Методы определения договорных цен на научно-техническую продукцию

К научно-технической продукции, которая является конечным результатом НИОКР и их отдельных этапов, относятся:

■ научно-технические отчеты по НИР;

■ комплект конструкторской документации на новые изделия;

■ комплект научно-технологической документации на конструк­ционные материалы и т.д.

Расчет договорной цены проводится на базе нормативной себе­стоимости, нормативной и дополнительной прибыли с учетом эффек­тивности этой продукции:

где Ц — договорная цена научно-технической продукции; С — себестоимость;

П„ — нормативная прибыль, рассчитанная по утвержденному расчет­ному нормативу рентабельности, общему корректировочному ко­эффициенту К и фонду заработной платы непосредственных ис­полнителей; П_лш. ~~ дополнительная прибыль, выплачиваемая заказчиком в соответ­ствии с особыми условиями договора.

Нормативная прибыль:

,

где Н_р — норматив рентабельности (%), устанавливается на основании ут­вержденных нормативов распределения балансовой прибыли и фонда заработной платы; К — общий корректировочный коэффициент Н_р, определяемый как отношение ФЗП/ФЗП; ЗПос,, — основная заработная плата непосредственных исполнителей; ЗПд_0П — дополнительная заработная плата непосредственных исполните­лей.

Дополнительная прибыль:

Источники формирования тематического плана

Тематика НИОКР, собрания в «портфеле заказов»

1. Социально-политическая значимость темы

2. Научно-техническая значимость темы

Низкая

Предусматривается достижение или превышение мирового уровня и защищенность авторскими свидетельствами

А А А

3. Экономическая значимость тем

Отсутствуют

4. Подготовленность организации к выполнению задания

Проблематичны

5. Возможность завершения или внедрения работы в необходимые сроки •

Тема включается в план с учетом набранного числа баллов и установ­ленного приоритета

Тема с минимальным

числом баллов исключается из плана

Рис. 4.1. Принципиальная схема отбора тем в планы

где М - (К_ДИф — 1) х 100 — изменение норматива рентабельности в зависимо­сти от важности задания; Кдаф — сравнительный коэффициент плановой рентабельности НИОКР.

где К_зн — коэффициент значимости, равный 1,2;

Кгг — коэффициент соответствия требованиям заказчика, равный 1;

К_у — коэффициент соответствия высшим мировым достижениям, равный

от 1 до 1,5; К_вр — коэффициент выполнения нормативных сроков, равный 1.

ОБЪЕМНО-КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ НИОКР

Выполнение заданий тематического плана обеспечивается в про­цессе объемно-календарного планирования (ОКП) путем последова­тельной детализации заданий и доведения их до исполнителей. Реше­ние этой задачи осуществляется оптимальным распределением и сочетанием во времени отдельных этапов и видов работ при выпол­нении НИОКР, выбором наиболее рациональной последовательнос­ти выполнения работ и обеспечения максимально возможной парал­лельности выполнения отдельных стадий и этапов НИОКР.

Выполнение расчетов по ОКП осуществляется с учетом ряда прин­ципиальных требований, предъявляемых к качеству результатов.

1. Безусловное обеспечение выполнения всей планируемой номен­клатуры тем в соответствии со сроками завершения работ.

2. Обеспечение по возможности непрерывного проведения работ по каждому объекту проектируемой техники.

3. Обеспечение возможно-равномерной и полной загрузки испол­нителей и оборудования по отрезкам планируемого периода. В соот­ветствии с характером расчетов выделяют три стадии объемно-кален­дарного планирования НИОКР:

1) объемное планирование;

2) календарное планирование;

3) оперативное регулирование хода выполнения работ.

На первой стадии определяют состав исполнителей по заданиям тематического плана, уточняют ресурсы, устанавливают номенклату­ру и объемы работ каждого исполнителя по отдельным заданиям те­матического плана, распределяют задания по подразделениям-испол-

нителям по укрупненным отрезкам планируемого периода (месяц, квартал). Расчеты на этой стадии не включают календарной последо­вательности выполнения работ по отдельным темам и заданиям.

На второй стадии ОКП производится дальнейшая детализация состава работ по каждой теме, технологическая последовательность их выполнения и календарных сроков проведения. Задача здесь заклю­чается в установлении взаимоувязанной системы календарных сроков выполнения работ по всей совокупности тем и заданий по всем испол­нителям. Объектом планирования выступают отдельные темы НИОКР, этапы их проведения и виды работ. Эту стадию условно называют ста­дией планирования.

На третьей стадии ОКП производится окончательное уточнение плановых заданий по подразделениям и доведение их до отдельных исполнителей на короткие (месячные) отрезки времени.

Эту стадию условно принято называть оперативным регулирова­нием хода выполнения работ.

Все стадии ОКП и оперативного планирования взаимосвязаны между собой единым циклом расчетов (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Стадии ОКП и оперативного планирования:

ТПП — тематический план подразделения; СГ — сетевой график по теме;

С КГ — сводный календарный график по подразделению;

ИП — индивидуальные планы исполнителей; ОР — отчёт о ходе работ;

СХР — сводка хода работ; ПЭО — планово-экономический отдел;

ПДО — планово-диспетчерский отдел; ВЦ — вычислительный центр;

ОИ — ответственный исполнитель; РТ — руководитель темы;

РП — руководитель подразделения

Таблица 4.1

Линейные графики достаточно распространены на уровне отдель­ных предприятий при разработке относительно несложных планов выполнения работ.

Построение линейных графиков имеет следующие достоинства:

1) простота;

2) наглядность;

3) возможность рациональной загрузки исполнителей;

4) отражение технологии выполнения работ;

5) возможность адресного распространения между исполните­лями;

Недостатки:

1) громоздкая;

2) недостаточно ясная взаимосвязь между работами во времени;

3) невозможность выявить резервы;

4) невозможность применения математических методов. Более сложным является метод сетевого планирования и управления (СПУ).

4.6. СЕТЕВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

СПУ — это система организации управления, реализующая фун­кции планирования и управления комплексами работ на основе пост­роения анализа, оптимизации и периодического обновления сетевых моделей.

В качестве модели, отображающей процесс выполнения всего ком-шкса в системах СПУ, используется сетевой график — сетевая мо-ель. В отличие от ленточного графика, где основным является только здин элемент — работа, в сетевом графике имеются два основных элемента — работа и событие.

Рис. 4.3. График распределения трудовых ресурсов

Работа представляет собой либо трудовой процесс, либо процесс ожидания (остывание отливок, сушка и т.д.). Работа в сетевом графи­ке изображается безразмерной стрелкой.

Если требуется показать логическую взаимосвязь между отдель­ными работами, то соответствующие события этих работ соединяют пунктирной стрелкой, называемой фиктивной работой (зависимо­стью). Фиктивная работа не связана с расходом времени и ресурсов.

Событиями называются результаты произведенных работ. Каж­дое событие может быть отправным моментом для начала последу­ющих работ. Событие не может быть выражено во времени, оно пред­ставляет лишь момент окончания последней входящей в него или момент начала выходящей из него работы. В сетевом графике событие изображается кружком, в котором указывается шифр события.

Различают несколько значений событий i.

Первоначальное событие в сети, не имеющее предшествующих ему работ и отражающее начало выполнения всего комплекса, называется исходным. Оно обозначается символом Y.

Событие, которое не имеет непосредственно следующих за ним работ и отражает конечную цель комплекса, называется завершающим и обозначается символом С. В сетевом графике одно событие является исходным и одно или несколько — завершающими. Остальные собы­тия, не являющиеся исходными или завершающими, являются проме­жуточными.

Если событие характеризует появление условий, позволяющих начать одну или несколько работ комплекса, то эти работы по отноше­нию к этому событию называются непосредственно следующими (вы­ходящими), а событие по отношению к работам — начальным.

Если же событие характеризует окончание одной или нескольких работ комплекса, то эти работы по отношению к этому событию назы­ваются непосредственно предшествующими (входящими), а событие по отношению к работам — конечным.

Номер конечного события всегда должен быть больше номера на­чального события.

Продолжительность выполнения работы проставляется над стрел­кой.

Любая последовательность взаимосвязанных событий и работ на сетевом графике называется путем.

Полным путем L называется путь от исходного до завершающего события. Их может быть несколько (в сетевом графике).

Путь, имеющий наибольшую продолжительность, называется кри­тическим путем и обозначается L_Kp (их тоже может быть несколько).

Работы, лежащие на критическом пути, называются критически­ми работами. Как правило, они составляют небольшую часть всех ра­бот сети, но именно они определяют продолжительность выполнения работ комплекса в целом.

Для того чтобы сократить сроки выполнения работ комплекса, необходимо сократить сроки выполнения работ, лежащих на крити­ческом пути.

Сетевые графики строятся с учетом определенных правил.

При параллельном выполнении работ' нельзя допускать наличие одинакового кода для разных работ. В таких случаях надо вводить до­полнительные события и фиктивные работы (рис. 4.5а).

Сетевая модель не должна содержать тупиков, т.е. событий (кро­ме завершающего), из которых не выходит ни одна работа. Наличие таких событий говорит о том, что результаты работы никому не нуж­ны (рис. 4.56).

Не может быть также события (кроме исходного), в которое не входит ни одна работа (рис. 4.5в).

Рис. 4.5. Правила построения сетевого графика:

а) введение дополнительных событий и фиктивных работ;

б) недопустимость тупиковых событий; в) недопустимость событий

без входной работы, кроме исходных

Сеть не должна содержать замкнутых контуров: 2 — 4 — 3 — 2.

Сетевые модели, имеющие одно завершающее событие, называ­ются одноцелевыми, а имеющие несколько завершающих событий — многоцелевыми.

Расчет параметров сетевой модели. Основными временными па­раметрами сетевой модели являются ранние и поздние сроки наступ­ления событий, сроки начала и окончания работ, резервы времени со­бытий и работ.

Зная продолжительность всех работ, можно для любого события определить ранний t pi поздний t пi сроки его наступления.

Ранний срок наступления t_pi — минимальный из возможных мо­ментов наступления определенного события при заданных продолжи-тельностях работ и начальном моменте без учета директивного срока завершения комплекса и равен наибольшей из продолжительностей путей, предшествующих событию I

Обозначим через t[L_max{Y + i}] наибольший по продолжительно­сти путь, предшествующий событию i, а через t[L_max{i + с}] наибольший по продолжительности путь, следующий за событием, тогда можно вы­разить t_pi = t[L_mJ Y + i}];

t_t, = t{L^-t[L_max{i ■*■€}},

где Y — исходное событие;

С — завершающее событие. •

Для событий, находящихся на критическом пути, t_pi = t_lU, так как t[L_mJY+i}] + t[L_mJi + c}] = t{L_Kj.

Далее определяют для любой работы {i —j} следующие параметры:

■ ранний срок начата работы t_pH{i — j);

■ поздний срок начала работы t_ltH{i —j};

■ ранний срок окончания работы t^i —j);

■ поздний срок окончания работы t_m{i —j}:

t_P,ti-J} - tm} M' "Л ⁼ **-1{* -Jb *ро{1 -j) = t_Pi + t{i -;'}; t_m{i -j) =

К

Для всех работ критического пути t_pil{i —j} = t_m{i —j) и t^i —j) =

Ц ^no {i ~j)< ^{так как} Д^{ля всех} событий этого пути t_p = t„.

Во всех случаях, когда в сети имеется несколько путей от исход­ного до завершающего события, некритические пути располагают ре­зервом времени.

Резервом времени пути R{K) называется разность между продол­жительностью критического пути t{L_Kp} и продолжительностью дан­ного пути?{Z}; R{L) = t{L_Kp} - t{L).

Полный резерв времени работы R„{i — j) равен разности между поздним и ранним сроками наступления события за вычетом продол­жительности этой работы: R_n{i —j} = f_iy — t_pi — t{i —j).

Полный резерв времени показывает, насколько может быть уве­личена продолжительность этой работы или отсрочено ее начало, что­бы продолжительность проходящего через нее максимального пути не превысила продолжительность критического. Однако сумма полных резервов работы какого-либо пути может не соответствовать резерву данного пути.

Свободный резерв времени работы R_c{i —j} равен разности между ранними сроками наступления событий,/ и i за вычетом продолжитель­ности работы {i -j}: R_c{i -j} = t_pi - t_pi - t{i -j).

Свободный резерв образуется у работ, непосредственно предше­ствующих событиям, у которых пересекаются пути различной продол­жительности.

Свободный резерв времени работы определяет величину резер­вов времени работ сети, образующихся в том случае, если в качестве плановых сроков начала выполнения всех работ приняты ранние сро­ки наступления событий. Он является независимым резервом, так как его использование на одной из работ не меняет величины свободных резервов времени остальных работ и показывает, насколько может за­держать выполнение или отсрочить начало отдельной работы, не ме­няя ранних сроков начала последующих работ.

Сумма свободных резервов времени всех работ, лежащих на ка­ком-либо пути, равна резерву этого пути.

Все события, лежащие не на критическом пути, имеют резерв вре­мени наступления события /?,, равный разности между поздним и ран­ним сроками наступления этого события: Я₍ = t_ni — t_pi.

Резерв времени наступления событий показывает, на какой пре­дельно допустимый срок можно задержать наступление этого собы­тия без ущерба выполнения всего комплекса.

Многосекторный метод. Определение рабочих параметров сети со сравнительно небольшим количеством событий можно выполнять на самом графике по многосекторному способу расчета.

Расчет параметров сети осуществляется следующим образом.

Рис. 4.6. Многосекторный метод

При движении слева направо от исходного к завершающему со­бытию заполняются только левые сектора, причем за раннее начало принимается наибольшее значение суммарного времени из всех пу­тей, ведущих к этому событию.

Определение поздних сроков наступления событий ведется стро­го в обратном направлении — от завершающего к исходному событию. Исходя из того, что любая разработка должна быть закончена в крат-

чайший срок, поздний срок наступления завершающего события при­нимают равным его раннему сроку наступления и записывают в пра­вый сектор. После этого начинают рассчитывать поздние сроки наступ­ления всех остальных событий ходом справа налево. В правый сектор предшествующего события записывается минимальное значение раз­ности между поздним сроком наступления одного из последующих событий и продолжительностью работы, соединяющей это событие с предшествующим.

Окончив расчеты для всего сетевого графика и заполнив соответ- \ ствующие секторы, отыскивают события с одинаковыми числовыми I значениями левого и правого секторов. Такие события и соединяющие их работы лежат на критическом пути (обозначаются толстой или двой­ными линиями).

Расчет резервов времени событий и работ выполняется по следу­ющему правилу. Для определения резерва времени события R_t следует Ъ из числового значения правого сектора вычесть числовое значение левого сектора этого события.

Для определения полного резерва времени работы R„{i —j} следу­ет из числового значения правого сектора последующего события, в ко­торое эта {i — j) -я работа входит, вычесть числовое значение левого сектора предшествующего i-го события, из которого работа выходит, и продолжительность самой {i — j}-n работы.

Для определения свободного резерва времени работы R_t{i — i —j) следует из числового значения левого сектора последующего собы­тия, в которое работа входит, вычесть числовое значение левого секто­ра предшествующего г-го события, из которого работа выходит, и про­должительность самой {г —)}-й работы, соединяющей эти события.

Оптимизация сетевого графика. Оптимизация сетевого графика представляет собой процесс улучшения организации выполнения ком­плекса работ с учетом установленного срока и использования ресур­сов. Она осуществляется за счет:

■ перераспределения ресурсов, как временных (использование резервов времени), так и материальных и ресурсов рабочей силы;

■ интенсификации выполнения работ критического пути (допол­нительное количество исполнителей и оборудования, материальное стимулирование);

■ параллельного выполнения работ критического пути;

■ изменений в характере комплекса работ.

Оптимизация сетевого графика в зависимости от полноты решае­мых задач может быть условно разделена на частную и комплексную.

Видами частной оптимизации сетевого графика являются:

1 — минимизация времени выполнения разработки при заданной ее стоимости;

2 — минимизация потребляемых ресурсов;

3 — минимизация стоимости всего комплекса работ при заданном времени выполнения проекта.

Комплексная оптимизация сетевого графика — это нахождение оптимума в соотношении величин затрат и сроков выполнения проек­та в зависимости от конкретных целей, ставящих при его реализации.

Наглядно представить процесс изменения резервов времени и по­требности в исполнителях на отдельных этапах выполнения проекта в целом можно с помощью так называемой карты проекта, в которую преобразуется исходная сетевая модель. Перед таким преобразовани­ем на самом сетевом графике вводится дополнительная информация: по каждой работе даются сведения не только о ее продолжительности, но и о потребности в различных категориях работников (рис. 4.7).

Рис. 4.8. Диаграмма трудовых ресурсов

Рис. 4.7. Ввод дополнительной информации:

1 — число конструкторов; 2 — число лаборантов;

3 — число технологов; 4 — число рабочих

Ход преобразования сетевой модели в карту проекта следующий.

Производится оценка потребного количества работников каждой отдельной работы комплекса. После этого сетевая модель преобразу­ется в карту проекта — календарный график.

Критический путь на календарном графике изображается жирной прямой линией вдоль оси абсцисс в масштабе времени (рис. 4.8). Тог­да все остальные работы можно отложить выше и ниже критического пути. Они изображаются тонкими стрелками^ длина которых пропор­циональна продолжительности работ. Пунктирные линии играют вспо­могательную роль (соединение работы с событиями) и дают нагляд­ное представление об имеющихся резервах времени.

Под календарным графиком изображаются диаграммы потребно­сти в работниках каждой категории. Площадь, ограниченная этим гра­фиком, представляет собой суммарную трудоемкость комплекса ра­бот. Как видно из графика, у исходного сетевого графика трудовые ресурсы распределены неравномерно, число занятых работников ко­леблется от 1 до 4.

ВЫВОДЫ

1. Предмет труда в сфере исследований и разработок имеет осо­бый, двойственный характер. У него нет традиционного веще­ственного выражения, но вместе с тем для успешной работы в сфере инноваций определенное значение имеет материаль­ная составляющая предмета труда: сырье, необходимые мате­риалы, полуфабрикаты и т.п.

2. Трудовые процессы, осуществляемые в венчурных фирмах и инновационных отделах, имеют ряд выраженных специфиче­ских черт: вероятностный характер научной и проектной деятельности; они связаны с высокой долей творческих видов труда; однократность, неповторяемость исследований и разра­боток; неотчуждаемый характер конечного продукта труда.

3. Комплексный характер программ развития науки и техники ориентирует всех участников не на промежуточные цели, а на конечные результаты.

4. Основными источниками формирования «портфеля тем» яв­ляются: промышленная конкуренция, комплексные целевые научно-технические программы и прогнозы, прямые договоры с заказчиками, инициативные предложения исследователей и разработчиков, изобретателей.

5. В числе экономических критериев оценки могут использовать­ся: экономический эффект, чистая настоящая стоимость про­екта, внутренняя норма доходности, индекс рентабельности, затраты на разработку и экономическую эффективность раз-

работок, время окупаемости, капитальные вложения, рента­бельность, возможность продажи лицензий, ожидаемый объем продаж нового продукта, коммерческий риск и т.п.

6. Для оценки новизны разработок применяются критерии: акту­альность, перспективность, патентоспособность, научно-техни­ческий уровень, научная значимость и проч.

7. К научно-технической продукции, которая является конечным результатом НИОКР и их отдельных этапов, относятся науч­но-технические отчеты по НИР; комплект конструкторской документации на новые изделия; комплект научно-технологи­ческой документации на конструкционные материалы и т.д.

8. Расчет договорной цены на научно-техническую продукцию проводится на базе нормативной себестоимости, нормативной и дополнительной прибыли с учетом эффективности этой про­дукции.

9. Выполнение заданий тематического плана обеспечивается в процессе объемно-календарного планирования (ОКП) путем Последовательной детализации заданий и доведения их до ис­полнителей.

10. В качестве модели, отображающей процесс выполнения всего комплекса, в системах СПУ используется сетевой график — се­тевая модель. В отличие от ленточного графика, где основным является только один элемент — работа, в сетевом графике имеются два основных элемента — работа и событие.

11. Работа представляет собой либо трудовой процесс, либо про­цесс ожидания (остывание отливок, сушка и т.д.).

12. Событиями называются результаты произведенных работ.

13. Определение поздних сроков наступления событий ведется строго в обратном направлении — от завершающего к исходно­му событию.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Может ли инновационная техника выступать как объект про­гнозирования? Обоснуйте свой ответ.

2. Опишите особенности труда научных и инженерно-техни­ческих работников.

3. Назовите специфические черты трудовых процессов, осуще­ствляемых в венчурных фирмах и инновационных отделах.

4. В чем заключается программно-целевое управление иссле­дованиями и разработками?

5. Назовите виды научно-технических программ.

6. Что является задачей тематического планирования НИОКР? Обоснуйте ответ.

7. Какие экономические критерии используются при оценке НИОКР?

8. Назовите критерии оценки новизны НИОКР.

9. Расскажите о методах определения договорных цен на на­учно-техническую продукцию.

10. Что такое объемно-календарное планирование НИОКР?

11. Какие достоинства имеет построение линейных графиков выполнения НИОКР?,

12. Чем отличается сетевое планирование от линейного?

13. Дайте определение работы, события. В чем их отличие?

14. Какой путь называется критическим?

15. Перечислите правила построения сетевых графиков.

16. Расскажите о последовательности расчетов параметров се­тевой модели.

17. Что понимается под оптимизацией сетевого графика?

18. По каким критериям проводится оптимизация сетевой мо­дели?

ТЕСТЫ

1. Назовите особенности НИОКР как объекта планирования:

а) он не имеет традиционного вещественного выражения;

б) для успешной работы в сфере инноваций определенное
значение имеет материальная составляющая предмета
труда: сырье, необходимые материалы, полуфабрикаты
и т.п.;

в) отчуждаемый характер конечного продукта труда;

г) вероятностный характер научной и проектной деятель­
ности;

д) детерминированный характер научной и проектной дея­
тельности;

е) связаны с высокой долей творческих видов труда;

ж) связаны с низкой долей творческих видов труда;

з) неоднократность, повторяемость исследований и разра­
боток;

и) неотчуждаемый характер конечного продукта труда;

к) однократность, неповторяемость исследований и раз­работок; неотчуждаемый характер конечного продукта труда.

2. Комплексный характер программ развития науки и техни­
ки ориентирует всех участников:

а) на промежуточные цели;

б) конечные результаты.

3. Программно-целевой метод — это:

а) метод управления, предусматривающий организацию
и формирование целевых научно-технических программ;

б) способ разработки плана или его раздела;

в) основополагающее правило, на базе которого осущест­
вляется планирование.

4. Программно-целевое управление исследованиями и разра­
ботками представляет собой:

а) совокупности методов, позволяющих на основе систем­
ного подхода формулировать взаимоувязанную по уров­
ням систему целей и программы их достижения на осно­
ве обеспечения всеми необходимыми ресурсами;

б) метод управления, предусматривающий организацию
и формирование целевых научно-технических программ;

в) способ разработки плана или его раздела;

г) основополагающее правило, на базе которого осущест­
вляется планирование.

5. Задачей тематического планирования НИОКР является:

а) определение наиболее рациональных направлений, про­
блем и тем научных исследований и разработок для вклю­
чения их в тематический план с указанием ответствен­
ных исполнителей, сроков выполнения тем и отдельных
этапов, сметной стоимости работ, ожидаемого экономи­
ческого и других видов эффекта, прибыли;

б) определение наиболее иррациональных направлений,
проблем и тем научных исследований и разработок для
включения их в тематический "план с указанием ответ­
ственных исполнителей, сроков выполнения тем и отдель­
ных этапов, сметной стоимости работ, ожидаемого эко­
номического и других эффектов, прибыли.

6. При планировании научно-технического прогресса в усло­
виях функционирования программно-целевого метода в со-

ответствующих планах находят отражение три необходимых

элемента:

а) задания по решению определенных научно-технических
проблем в виде комплексных программ развития;

б) целевые показатели, отражающие конечные результаты
научно-технической деятельности;

в) необходимые для реализации намеченных программ ре­
сурсы;

г) целевые показатели, отражающие промежуточные ре­
зультаты научно-технической деятельности;

д) задания по решению определенных научно-технических
проблем в виде целевых программ развития.

7. Научная обоснованность тематического планирования мо­жет быть обеспечена в случае:

а) разработки и внедрения новых идей и выявления перс­
пективных НИОКР новой техники;

б) без разработки документации и процедуры отбора новых

тем;

в) внедрение научно-обоснованных методов оценки научно-
технического уровня и эффективности создаваемой тех­
ники и надежной системы технико-экономических обо­
снований НИОКР;

г) разработки системы качественной и количественной
оценки тем и работ «портфеля заказов»;

д) разработки документации и процедуры отбора новых тем;

е) разработки математической модели, определения приори­
тета тем по срокам и оптимизации плана научной орга­
низации;

ж) разработки модели распределения тематики между под­
разделениями;

з) без разработки и внедрения новых идей и выявления пер­
спективных НИОКР новой техники;

8. Для оценки новизны разработок предлагаются критерии:

а) актуальность;

б) время окупаемости;

в) перспективность;

г) чистая настоящая стоимость;

д) патентоспособность;

е) внутренняя норма доходности;

ж) научно-технический уровень;

з) научная значимость.

9. К научно-технической продукции, которая является конеч­ным результатом НИОКР и их отдельных этапов, не отно­сятся: * а) научно-технические отчеты по НИР;

б) комплект конструкторской документации на новые из­
делия;

в) комплект научно-технологической документации на кон­
струкционные материалы;

г) научно-технические отчеты по ОКР.

10. От каких факторов зависит цена на научно-техническую
продукцию:

а) себестоимости;

б) прибыли;

в) налога на имущество;

г) налога на прибыль?

11. Назовите достоинства линейных графиков при планирова­
нии НИОКР:

а) простота;

б) невозможность выявить резервы;

в) наглядность;

г) недостаточно ясная взаимосвязь между работами;

д) возможность рациональной загрузки исполнителей;

е) невозможность применения математических методов;

ж) отражение технологии выполнения работ;

з) возможность адресного распространения между исполни­
телями;

и) громоздкость.

12. Работа представляет собой:

а) либо трудовой процесс, либо процесс ожидания (остыва­
ние отливок, сушка и т.д.);

б) результаты произведенных работ.

13. Первоначальным (исходным) событием в сетевом планиро­
вании называется:

а) событие, не имеющее предшествующих ему работ и отра­жающее начало выполнения всего комплекса;

102.

б) событие, которое не имеет непосредственно следующих за ним работ и отражает конечную цель комплекса.

14. Что называется полным путем в сетевом планировании:

а) путь от исходного до завершающего события. Их может
быть несколько (в сетевом графике);

б) путь, имеющий наибольшую продолжительность?

15. Критический путь сетевого графика — это:

а) путь от исходного до завершающего события. Их может
быть несколько (в сетевом графике);

б) путь, имеющий наибольшую продолжительность.

16. Что называется резервом пути сетевого графика:

а) разность между продолжительностью критического пути
и продолжительностью данного пути;

б) разность между поздним и ранним сроками наступления
события за вычетом продолжительности этой работы?

17. Видами частной оптимизации сетевого графика являются:

а) минимизация времени выполнения разработки при задан­
ной ее стоимости;

б) минимизация потребляемых ресурсов;

в) минимизация стоимости всего комплекса работ при за­
данном времени выполнения проекта;

г) нахождение оптимума в соотношении величин затрат
и сроков выполнения проекта в зависимости от конкрет­
ных целей, ставящих при его реализации.

18. Определение поздних сроков наступления событий ведется:

а) от исходного к завершающему событию;

б) от завершающего к исходному событию.

РАЗДЕЛ II

ПЛАНИРОВАНИЕ

ЭКОНОМИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ

ПРЕДПРИЯТИЯ

ГЛАВА 5

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

ТИПЫ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Планирование в организации может относиться к тому или ино­му типу в зависимости от признака, по которому происходит класси­фикация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

■ степень неопределенности в планировании;

■ временная ориентация идей планирования;

■ горизонт планирования.

Степень неопределенности в планировании. В зависимости от степени неопределенности плановой деятельности системы планиро­вания можно разделить на два типа:

1) детерминированные системы планирования — это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют пол­ную определенность;

2) вероятностные (стохастические) системы планирования — это те, которые предполагают недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации.

Вариантами вероятностных систем планирования являются сле­дующие:

1) планирование, основанное на системе жестких обязательств;

2) планирование под личную ответственность, т.е. полная не­определенность. Менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя;

3) планирование, приспособленное к случайным обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределен­ностью в деятельности фирмы, а с другой — учитывает возможные ва­рианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость.

Временная ориентация идей планирования. Типы планирования по идеям планирования разделяются на четыре типа:

1) реактивное (нацеленное только в прошлое);

2) инактивное (приспосабливающееся только к настоящему);
.3) преактивное (предпочитающее ориентироваться на будущее);
4) интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех луч­
ших идей планирования).

Основной метод реактивного планирования — это генетический подход. Всякая проблема исследуется с точки зрения ее появления и предыдущего развития. Задача: найти в прошлом причину возник­новения проблемы, подавить ее, ликвидировать или сдержать, и проб-лема исчезнет. Экономическая организация воспринимается сторон- никами реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящие в организации за­ранее известно. Управляться она должна сверху вниз при помощи лич­ного авторитета высшего руководителя и его «отцовского» отношения к подчиненным.

К достоинствам реактивного планирования относятся:

■ постоянное обращение к истории, к прошлому опыту, из кото­
рого можно многое почерпнуть;

■ ощущение преемственности, охраняющее от резких и необдуман- ных изменений;

■ сохранение традиций, поддерживающее чувство безопасности у работников предприятия.

Недостатки реактивного планирования заключаются в следую-

щем:

I.Oho рассматривается не как система, а как простая единица, со­вокупность элементов. Вследствие этого оказывается потерянным по­ложительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (на­пример, отдел маркетинга и отдел производства), называемый синергизмом.

2. Планирование производится без достаточного учета объектив­ных обстоятельств сегодняшнего дня и будущих изменений. Оно ус­тупает по своим технологическим качествам, не соблюдается принцип гибкости.

3. Нарушается принцип участия, в планировании участвует толь­ко руководство предприятия.

4. Это планирование увеличивает непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствует их неэффектив­ному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффек­тивность хозяйственной деятельности экономической организации.

В инактивном планировании не считается нужным возвращаться в прошлое и вместе с тем стремиться к движению вперед. Принцип этого планирования: «Планировать минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Предотвращение изменений и сохранение своего «стиля» становятся основной целью организаций, использующих инактивное планирование.

В инактивном планировании большую часть времени занимают собирание фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты — нужно постоянно «держать руку на пульсе».

Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности. Постепен­ные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофи­ческим последствиям, и по крайней мере «смерть» организаций в по­добном случае никогда не бывает внезапной.

Недостатки инактивного планирования:

1) неспособность приспосабливаться к изменениям;

2) слабое использование творческого потенциала сотрудников.

В преактивном планировании ориентируются на будущие изме­нения, стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее, чтобы достигнуть своих целей.

Преактивное планирование ориентируется не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений.

Планирование осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

Основным достоинством преактивного метода является адекват­ная оценка внешней среды и стремление учесть внешние факторы в процессе планирования.

Недостатки преактивного планирования:

■ слабое использование накопленного опыта;

■ недостаточное внимание к повседневным нуждам организации;

■ чрезмерное увлечение новыми методами исследований.
Интерактивное планирование обладает двумя основными чер­
тами:

1) основано на принципе участия и максимально мобилизует твор­ческие способности участников организации;

2) предполагает, что будущее подвластно контролю и в значитель­ной мере является продуктом созидательных действий участников организации. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего.

С интерактивным планированием связаны две основные проб-

емы.,

1. Интерактивное планирование — это скорее идеальное построе­ние, чем практическая модель менеджмента.

2. Даже с теоретической точки зрения экономическая организация, взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна — эффективно приспособиться к нему.

Горизонт планирования. В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

1) долгосрочное;

2) среднесрочное;

3) краткосрочное.

Долгосрочное планирование обычно охватывает длительные пери­оды времени — от 10 до 25 лет.

Среднесрочное планирование конкретизирует ориентиры, опреде­ленные долгосрочным планом (до 5 лет).

Краткосрочное планирование — это разработка планов на 1—2 года. Обычно они включают конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в бо­лее длительных планах. Содержание краткосрочных планов детали­зируется по кварталам и месяцам.

Все три типа планирования должны увязываться между собой и не противоречить друг другу.

ПРОЦЕСС ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

Весь процесс планирования можно разделить на две стадии:

1) разработка стратегии деятельности фирмы, стадия стратегичес­кого планирования;

2) определение тактики реализации выбранной стратегии, опера­тивное или тактическое планирование.

Понятие «стратегия» (греч. «искусство генералов») связано с пра­вильным определением цели для достижения главной задачи.

Стратегия фирмы — это совокупность ее главных целей и основ­ных способов достижения данных целей.

«Тактика» (греч.) — маневрирование.

Тактическое планирование имеет дело с решениями, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегиче­ских целей.

Различия между стратегическим и тактическим планированием:

1) стратегическое планирование — это то, чего хочет добиться орга низация (цели); тактическое планирование — как организация долж­на достигнуть такого состояния (средства);

2) принятие решений на уровне тактического планирования ме­нее субъективно, так как доступна конкретная добротная информация;

3) выполнение тактических решений лучше отслеживается и ме­нее подвержено риску;

4) тактические решения легче оцениваются и могут быть выраже­ны в конкретных цифровых результатах;

5) для тактического планирования характерно тяготение к уров­ням отдельных подразделений.

Процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом (рис. 5.1).

Стратегическое планирование

Рис. 5.1. Процесс планирования на предприятии

Первый этап. Фирма проводит исследования внешней и внутрен­ней среды предприятия. Определяет главные компоненты организа­ционной среды, выделяет те из них, которые действительно имеют зна­чение для предприятия, проводит сбор и отслеживание информации

б этих компонентах, составляет прогнозы будущего состояния сре-, производит оценку реального положения предприятия. Второй этап. Фирма устанавливает ориентиры своей деятельно­сти: видение, миссию, комплекс целей. Иногда этап установления це-лей предшествует анализу среды

Третий этап. Стратегический анализ. Фирма сравнивает цели (же­лаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показа­телей), определяет разрыв между ними. При помощи методов страте­гического анализа формируются различные варианты стратегии.

Четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка.

Пятый этап. Подготавливается окончательный стратегический

план деятельности фирмы.

Шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся средне­срочные планы и программы.

Седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования фирма разрабатывает годичные опера­тивные планы и проекты.

Восьмой и девятый этапы не являются стадиями непосредствен­ного процесса планирования, тем не менее определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать, что органи­зации удалось сделать, реализуя свои планы, и каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс планирования представляет собою замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов до реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

СИСТЕМА ПЛАНОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

Результатом процесса планирования является система планов. План включает основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план — это на­бор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждая часть организации должна играть в процессе достижения целей фир­мы. Процесс планирования сложен и разнообразен.

В рыночных условиях систему планов можно разделить на следу­ющие элементы:

1) стратегический план (генеральный план фирмы);

2) общефирменные планы, составленные в продолжение стратеги­ческого плана и определяющие главные задачи развития организации;

3) оперативные планы организации:

■ общефирменные планы текущей деятельности, рассчитыва мые на один год (объем реализации продукции, себестоимость),

■ текущие планы подразделений;

4) программы и проекты.

Стратегический план включает в себя видение, миссию, общие цели, определяющие место организации в будущем, выбранные стра­тегии действий. Виды стратегического плана: наступательные и обо­ронительные.

Наступательные планы предполагают развитие организации, т. е. производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства.

Оборонительные планы нацелены на удержание своих позиций на рынке и предупреждение банкротства предприятия, обычно созда­ются средними и мелкими предприятиями.

План развития организации является продолжением наступатель­ного плана и включает в себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности предприятия. Этот план опре­деляет пути выхода на новые позиции и должен давать ответы на сле­дующие вопросы:

■ каковы будут условия спроса в будущем и какие товары нужны потребителям;

■ каков должен быть характер внутренних элементов организации;

■ какими новыми видами продукции должна быть наполнена но­менклатура предприятия;

■ каковы должны быть методы предупреждения ошибок при вло­жении капитала и разработке новой продукции;

■ каков должен быть диапазон экономических ресурсов;

■ каковы должны быть организационные способы создания новых производств?

Чаще всего план развития называется бизнес-планом.

Ликвидационный план — один из вариантов продолжения оборо­нительного плана. Он включает рекомендации по избавлению от не­нужных организации элементов.

Программы и проекты. Целью программы может быть совершен­ствование технологии, организация контроля качества, учет движения запасов и др. Программы определяют развитие одного из важных ас­пектов экономической жизни организации.

Проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на опре­деленный аспект жизнедеятельности и развития организации, они

имеют определенную смету, график выполнения, включают техниче­ские и финансовые параметры, отличаются высоким уровнем кон­кретной проработки. \ В условиях централизованной экономики на уровне предприятия разрабатывались следующие основные виды планов по срокам: 1) долгосрочные (10—15) с разбивкой по 5 лет; \ 2) перспективные планы (5 лет) с разбивкой по годам; \ 3) текущий годовой с разбивкой по кварталам (3 месяца); 4) оперативно-производственные (один месяц). Основные разделы плана:

1. Производство и реализация продукции.

2. Техническое развитие и организация производства.

3. Повышение эффективности производства.

4. Труд и кадры.

5. Плановые нормы и нормативы.

6. План материально-технического снабжения.

7. План капстроительства.

8. План социального развития.

9. План рационального использования ресурсов и охраны окру­жающей среды.

10. План по себестоимости, прибыли, рентабельности.

И. Финансовый план.

Разработка плана осуществлялась на базе выделения ведущих раз­делов плана. Все остальные разделы носят подчиненный характер, и их выполнение обеспечивает план производства и реализации продукции.

5.4. ОРГАНИЗАЦИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

Внутрифирменное планирование приводит к положительным ре­зультатам, если процесс планирования с самого начала правильно орга­низован.

Схемы планирования. Что представляет собой содержание и по­следовательность процесса планирования?

Крупное предприятие осуществляет процесс планирования в це­лом, фирмы более скромных размеров упрощают процесс планирова­ния, сводя его к составлению пятилетнего стратегического плана и го­дичных оперативных планов.

Три варианта последовательности разработки плана:

1) стратегический план —> тактический план;

2) оперативные планы —> стратегические планы;

ИЗ

3) стратегический и оперативный планы разрабатываются одно­
временно. Но при этом есть один недостаток — преобладание опера­
тивных планов над стратегическими.

Сначала составляются схемы планирования. Схема — это воспро­изводство процесса планирования в календарной последовательности. Схемы могут быть в виде диаграмм, таблиц, графических цепочек и т.д.

Организационные структуры планирования. В процессе плани­рования принимают участие:

■ высшее руководство организации;

■ команда плановиков;

■ руководители и специалисты подразделений.

Высшее руководство является архитектором процесса планиро­вания, определяет его основные фазы и последовательность планиро­вания.

Плановики осуществляют оценку и анализ внешней и внутрен­ней среды предприятия, участвуют в составлении прогнозов будуще­го фирмы, советуют и консультируют по вопросам техники планиро­вания, помогают высшим менеджерам в организации и проведении учебы по планированию.

Руководители и специалисты подразделений занимаются разра­боткой оперативных планов, также проводят анализ внутренней и внешней среды организации, составляют прогнозы.

Стратегические хозяйственные центры. В последние годы де­централизация внутрифирменного планирования осуществляется сле­дующим образом:

1) весь круг деятельности организации делится на основные сегменты — происходит «стратегическая сегментация»;

2) перераспределяются стратегические полномочия в пользу ру­ководителей сегментов;

3) формируется стратегический хозяйственный центр (СХЦ) на уровне отдельного подразделения. Он занимается разработкой и реа­лизацией собственных стратегических планов.

Достоинства СХЦ:

■ позволяет наиболее точно учесть условия хозяйствования на уровне отдельных крупных подразделений;

■ в рамках СХЦ сокращается время прохождения основной ин­формации, ускоряется принятие решений;

■ существование СХЦ делает возможным более широкое участие работников в планировании своей деятельности.

Недостатки СХЦ:

■ информационная перегруженность высшего руководства ком­
пании резко возрастает, так как источником информации становятся

несколько сегментов;

■ возникает угроза, что сама стратегия и тактика действий орга­
низации окажутся ненужными;

■ появляется опасность размывания общефирменных целей.
Функции и структура плановой команды. Служба планирования

принимает участие в разработке стратегии фирмы, прояснении ее ос­новных целей. Однако осуществляют эту функцию плановики, высту­пая в роли советников, консультантов. Окончательные решения, свя­занные с утверждением стратегии, принимает высшее руководство.

Плановики, наряду с другими специалистами, осуществляют ана­лиз и проводят оценку внешней и внутренней среды фирмы..

Вместе с менеджерами плановики участвуют в составлении про­гнозов относительно будущего фирмы, занимаются подготовкой про­гнозной части окончательного плана.

Плановики дают советы и консультации по вопросам техники пла­нирования, способствуют распространению профессиональных мето­дов планирования.

Плановая служба помогает высшему менеджменту в организации и проведении учебы, необходимой для того, чтобы все участника пла­нирования были готовы к внедрению эффективных нововведений в деятельности фирмы.

Личные качества плановика. Несмотря на то что плановик не об­ладает правом принятия решений по планированию, он является очень важной фигурой в определении содержательного и организа-- ционного аспектов планового процесса. Необходимость предвидеть и оформлять будущее организации предъявляет ряд серьезных требо­ваний к личным качествам плановика. Он должен:

■ быть хорошим теоретиком, обладать навыками абстрактного мышления и в то же время обладать свойствами дипломата;

■ ощущать стиль фирмы, уметь применять свои знания в разра­ботке политики фирмы;

■ хорошо владеть разнообразными технологиями планирования;

■ уметь общаться на профессиональном уровне со специалиста­ми различного профиля, работающими в организации: эконометрика-ми, маркетологами, финансистами, администраторами и" др.;

■ обладать опытом работы в предпринимательской сфере, будь это

фирма, в которой он работает в настоящее время, или другая экономи­ческая организация. Желательно иметь опыт управленца;

■ быть зрелым, глубоким человеком во всех отношениях: деловом,
техническом, личном.

Полезным для организации является привлечение консультанта по планированию.

Консультант по планированию в ходе работы помогает советами по организации и содержанию планирования. Консультант обязан об­ладать четким и глубоким знанием теории и практики внутрифирмен­ного планирования, вызывать уважение и доверие, чтобы иметь воз­можность выполнять в спорных случаях функцию третейского судьи.

К обязанностям консультанта относятся:

■ помощь в подготовке решений по планированию;

■ обучение и консультирование высшего руководства по вопро­сам планирования;

■ советы в организации совещаний по планированию, помощь в подведении итогов совещаний;

■ рекомендации по составлению плановой документации.

5.5. ДИАГНОСТИКА ГОТОВНОСТИ СИСТЕМ К ПЛАНИРОВАНИЮ

Если система планирования внутренне сбалансирована, она обес­печивает эффективность в том случае, если этой задаче отвечают все ее важнейшие компоненты.

Поэтому за определением и выбором наиболее адекватной систе­мы должен последовать комплексный диагноз потенциальных возмож­ностей либо по меньшей мере диагноз готовности системы. Такой ди­агноз следует проводить перед каждым существенным изменением системы управления.

1-й этап — оценка существующей системы управления (цифрой «10» оценивается система, полностью удовлетворяющая потребностям фирмы; рис. 5.2).

2-й этап — оценка существующих возможностей фирмы.

Так будет получен профиль готовности системы, благодаря кото­рому можно составить скоординированную программу проведения необходимых организационных изменений.

ВЫВОДЫ

1. В зависимости от степени неопределенности плановой деятель­ности системы планирования в организации можно разделить на два типа: детерминированные и вероятностные (стохасти­ческие) системы.

Рис. 5.2. Диагностика систем предприятия

2. Типы планирования по идеям планирования разделяются на четыре: реактивное (нацеленное только в прошлое); инактив-ное (приспосабливающееся только к настоящему); преактив-ное (предпочитающее смотреть только в будущее); интерактив­ное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

3. В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охва­тывают планы, составленные организацией, планирование раз­деляют на три типа: долгосрочное; среднесрочное; краткосроч­ное.

4. Весь процесс планирования можно разделить на две стадии: разработка стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и определение тактики реализации выбранной стратегии (оперативное или тактическое планирование).

5. Различия между стратегическим и тактическим планирова­нием:

■ стратегическое планирование — это то, чего хочет добиться организация (цели); тактическое планирование — как органи­зация должна достигнуть такого состояния (средства);

■ принятие решений на уровне тактического планирования ме­нее субъективно, в связи с доступностью конкретной инфор­мации;

■ выполнение тактических решений лучше отслеживается и ме­нее подвержено риску;

■ тактические решения легче оцениваются и могут быть выра­жены в более конкретных цифровых результатах;

■ для тактического планирования характерно тяготение к уров­ням отдельных подразделений.

6. В рыночных условиях систему планов можно разделить на сле­
дующие элементы:

1) стратегический план (генеральный план фирмы);

2) общефирменные планы, составленные в продолжение стра­тегического плана и определяющие главные задачи развития организации;

3) оперативные планы организации:

■ общефирменные планы текущей деятельности, рассчитыва­емые на один год (объем реализации продукции, себестои­мость),

■ текущие планы подразделений;

4) программы и проекты.

7. Три варианта последовательности разработки плана на пред­
приятии:

1) стратегический план —» тактический план;

2) оперативные планы -> стратегические планы;

3) стратегический и оперативный планы выполняются одно­временно.

8. В процессе планирования на предприятии принимают участие высшее руководство организации; команда плановиков; руко­водители и специалисты подразделений.

9. В последние годы происходит децентрализация внутрифирмен­ного планирования: формируется стратегический хозяйствен-

ный центр (СХЦ) в ранге отдельного подразделения. Он зани­мается разработкой и реализацией собственных стратегичес­ких планов.

10. Служба планирования принимает участие в разработке стра­тегии фирмы, прояснении ее основных целей. Осуществляют эту функцию плановики, выступая в роли советников и кон­сультантов; Окончательные решения, связанные с утвержде­нием стратегии, принимает высшее руководство.

11. Диагноз готовности систем планирования необходимо прово­дить перед каждым существенным изменением системы управ­ления.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Назовите типы внутрифирменного планирования в зависи­мости от степени неопределенности в планировании. Объяс­ните их достоинства и недостатки.

2. Какие типы внутрифирменного планирования вы знаете по временной ориентации идей планирования? Дайте поясне­ния. Назовите их достоинства и недостатки.

3. Что такое горизонт планирования? Какие типы планирова­ния можно назвать в зависимости от него?

4. Укажите различия между тактическим и стратегическим планированием. Обоснуйте свою точку зрения.

5. Что представляет собой процесс планирования на предпри­ятии? Из каких стадий он состоит? Расскажите подробнее.

6. Что является результатом процесса планирования? На ка­кие элементы в рыночных условиях можно разделить сис­тему планов предприятия?

7. Чем программы отличаются от проектов в системе планов предприятия?

8. Назовите варианты последовательности разработки плана на предприятии. Поясните их достоинства и недостатки.

9. Кто на предприятии принимает участие в процессе плани­рования? Поясните роль каждого.

10. Что такое стратегический хозяйственный центр? Назови