом, в миссии должно быть отражено, какие конкретно интересы групп людей, с которыми организация взаимодей­ствует, она учитывает.

5. Два вида миссии. Первый — это коротко и емко (весьма часто даже афористично) сформулированное утверждение, слоган, по своему характеру имеющий в основном имиджевую и реклам­ную направленность, документ для всеобщего пользования. Второй вид миссии — документ для внутреннего пользования, называемый «Положение о миссии организации», редко выно­симый на всеобщее обозрение.

6. Миссия может разрабатываться отдельно для каждой СОБ или для организации в целом. Миссия, как и система стратегиче­ских целей фирмы, должна периодически пересматриваться.

7. Для построения системы стратегических целей фирмы восполь­зуемся понятием «дерева целей». Обычное дерево выглядит следующим образом: основной ствол, от него отходят несколь­ко крупных ветвей. От каждой крупной ветви отходят несколь­ко менее крупных. И от них в свою очередь отходят еще более мелкие.

8. Главные стратегические цели (цели нулевого уровня) устанав­ливаются руководством организации.

9. Важнейшими экономическими целями, безусловно, являются цели, задающие требования к будущей рентабельности, росту, доли рынка, которую фирма предполагает захватить, а также требования, определяющие стабильность деятельности фирмы на рынке.

10. Не менее важными экономическими целями, важными особен­но в долгосрочной перспективе, в условиях нестабильной внеш­ней среды являются цели, характеризующие стратегическую гибкость фирмы.

11. Предложена к использованию для оценки диагностики и по­зиционирования предприятия методика экспертной оценки конкурентного статуса предприятий на основе предложенных авторами моделей конкурентного статуса и гибкости. Конку­рентный статус предложено оценивать по следующему уров­ню основных значений: сильный — свыше 0,64; средний — от 0,0625 до 0,64; слабый — менее 0,0625.

12. Новая экономико-математическая модель определения конку­рентного статуса предприятия позволяет учесть функциональ­ную связь между конкурентным статусом и гибкостью пред­приятия. Эта модель позволяет осуществить экономический диагноз и дать оценку существующему периоду развития пред­приятия, создать информационную базу для стратегического прогнозирования развития предприятия в данной экономиче­ской среде, что является очень важным моментом при посто­янно изменяющейся внешней среде. Оценка конкурентного ста-

/ туса может послужить основой при выработке и принятии текущих и перспективных решений по повышению экономи­ческой эффективности хозяйственной деятельности предпри­ятий.

13. К внеэкономическим целям относятся филантропические цели и цели, характеризующие социальную ответственность фирмы перед обществом, а также цели, направленные на формирова­ние определенного имиджа фирмы.

14. Достижение принятых стратегических целей предполагает раз­работку для каждой из них стратегической программы с ее по­следующей реализацией. Стратегическая программа должна определить, что необходимо сделать, чтобы цель была достиг­нута, в какие сроки, кто это обязан выполнить и во что это обой­дется фирме.

15. В структуре программ целесообразно предусмотреть: этапы работы, их содержание и сроки; необходимые мероприятия и методы их проведения; состав рабочей группы, ответствен­ных и исполнителей; оценку затрат на реализацию программы.

16. Информация должна постоянно пополняться и постоянно ис-' пользоваться, так как решение о той или иной стратегии всегда принимается в условиях неопределенности, скорость измене-

ния внешней среды в последние годы резко возросла, фирма не должна забывать о возможных угрозах своему существованию.

17. Стратегическая база данных нужна: для постоянного (плано­мерного) стратегического планирования, отслеживания инди­каторов, формирования предупреждения об угрозах и приня­тия соответствующих мер.

18. В организации сбора информации и особенно в ее оценке и фор­мировании вторичного массива информации должны прини­мать самое активное участие члены команды менеджеров, за­нимающейся разработкой стратегии.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. По каким критериям оцениваются стратегические области бизнеса, входящие в портфель предприятия?

2. Какие концепции развития могут быть выбраны для каж­дой стратегической области бизнеса? Что они означают?

3. Какие подходы или стратегии возможны, с помощью кото­рых фирма может добиться успеха в каждой стратегической области бизнеса?

4. Раскройте сущность стратегии максимизации прибыли.

5. В чем заключается стратегия роста?.

6. Чем отличается стратегия дифференцирования товаров и услуг от стратегии дифференцирования рынка? Расска­жите о них.

7. Что такое миссия организации?

