Управление конфликтами

На любом уровне, в любом звене управленческой деятельно­сти, каких бы масштабов она ни достигала: от маленькой органи­зации, состоящей из нескольких человек, вплоть до крупных, со­стоящих из несколько десятков и сотен тысяч человек, руководи­телям приходится сталкиваться с конфликтами¹. Это ставит их перед необходимостью овладеть умениями в процессе осуществ­ления управленческой деятельности и навыками управленческого воздействия на развертывающиеся конфликтные ситуации.

Базисным для управления конфликтными ситуациями является понимание социального конфликта как такого типа социальных взаимодействий, который характеризуется противоборством со­циальных субъектов (индивидов, групп, общностей и т.д.), обу­словленным противоречием их потребностей, интересов, целей, а также социальных статусов, ролей и функций, и ориентирован­ным на достижение вознаграждения путем навязывания своей во­ли, подчинения, ослабления, устранения, а в некоторых случаях и уничтожение соперника, стремящегося добиться того же возна­граждения.

Технология управления конфликтами весьма разнообразна, она включает в себя несколько взаимосвязанных социально-психологических действий, составляющих в своей совокупности определенные стандарты поведения, позволяющие избегать кон­фликтов и умело разрешать последние, когда они возникают.

Несомненно, первым социально-психологическим действием, создающим предпосылку разрешения конфликта, является умение руководителя определить, в чем заключены истинные причины конфликтного противостояния. Необходимо иметь в виду, что ис­тинная причина конфликта довольно часто скрывается одной или обеими конфликтующими сторонами. Нередко в межличностном конфликте стремление избавиться от конкурента или занять его

¹ Под конфликтом в данной работе понимается определенное социальное противоречие, основанное на разности потребностей и интересов людей, перерас­тающее в противоборство.

место, задетое самолюбие или обида маскируется заботой о деле, принципиальностью, желанием исправлять неблагоприятную в каком-то отношении ситуацию. В таких случаях срабатывает пси­хологический механизм самозащиты: ведь никому не хочется вы­глядеть в глазах окружающих склочником, инициатором ссоры, поэтому и продумывается и пускается в оборот какой-нибудь «благородный» мотив. Для руководителя важно в данном случае внимательно изучить конфликтующих и попытаться снять напря­женность в их взаимоотношениях. Одним из надежных способов предотвращения межличностных конфликтов — это умение ме­неджера, управленца, руководителя соблюдать принципы «соци­альной дистанции» во взаимоотношениях с другими людьми. Це­лесообразность данной дистанции определяется пределом психо­логического сближения, он не должен быть никогда достигнут, необходимо всегда оставлять возможность движения для после­дующего сближения.

Вторым важным методом предотвращения конфликтов явля­ется следование «правилу разнообразия». Чем больше взаимной заинтересованности партнеров по общению, чем разнообразие их интересы и чем больше совпадения этих интересов, тем значи­тельнее ресурс сотрудничества, тем меньше возможностей для возникновения конфликтного противостояния. Если же интересы, связывающие людей очень узки и ограничены, то база возможных конфликтов между этими людьми существенно расширяется. По­этому одним из важнейших способов предотвращения межлично­стных конфликтов является правило, согласно которому во взаи­модействиях двух людей необходимо не сводить друг с другом счеты, а всегда быть личностью, сохраняющей в определенной мере свою психологическую независимость.

Третьим способом, который может пригодиться для руково­дителей в целях превращения накапливающейся энергии кон­фликта в энергию сотрудничества, является правило «сглажива­ния». Оно сводится к тому, что руководитель («сглаживатель») старается не выпустить наружу признака конфликта и ожесточен­ности, апеллируя к потребности солидарности. Тем самым созда­ется возможность погасить стремление к конфликтному противо-

стоянию у другого человека. Крупный специалист по взаимоот­ношениям с людьми Д. Карнеги предлагает давать людям воз­можность почувствовать их значимость. У руководителя есть ко­роткий и эффективный путь к бесконфликтному сотрудничеству с другим человеком — предоставить ему возможность для прояв­ления его личной значимости¹.

Одним из широко распространенных и часто применяемых способов разрешения межиндивидуальных конфликтов выступает стиль компромисса. Он характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. В процессе дос­тижения компромисса важную конструктивную роль способен сыграть такой метод разрешения межиндивидуальных конфлик­тов, как метод соучастия. Он заключается в целенаправленном стремлении исключить у партнера возможные подозрения о том, что его игнорируют, с ним не считаются, не принимают во вни­мание его заботы, интересы, потребности. Лучший способ прийти к соглашению — это втянуть конкурента или оппонента в реше­ние общей задачи, разумеется, не уступая ему в принципиальных вопросах.

В этом же направлении для разрешения межличностного кон­фликта можно использовать метод провоцирования на добро. Доброта подкупает, располагает людей друг к другу, помогает им наладить сотрудничество, взаимопонимание, избежать или пога­сить коллизию. Данный метод способен не только разрешить конфликт полюбовно, но и существенно снизить потенциал кон­фликтности во взаимодействии друг с другом.

Конструктивную роль в разрешении межличностных кон­фликтов может сыграть и применение метода взаимных вариан­тов. В стремлении найти взаимоприемлемый и выгодный для обоих конкурентов выход из конфликтной ситуации (в финансо­вой, производственной, исследовательской, бытовой и т.п.) — ос­новная задача данного метода.

Одним из приемов урегулирования межличностного конфлик­та является обращение конкурирующих сторон к нейтральному

Карнеги Д. Как завоевать друзей и оказывать влияние на людей. — Мн., 1994. —С. 65-67.

третьему лицу, которое своим авторитетом, знаниями, вниманием способно (разумеется по согласованию с двумя сторонами кон­фликта) найти наиболее приемлемый и доступный для конфлик­тующих соперников способ разрешения их противостояния. При­влекаемый обычно одним из участников конфликта будущий по­средник, ознакомившись с сутью конфликта начинает осторожно и тактично прощупывать возможность и готовность другого уча­стника конфликтного взаимодействия вести с ним переговоры о путях преодоления возникшей конфликтной ситуации. Посредник может сыграть конструктивную роль в разрешении конфликта, поскольку он, во-первых, объективирует возникшую ситуацию, во-вторых, ведет дело к ограниченшо эмоционально-личностных факторов, играющих едва ли не главную роль в эмоциональном накале и остроте противоборства.

В предотвращении межличностных конфликтов способен вы­полнить важную конструктивную роль метод «исключаемой со­циальной демонстрации». Необходимо помнить, что причиной конфликта часто выступает демонстрация одного из партнеров своих достоинств, успеха, интеллекта, ума и т.д., вызывая тем са­мым раздражение и агрессивность окружающих, подталкивая их к конфликтному противодействию. Напротив, чем чаще и актив­нее исключается социальная демонстрация, тем меньше возника­ет поводов для межличностных конфликтов, тем больше шансов на конструктивное сотрудничество с окружающими.

Для руководителя, менеджера, оказавшегося перед необходи­мостью оказать управленческое влияние на возникшее конфликт­ное противодействие важно знать и уметь применять основные принципы социальной технологии управления конфликтом, по­зволяющим лучше организовать и контролировать свое поведе­ние в случае межличностного конфликта.

Во-первых, необходимо на всех стадиях конфликтного взаи­модействия сохранять спокойствие и хладнокровие. В данном случае очень трудно контролировать оппонента, но оставаясь спокойным сам, побуждать к этому другую сторону. Необходимо выяснить причины конфликта и возможные пути его разрешения и избегать при этом эмоционально-оценочных комментариев.

Во-вторых, необходимо срочно определить основную причи­ну конфликта и стараться не реагировать на оценочную часть си­туации. Такой подход позволит не принести в жертву рассмотре­ние приоритетов в конфликтной ситуации.

В-третьих, следует избегать столкновений личностного ха­рактера. Желательно избавиться от стремления концентрировать внимание на антипатичных личностных особенностях партнера. Взамен этого необходимо сосредотачивать внимание на выявле­нии интересов и потребностей обеих сторон.

В-четвертых, необходимо тщательно выбирать слова и выра­жения, избегать таких, которые несут в себе негативное эмоцио­нально-оценочное содержание. Такие оценки, как «недостаточно компетентен», «плохо информирован», «неблагоразумен», «ни­чтожество», «недотепа», «не умеющий логически мыслить» и т.д., несут в себе принижение личности человека и, как правило, про­воцируют ответные защитные реакции, что значительно обостря­ет конфликт.

В-пятых, необходимо внимательно вслушиваться в то, что предлагает партнер, необходимо понять, какие чувства, стремле­ния стоят за его словами. Это дает возможность выяснить пози­цию, точку зрения и интересы оппонента, сравнить с точкой зре­ния другой стороны. Одновременно необходимо предоставлять возможность соперникам лучше понять позиции друг друга, ин­тересы и приоритеты, что также поможет успешно разрешить конфликт.

В-шестых, на всем протяжении конфликтного процесса ме­неджеру, руководителю, управленцу целесообразно оставаться открытым к рассмотрению взаимных претензий и предложений. Чтобы найти пути урегулирования конфликтной ситуации, необ­ходимо найти взаимные интересы и возможности компромисса. До тех пор, пока конфликтная ситуация не будет объективно рас­сматриваться с учетом интересов двух сторон, общие цели при­мирения не будут достигнуты.

Необходимо также учитывать, что важным компонентом управленческой деятельности в любой организации является кон­троль, правильное проведение которого снижает конфликтоген-

ность, а неправильное — увеличивает ее. Есть еще один эффек­тивный способ предотвращения конфликтов в группах — пре­вращение последней в единую работоспособную и сплоченную «команду». При создании единой «команды» хорошие результаты в совместной деятельности ожидаются от взаимодействия со­трудников с разными способностями, разной подготовкой, ква­лификацией и информированностью. Но чтобы «команда» всегда была сплоченной, чтобы в ней не возникало разногласий и кон­фликтов при ошибках и неудачах, в ней должно быть четкое рас­пределение как обязанностей, так и ответственности.

Итак, чтобы управление конфликтами в группе или организа­ции было результативным, необходимо исходить из того, что коллектив, как правило, не является монолитом, в нем всегда есть место для различных точек зрения, разнообразных претензий и притязаний, вызывающих споры, столкновение мнений, кон­фликтные коллизии. Руководителям (менеджерам и управленцам) следует всегда стремиться к тому, чтобы выяснить объективные основы выделения противоборствующих, соперничающих сторон в возможном конфликте. Такое выделение (отдельных индивидов, их неформальных группировок и т.д.), четкое знание их интере­сов, претензий и притязаний будет способствовать нахождению средств предупреждения и разрешения конфликтов.

ВОПРОСЫ ДЛЯ ПОВТОРЕНИЯ И ОБСУЖДЕНИЯ

1. Что входит в понятие «структура управления организаций»?

2. В чем особенности структур системы управления?

3. Чем характеризуются линейные и матричные структуры
управления?

4. Перечислите общие функции социологии и психологии
управления и укажите их особенности.

5. Дайте характеристику деятельностно-административных
функций управления.

6. Для чего нужна функция мотивирования в управлении?

7. Каким образом связан контроль с другими функциями
управления?

8. Какую роль играют кадровые функции в управлении?

9. Что такое бюрократия и каковы симптомы бюрократизации
в организациях?

10. Нужна ли бюрократия в управлении организацией?

11. Каковы функции руководителя по созданию благоприятно­
го социально-психологического климата в коллективе?

12. Чем характеризуется благоприятный социально-психоло­
гического климат в коллективе?

13. Что является критерием благоприятного социально-психо­
логического климата в коллективе?

14. Что такое социальный конфликт?.

15. Расскажите о существующих возможностях управления
конфликтными ситуациями.