Классификация стратегических альянсов

Классификация стратегических альянсов предложена на рис. 3.2.

Рис. 3.2. Классификация стратегических альянсов

Транснациональные альянсы предполагают сборку, иногда сбыт одним партнером продукции другого, иностранного производителя.

Вертикальные альянсы предполагают партнерские отношения, работу в смежных звеньях цепочки производства продукта.

Межотраслевые альянсы - соглашения компаний из разных отраслей, выпускающих не связанные общей производственной цепочкой продукты.

Интеграционные альянсы заключаются с целью добиться эффекта масштаба производства.

Псевдоконцентрационные альянсы предполагают общую разработку, производство и реализацию продукта, принадлежащего всем партнерам.

Комплиментарные альянсы предполагают партнерские отношения, разработку и производство продукции одним партнером, а реализацию - через каналы другого.

По участию в собственности выделяют альянсы:

- с участием в собственности – включают в себя совместные предприятия и миноритарное участие в акционерном капитале партнера;

- не предполагающие общей собственности - совместные исследовательские и маркетинговые проекты.

По характеру открытости выделяют:

- официальные альянсы – партнеры официально информируют общественность о своих совместных деловых отношениях;

- неофициальные альянсы – совместная деятельность не афишируется.

В настоящее время не существует единой градации альянсов по типу организации, так как этот способ сотрудничества находится в стадии активного развития. Эксперты предлагают учитывать следующие основные типы организации альянсов:

1) совместное предприятие – создается двумя и более компаниями-партнерами новое, юридически независимое предприятие, содействующее достижению их общих экономических интересов;

2) соглашение о научно-исследовательских работах и совместном развитии – партнеры устанавливают контрактные отношения с взаимными обязательствами финансировать научно-исследовательские работы в целях разработки новых продуктов или технологических проектов;

3) долгосрочное соглашение о совместном использовании производственных мощностей и сбыте продукции – партнеры имеют вертикальный характер взаимоотношений и часто приходят к согласию об осуществлении специализированных научно-исследовательских проектов;

4) соглашение о регулировании передачи технологий – партнеры совместно разрабатывают новые продукты и расширяют ассортимент и потребительские свойства на уже известном рынке;

5) лицензирование - контрактные обязательства партнеров между собой по односторонней передаче технологий одной компании другой за определенную плату.

Создание, функционирование и развитие стратегического альянса характеризуется определенной внутренней логикой, понять и использовать которую возможно на основе выделения стадий его жизненного цикла (см. табл. 3.1).

Одна или несколько крупных фирм, достигая конкурентоспособности на мировом рынке, распространяет свое влияние и деловые связи на ближайшее окружение, постепенно создавая устойчивую сеть из лучших поставщиков и потребителей. Успехи такого окружения положительно влияют на дальнейший рост конкурентоспособности всех участников этой группировки компаний.

Таблица 3.1

Стадии жизненного цикла стратегического альянса

Чтобы стратегический альянс состоялся как жизнеспособная, самодостаточная, успешная и эффективная организация, необходимы следующие условия:

1) инициатива - инициативные и влиятельные люди из числа предпринимателей, структур власти, общественных организаций, учебных заведений, способные своим авторитетом, умом, организаторскими способностями и знаниями сплотить, заинтересовать и на деле доказать полезность альянсов для самих их членов и для региона;

2) инновации - новые технологии в организации производства, сбыта, управления, финансирования, способные открыть новые возможности в конкурентной борьбе;

3) информация - доступность, открытость, обмен знаниями; создание баз данных, позволяющих получать преимущества в доступе к рынкам предметов труда, сбыта продукции, квалифицированной рабочей силы;

4) интеграция - использование новых технологий сотрудничества фирм на отраслевом и территориальном уровнях при поддержке научных структур и органов власти;

5) интерес - основное условие жизнедеятельности предпринимательской или общественной структуры - предполагает наличие заинтересованности участников альянса и получение ими определенной экономической выгоды.

Важное условие - наличие региональной стратегии. Развивать стратегические альянсы в отрыве от развития региона в целом неэффективно.

Общие особенности, присущие стратегическим альянсам:

- вхождение в состав крупного предприятия-лидера, определяющего общую стратегию всей системы;

- преимущественно территориальный подход при создании;

- устойчивый и долговременный характер хозяйственных связей между его участниками;

- кооперативность в деятельности хозяйствующих субъектов для обеспечения своей конкурентоспособности;

- инновационная направленность деятельности.

Стратегические альянсы имеют большое значение в рамках регионального развития и повышения конкурентоспособности, поскольку региональные экономики специализированы в различной степени. Конкурентные преимущества регионов лучше всего рассматривать с точки зрения конкурентных преимуществ конкретных отраслей в рамках региона в результате создания альянсов.

Для экономики области стратегические альянсы выполняют роль точек роста внутреннего рынка региона. Вслед за первым зачастую образуются новые альянсы, и конкурентоспособность региона в целом повышается. Она держится именно на сильных позициях отдельных альянсов. Вне их даже самая развитая экономика имеет только посредственные результаты. Стратегические альянсы создают для субъектов экономических отношений большие преимущества:

- для бизнеса улучшается кадровая инфраструктура, снижаются издержки, появляются возможности более успешного выхода на новые рынки;

- происходит свободный обмен информацией и быстрое распространение новшеств по каналам поставщиков или потребителей, имеющих контакты с многочисленными конкурентами;

- инновационно-индустриальное развитие малого предпринимательства;

- растет инвестиционная привлекательность региона, имеется возможность регулирования инвестиционных потоков и оценки эффективности их вложений на основе приоритетности развития региональных альянсов;

- развитие инновационного потенциала посредством быстрого распространения инноваций во всех предприятиях альянса;

- возможность целенаправленной переориентации убыточных предприятий региона;

- развитие альянсов способствует увеличению численности налогоплательщиков и налогооблагаемой базы, взаимодействию с бизнесом, появлению реального механизма для диверсификации экономического развития региона.

Стратегические альянсы в настоящее время - перспективное направление взаимовыгодного сотрудничества во многих отраслях деятельности. Их создание - объективная и актуальная тенденция, получающая все большее распространение как условие обеспечения устойчивой стратегической позиции для компаний-партнеров, представляющих разные отрасли и сферы бизнеса.

Стратегические альянсы - новая форма интеграции компаний и корпоративного роста - активно развиваются с 1980-х гг. Подобный интерес обусловлен изменением в их рамках характера межфирменных отношений. Во взаимодействии фирм на уровне существующих рынков, товаров и услуг акцент переносится с конкуренции на партнерство. Оборотная сторона данного процесса - ужесточение конкуренции между фирмами за право обладания возможностями, позволяющими воздействовать на развитие уже существующих и новых рынков товаров и услуг, формируя их. Уникальность международных стратегических альянсов заключается в совмещении партнерства на уровне существующих рынков и конкуренции за лидерство на перспективных рынках.[22]

Совмещение открытого сотрудничества и скрытой конкуренции обусловливает высокий уровень затрат, связанных с координацией межфирменного взаимодействия в рамках стратегических альянсов. Эти затраты компенсируются сочетанием в рамках альянсов гибкости (обеспечивает стратегическую независимость партнеров) и прочности межфирменных связей (обеспечивает существование каналов перераспределения материальных и нематериальных ресурсов, в частности, ключевых компетенций взаимодействующих компаний).

Альянс - более свободная форма объединения - позволяет взаимно использовать важные ресурсы; требует меньше инвестиций, оставляет возможность для относительно безболезненного разрыва объединяющихся сторон.

Компании, диверсифицирующие свой бизнес через поглощение или создание новых бизнес-единиц, стремятся создавать различные направления бизнеса, чтобы обеспечить синергетический эффект. Он может выражаться либо в оптимизации использования основных ресурсов, либо в применении в различных бизнес-единицах базовой компетенции компании.

3.3. Зарубежный и отечественный опыт создания и функционирования стратегических альянсов

Япония занимает второе после США место по числу международных стратегических альянсов. В них участвуют компании из этой страны. Анализ зарубежного опыта создания стратегических альянсов в глобальных отраслях позволяет выделить несколько типов соглашений о межфирменном партнерстве.[23]

Особое место занимает объединение корпорациями усилий для передачи технологий и проведение совместных НИОКР - научно-исследовательские стратегические альянсы. Примеры международных стратегических альянсов в области НИОКР, созданных в 1990-х гг. с участием японских компаний: совместная разработка и производство группой японских компаний во главе с Mitsubishi Heavy Industries и американской корпорацией Lockheed Martin истребителя FS-X; альянс Peugeot-Citroen и Toyota Motor для производства микролитражных автомобилей для европейского рынка; совместная разработка экранов для мобильных телефонов японской и южнокорейской фирмами Nikon и Samsung соответственно.

Второй тип соглашений о межфирменном партнерстве - стратегические альянсы, нацеленные на приобретение производственных компетенций через организацию совместных проектов с лидерами отраслей. Примеры таких альянсов, созданных в 1990-х гг. с участием японских компаний: совместное производство в США оптической техники фирмами Hitachi и Clarity Group; в Китае - малолитражных автомобилей японской и китайской фирмами Nissan Motor и Dongfang; в России - экскаваторной техники российской фирмой "Кранэкс" и ее японским конкурентом Komatsu.

Третий тип международных стратегических альянсов - соглашения о совместных операциях в области маркетинга. Примеры участия японских фирм в подобных альянсах в 1990-х гг.: сотрудничество японской телекоммуникационной компании NTT-DoCoMo и крупнейшего американского интернет-провайдера AOL с целью расширения зоны действия предоставляемых ими услуг; продвижение на японский рынок универсальной торговой компанией Mitsubishi Corp. компьютерного сетевого оборудования канадской фирмы Taimstep; соглашение между американской компанией Allison Transmission и японской компанией Aishin Seiki о продвижении продукции американской компании на японских и азиатских рынках. Такие альянсы направлены на приобретение опыта проникновения и работы на новых рынках, доступ к которым осложнен различными барьерами или присутствием крупных и влиятельных конкурентов (например, на рынках аэрокосмической техники).

В последние годы наблюдается тенденция к росту числа альянсов. Предмет их сотрудничества - инновационная деятельность (см. табл. 3.2).

Стратегические альянсы финансового характера связаны с передачей (продажей) акций одной компании другой и вплотную подходят к форме слияний и поглощений. Так, японская автомобилестроительная индустрия в 1990-е гг. переживала серьезные трудности; после пика продаж в 1990 г. (7,78 млн. машин) в Японии началось падение спроса на автомобили, усугубившееся увеличением налога на потребление. К 1999 г. уровень объема продаж снизился до 5,86 млн. машин. Это обстоятельство привело к объединению Toyota Jidosha с Daihatsu Jidosha, Hino Jidosha и Yamaha Jidosha. В этих фирмах компания Toyota Jidosha имеет 51,2, 33,8 и 5,4% акций соответственно. Такой альянс создал дополнительные конкурентные преимущества участвующим компаниям на внутреннем и мировом рынках. Основной конкурент Toyota Jidosha - Nissan Jidosha - в 1999 г. нашел партнера для организации альянса за рубежом — французскую компанию Renault. Кооперация с ней охватывает сферу производства, продаж и разработок автомобилей. В 1999 г. начал формироваться альянс Mitsubishi Jidosha со скандинавской компанией - производителем грузовиков Volvo (предложение которой составило 5%), но по ряду причин этот проект оказался несостоятельным. Mitsubishi Jidosha предпочла переориентироваться на Daimler-Crysler (предложение 34%). Mazda Jidosha в развитие сложившихся ранее связей с Ford в 1996 г. передала американской стороне 33,4% своих акций. Isuzu Jidosha и Suzuki Jidosha в качестве партнера по альянсу выбрали компанию General Motors (GM), которая увеличила свою долю в Isuzu Jidosha до 49% в 1998 г. и в Suzuki Jidosha — до 20% в 2000 г. О вступлении в данный альянс с GM заявила также Fuji Jukogyo (Subaru), получившая от американской стороны инвестиции в размере 21% ее капитала.

Таблица 3.2

Число стратегических альянсов, созданных с участием крупнейших

технологических компаний в период с 2005 по 2011 гг.

Таким образом, семь из восьми основных автомобилестроительных компаний Японии вступили в финансовые и другие отношения сотрудничества с иностранными, в основном американскими, фирмами. Только Honda Jidosha формально имеет полную финансовую независимость от конкурентов. Но и она длительное время сотрудничает с GM по поставкам моторов и обмену новейшими технологиями.

Стратегические альянсы по-прежнему остаются нестабильными структурами в мировом пространстве. Анализ деятельности 880 альянсов, проведенный в Западной Европе, Японии и США, показал: менее 40% стратегических партнерств сохраняли силу дольше четырех лет и лишь 15% из них преодолели десятилетний рубеж. Две трети альянсов испытывают трудности в первые два года своего существования.

Стратегические альянсы включают в себя все типы компаний и имеют разнообразные формы. В них могут участвовать как крупные многонациональные корпорации, так и мелкие компании всех отраслей промышленности и сферы услуг. Сложный характер альянсов отразился в многообразии юридических форм, которые они могут принимать: совместные предприятия, лицензирование, соглашение о научно-исследовательских работах и совместном развитии, долгосрочное соглашение о совместном использовании производственных мощностей и сбыте продукции, соглашение о регулировании передачи технологий.

Объединение усилий возможно как на формальной, так и неформальной основе. В одних случаях фирмы заключают договоры, где подробно расписываются различные аспекты взаимодействия между сторонами: от совместного маркетинга до политики выполнения совместных проектов. В других случаях юристы идут по пути создания неформальных альянсов, когда взаимодействие осуществляется без каких-либо официальных соглашений и без письменного закрепления обязательств каждой стороны.[24]

Во всех странах, где встречается подобный вид объединения компаний (США, страны Европы, Япония и др.) существует специфическая законодательная база, регламентирующая эту форму коммерческой деятельности. Для альянсов не существует ни особой юридической формы, ни определенного законного определения. Поэтому оформление законодательной базы весьма сложное дело. Но пути решения этой проблемы существуют. Например, созданная в 1967 г. во Франции особая юридическая форма для определения взаимоотношений между компаниями — Объединение экономических интересов (ОЭИ) - позволяет образовывать юридические единицы без внесения взноса в капитал образующегося филиала, имеет право заключать договоры. Однако при этом партнеры должны в полной мере нести солидарную ответственность за принятые обязательства. К тому же деятельность ОЭИ прозрачна для налоговых органов: все прибыли и убытки, полученные от ее деятельности, проходят по балансам основных компаний-партнеров. Пример французских объединений экономических послужил основой для создания в Европейском Союзе в 1985 г. Европейского объединения экономических интересов.

Тактики реализации подхода интеграции к созданию стратегического альянса:

- внезапное поглощение (blitzkrieg tender offer) - быстрая скупка акций (bust-up takeover), выкуп контрольного пакета акций с привлечением залога (leveraged buyout);

- медвежьи объятия (bear hug) - очень выгодное предложение о поглощении компании, сделанное ее директорам, против которого не возражают акционеры;

- навязанная сделка (cram-down deal) - покупка компании через заемные средства, когда у акционера нет другой альтернативы как принять невыгодные для себя условия;

- «стратегия леди Макбет» (Lady Macbeth strategy) - тактика поглощения, когда компания сначала выступает в роли «белого рыцаря», а затем объединяется с враждебным поглотителем.

Основные особенности стратегических альянсов:

- глубокое и долгосрочное сотрудничество;

- не являются юридическим объединением в одну компанию;

- подразумевают: сохранение собственных стратегических целей; совместные стратегические инициативы;

- обеспечивают разделение рисков;

- объединяются существующие компетенции, совместно создаются новые;

- осуществляются совместные операции на глобальном рынке;

- подразумевается относительная подгонка корпоративных культур;

- могут объединять совершено различных по профилю рыночных операторов, организации, производящие знания, любые другие услуги, университеты.

Развитие новых производственных структур получило широкое распространение в странах Европейского Союза (Австрии, Италии, Германии, Франции и др.), в развивающихся странах (Нигерии, Чили, Китае), арабском мире (Марокко, Иордании, Сирии, Ливане, Египте, Саудовской Аравии, Объединенных Арабских Эмиратах и др.). Происходящие в мировой практике процессы интеграции повлияли и на экономическую ситуацию в России. Стратегические альянсы для нее потенциально столь же актуальны, как и для мировой экономики. Но в количественном отношении отечественные компании существенно отстают по числу заключаемых партнерств (см. табл. 3.3). В Европе насчитывается не менее 800 подобных межкорпоративных образований; в российской экономике их значительно меньше.[25]

Таблица 3.3

Активность российских компаний в области создания

стратегических альянсов

Пример стратегического альянса в сфере транспорта - союз ОАО «РЖД» и УК «Петропавловск». Его основная цель - совместное развитие транспортной инфраструктуры Дальнего Востока. В соответствии со стратегическим партнерством, стороны будут взаимодействовать в ходе реализации крупных транспортных проектов на территории Дальнего Востока (строительство международного железнодорожного моста через реку Амур в Еврейской автономной области, а также ветки Шимановская - Гарь - Февральск в Амурской области).

Неразвитость и ограниченность практики стратегических альянсов с участием российских компаний обусловлена не экономическими факторами. Как и в мировой экономике, российский бизнес действует в рамках объективных процессов консолидации основных отраслей, растущего значения инновационных составляющих в обеспечении конкурентоспособности компаний (т.е. в рамках объективных предпосылок, провоцирующих даже конкурентов к выстраиванию партнерских отношений), поиска основы для совместных проектов.

Основные сценарии развития данного интегрированного формирования приведены ниже.

1. Развод – причиной становятся как ошибки в базовых расчетах совместного проекта, так и неспособность управленческих команд и их лидеров работать вместе. Например, «Альянс–1420», в состав которого вошли Объединенная металлургическая компания и ОАО «Северсталь», неправильно рассчитал реальный платежеспособный спрос на трубы.

2. Альянс создается под конкретный проект и по его окончании распадается (либо переходит в вялотекущий режим). Пример - партнерство между ТПК «Бытовая электроника "Сокол"» и «Студия Артемия Лебедева». Результат этого союза - разработка дизайна телевизоров «Фаворит».

3. Альянс может рассматриваться как первый шаг к слиянию или поглощению. Например, немецкий концерн Continental AG, занимающий четвертую позицию на мировом рынке производства шин, и Московский шинный завод, подписав договор о создании совместного предприятия, увеличил в 3 раза объем российских продаж на момент создания совместного предприятия.

Вопросы для самопроверки

1. Какие способы активизации и совершенствования бизнес-среды региона существуют в мировой практике?

2. В чем заключается уникальность стратегических альянсов как формы экономической интеграции?

3. Раскройте понятие стратегического альянса с различных авторских позиций. На каких сущностных характеристиках данной формы партнерских отношений акцентируют внимание авторы?

4. Какие существуют критерии для классификации стратегических альянсов? Раскройте особенности основных классификационных групп стратегических альянсов.

5. Раскройте содержание основных стадий жизненного цикла стратегического альянса. Какие условия необходимы для обеспечения жизнеспособности стратегического альянса?

6. Как стратегические альянсы влияют на процессы регионального развития? Объясните действие данного механизма.

7. Какие мотивы контрагентов обусловливают вступление в стратегический альянс?

8. Раскройте особенности основных типов соглашений о межфирменном партнерстве в зарубежной практике. Что может быть использовано как опыт в отечественной практике хозяйствования?

9. Почему стратегические альянса остаются нестабильными структурами в мировом пространстве?

10. Какие юридические формы может принимать стратегический альянс в зарубежной практике? Какие особенности нормативной базы стратегических альянсов характерны для отечественной практики?

11. Какие тактики используются контрагентами в процессе создания стратегических альянсов?

12. Чем обусловлена неразвитость и ограниченность практики стратегических альянсов с участием российских компаний?

13. Какие сценарии развития стратегических альянсов имеют место в российской практике?

14. Подготовьте аналитическую записку по вопросу отраслевых особенностей формирования и развития стратегических альянсов в России.

Литература

1. Harvard Business Review. Идеи, которые работают. Стратегические альянсы. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008.

2. Аксенов В.С. Мировой финансовый кризис и экономическая безопасность России: анализ, проблемы и перспективы / В.С. Аксенов, М.И. Гельвановский, Ю.Н. Нестеренко и др. – М.: Экономика, 2010.

3. Барышева А.В. Трансформация факторов экономического развития и конкурентоспособность / под общ. ред. А.В. Барышевой. – М.: МАКС Пресс, 2008.

4. Гарретт Б., Дюссож П. Стратегические альянсы. М.: ИНФРА-М, 2009.

5. Грант Р. Современный стратегический анализ. 7 изд.– СПб.: Питер, 2012.

6. Друкер П.Ф. Задачи менеджмента в XXI веке. - М., 2011.

7. Кантер Р.М. Преимущества сотрудничества: искусство альянсов. Стратегические альянсы. - М., 2008.

8. Маршалл А. Основы экономической науки. – М.: ЭКСМО, 2010.

9. Портер М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов / М. Портер. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2011.

10. Портер М. Конкуренция / М. Портер. – М.: Вильямс, 2012.

11. Уоллес Р. Стратегические альянсы в бизнесе: технологии построения долгосрочных партнерских отношений и создании совместных предприятий: Пер. с англ. – М.: Добрая книга, 2010.