8. Какие два вида миссии существуют?

9. Что такое «дерево целей»? Для чего используется это поня­тие?

10. Кто устанавливает главные стратегические цели предприя­тия? Обоснуйте ответ.

11. Назовите цели нулевого уровня. На какие группы оНи под­разделяются?

12. Какие цели относятся к экономическим? Обоснуйте ответ.

13. Как провести оценку положения предприятия на рынке, ис­пользуя гибкость и конкурентный статус?

14. Что такое внеэкономические цели?

15. Что такое конкурентный статус? Как он рассчитывается?

16. Что называют стратегической программой? Чем она отли­чается от стратегической цели?

17. Что входит в структуру стратегических программ?

18. Какие требования предъявляются к информационному обес­печению стратегического планирования?

19. Какие требования предъявляются к стратегической базе дан­ных и какие блоки должна она включать?

20. Кто должен принимать участие в организации сбора инфор­мации для стратегического планирования?

21. Какие данные должны входить в блок «Конкуренты»?

22. Назовите данные, входящие в блок «Поставщики».

23. Что такое блок «Потребители»? Какая информация туда входит?

24. Какая информация входит в блок «Органы власти»?

25. Назовите информацию, входящую в блок «Общественные организации и СМИ».

26. Что входит в блок «Производство»?

27. Какая информация входит в блок «Мероприятия по проти­водействию угрозам»?

ТЕСТЫ

1. Назовите критерии оценки стратегической области бизнеса:

а) рыночная потребность, которая может быть реализована
с помощью продукции и (или) услуг фирмы;

б) оценки конкурентоспособности технологии производства
товара (услуги), на которую будет ориентироваться
фирма;

в) регионы, в которых фирма ведет или намеревается вести
бизнес;

г) регионы, в которых фирма не ведет или не намеревается
вести бизнес;

д) оценки перспектив роста и рентабельности наряду с оцен­
ками достоверности сформулированных выводов;

е) оценки стратегических капиталовложений в данную
СОБ;

ж) оценки соответствия принятой фирмой стратегии выяв­
ленным возможностям;

з) оценки уровня управленческого аппарата фирмы и его
способности эффективно реализовать принятую страте­
гию и выявленные возможности.

2. Развитие рынка означает:

а) рост фирмы планируется проводить путем увеличения доли фирмы на нынешнем рынке;

б) фирма планирует проводить уменьшение своей доли на
рынке;

в) завоевание своими нынешними товарами некоторой доли
нового рынка;

г) уход с рынка;

д) создание новых товаров и их реализацией на текущем
рынке;

е) диверсификация.

3. Как оценить степень конкурентного преимущества, которое
фирма предполагает получить в каждой СОБ:

а) перемножением оценки, характеризующей конкурентный
статус СОБ, и оценки, определяющей технологические
конкурентные возможности фирмы;

б) перемножением оценки, характеризующей конкурентный
статус СОБ, и оценки, определяющей гибкость фирмы?

4. Оптимальный стратегический портфель СОБ определяется:

а) по максимальному значению произведения итоговой
оценки степени синергизма, стратегической гибкости
и конкурентного преимущества и суммарной оценки на­
бора СОБ;

б) по минимальному значению произведения итоговой оцен­
ки степени синергизма, стратегической гибкости и кон­
курентного преимущества и суммарной оценки набора
СОБ.

5. Стратегия максимизации доли рынка:

а) достигается путем минимизации стоимости производи­
мых товаров и услуг и продаже их по ценам, равным или
меньшим, чем соответствующие цены конкурентов;

б) предусматривает географическое расширение рынка сбы­
та, сегментирование рынка, стимулирование спроса с по­
мощью искусственного устаревания.

6. Стратегия дифференцирования товаров и услуг:

а) направлена на удовлетворение специфических потребно­стей определенных групп покупателей, обусловленных их статусом, покупательской способностью, вкусами и др. Стратегия предполагает создание таких продуктов и ус-

луг, которые будут их отличать в глазах потребителей от продукции конкурентов;

б) связана с созданием у покупателей положительного имид­жа товаров и услуг фирмы.

7. Миссия организации:

а) это сформулированное утверждение, раскрывающее ос­
новное предназначение организации в обществе и испо­
ведуемое в ней систему ценностей, отличающих ее от всех
других организаций;

б) связана с созданием у покупателей положительного имид­
жа товаров и услуг фирмы.

8. Миссия формулируется: