В его деятельности

Совместная жизнь и деятельность группы людей требует со­гласования и координации усилий, планирования ресурсов, учета последствий, решений, мотивирования труда и т.п. Любая соци­альная группа, в том числе и коллектив, существует, действует и развивается, пока ею руководят. Без аппарата управления и руко­водства группа распадается или превращается в толпу, дейст­вующую случайным и иррациональным образом.

Можно выделить следующие функции, или направления дея­
тельности аппарата управления, которые классифицируются по
четырем группам: _е

Первая группа — деятелъностно-административные функ­ции:

• целеполагание, •

• прогнозирование, •

• планирование, •

• организация исполнения, •

• коррекция.

Вторая группа — кадровые функции:
управление персоналом, • воспитательная,
дисциплинарная, • арбитражная,

• пспхотермиеитическая.

Третья группа — производственно-технологические функции:

• оперативного управления,

• материально-технического обеспечения,

• инновационная, маркетинговая.

Четвертая группа — производные (синтетические):

• интеграционная, • представительская,

• стратегическая, • экспертно-консультативная,

• стабилизационная.

Любая из указанных функций в силу своей сложности включа­ет два основных плана реализации. Первый — это индивидуаль­ная деятельность руководителя по их осуществлению. Второй —•

общеорганизационный: любая из функций — именно в силу своей сложности может быть обеспечена не только деятельностью ру­ководителя, она требует подключения многих иных структур управляемой организации. Например, функция планирования, ос­таваясь в конечном итоге прерогативой руководителя, на деле столь сложна, что к выработке планов привлекается множество лиц, включенных в организацию.

Функции целеполагания коллектива. Коллектив успешно раз­вивается, когда четко определены цели, перспективы и опреде­ленные социальные ценности. Основная задача аппарата управле­ния и всего руководства состоит в том, чтобы довести до созна­ния каждого работника цели коллектива.

Действенность цели определяется не только осознанием ее общественной значимости, но и её привлекательностью. При осознании социального значения цели действия побуждаются вы­сокими мотивами, такими, как чувства долга и т. п., при этом рас­тет ответственность за порученное дело. При осознании только личной значимости целей поведение мотивируется узко личными мотивами: материальными потребностями и интересами, прести­жем, а иногда и карьерными соображениями. При единстве лич­ного и общественного в мотивации деятельности создаются са­мые оптимальные субъективные условия для деятельности лично­сти в коллективе. Тогда человек коллективные цели принимает как личными и действует с максимумом энергии. Задача руково­дителя состоит в том, чтобы создать необходимые материальные и социально-психологические условия для формирования опреде­ленной мотивации у членов коллектива.

Смысл функции прогнозирования в управленческой деятель­ности аппарата состоит в том, что она является решающим фак­тором перехода от стратегии «пассивного реагирования» на изме­няющиеся внешние условия к стратегии «активного упреждения» этих изменений и своевременной подготовки к ним, а далее — к мерам по недопущению наиболее негативных из них. Чтобы вы­жить и успешно развиваться, руководитель должен уметь приспо­сабливаться к этим внешним изменениям; но для этого, в свою очередь, необходимо их также прогнозировать. В частности, при прогнозировании создания организации аппарат управления дол-

жен учитывать состояние экономики, научно-технические дости жения. социокультурные и политические факторы, международ­ные события и т.д.

Сущность планирования состоит в том, что оно позволяет оп­тимальным образом согласовывать индивидуальные усилия чле­нов организации и ее подразделений для достижения общих це­лей. Такое согласование имеет два основных аспекта. Во-первых, это функциональное разделение обязанностей между отдельными членами организации и ее подразделениями, определение их ос­новных задач и их сопряжение с общеорганизационными целями. Это планирование по содержанию. Во-вторых, хронологическое распределение задач подразделений и отдельных исполнителей во времени, определение рациональной последовательности их вы­полнения. Это — планирование по времени, или процессуальное планирование. В первом случае решается вопрос, что будут де­лать исполнители; во втором — когда они это должны делать и в какой последовательности. Функция планирования обеспечивает фактически основную задачу управления в целом. Ключевая роль планирования в управлении в сочетании с его сложностью и раз­нообразием его задач требует его понимания не только как обя­занности аппарата управления, но и как функции, реализуемой многими иными подразделениями.

На этапе планирования необходимо учитывать взаимодейст­вие целого ряда факторов как внутриорганизационных, так и пси­хологических, что дает возможность получить положительный результат. Психологические факторы связаны с такими действия­ми, как мотивирование, информирование, правильное руково­дство персоналом, стратегия сотрудничества в работе, принятие общих целей организации, создание нормального психологиче­ского климата в группах, возможность самовыражения личности. При умелом планировании проявляется способность к творческой деятельности у отдельных личностей, благодаря существующим условиям внутри организации.

Под функцией организации понимается: во-первых, общий процесс создания определенной организационной структуры, т.е. выбор типа этой структуры, ее дифференциация по подразделе­ниям в соответствии с целями и задачами. Этот процесс обозна-

чается понятием организационного проектирования и последую­щей реализации выбранного проекта. В его ходе аппаратом управления решается вопрос о том. какой в целом должна быть организационная структура, исходя из миссии, главных целей, за­дач и внешнего окружения.

Во-вторых, под организацией понимается функциональное раз­деление и последующая координация основных видов работ между индивидами в управляемой системе. Это построение согласованной системы обязанностей, прав, полномочий исполнителей и руково­дителей; определение их функциональных ролей и их согласование в рамках уже избранной организационной структуры.

В-третьих, организацией обозначаются и определенные коор­динирующие процессы, необходимые для реализации любой иной управленческой функции.

В процессе совместной деятельности аппарат управления и руководитель должен распределить все содержание совместной деятельности между ее членами таким образом, чтобы каждый из них вносил вклад в нее, т.е. осуществить функциональное разде­ление труда и обязательно согласовать, сорганизовать индивиду­альные «вклады» в общую цель организации.

Между руководителем и исполнителем существует, как прави­ло, ряд промежуточных уровней управления. Поэтому аппарат управления высших звеньев должен осуществлять не только и даже не столько организацию исполнения как такового, сколько организацию всей иерархии соподчиненных им уровней самого управления. Поэтому организационная функция руководителя включает два основных аспекта — организацию исполнения и ор­ганизацию управления.

Необходимым условием выполнения функции организации является правильное общение руководителя с исполнителями. Процессы управления и организации деятельности всего персона­ла и руководителей не могут существовать изолированно друг от друга, органически переплетаясь между собой. Каждая организа­ция нуждается в координации действий. Деятельность по коорди­нации работы других людей и составляет сущность управления.

Общим мерилом регльной власти и влияния руководителя яв­ляется то, насколько он сосредотачивает функции принятия ре-

шения, насколько ему «принадлежит последнее слово» в решении проблем организации. Субъект должен и может строить свое по­ведение и принимать решения, ориентируясь на максимальный учет всех факторов ситуации.

Каждый руководитель понимает, что эффективность работы на предприятии в целом зависит от совместной работы как руко­водителя, так и подчиненных. В этом смысле играет значитель­ную роль коллективное управление. Это своеобразный стиль ру­ководства, где особая роль отводится рядовым подчиненным, участвующим в решении множества производственных задач. При коллективном управлении главная задача руководителя со­стоит в том, чтобы умело направлять и координировать деятель­ность отдельных групп, чтобы группа без участия начальства бы­ла в состоянии принимать нужные решения. В такой ситуации проявляется в полной мере коллективный подход и ответствен­ность управления, что при соблюдении ряда условий может быть весьма эффективным.

Одной из важнейшей функцией руководителя является моти­вирование исполнителей — создание, поддержание и развитие мотивации работников. Раскрытие содержания функции мотиви­рования тесно связано с проблемой мотивации трудовой деятель­ности в целом. Это создает большие трудности решения данной проблемы. Поэтому вначале необходимо определить те ее аспек­ты, которые наиболее специфичны для управленческой деятель­ности. Во-первых, это характеристика мотивации исполнитель­ской деятельности. Она требует характеристики основных моти­вов трудовой деятельности — того, к чему должен апеллировать руководитель, организующий свои мотивационные воздействия. Во-вторых, это характеристика собственной мотивации деятель­ности руководителя, выявление специфики ее основных законо-мерностей(мотивация управления). В-третьих, это описание со­става, структуры и содержания непосредственно функции моти­вирования как одного из основных компонентов управленческой деятельности.

Функция мотивирования в процессе управления используется для учета последовательности поведенческих действий, с помо-

щью которых реализуется управленческая цель. Руководители при выполнении этой функции мотивировании как одной из сложнейших должны учитывать личностные особенности испол­нителей, применение индивидуального подхода к работникам, понимать цели, стремления, желания работников, учитывать межличностные отношения внутри коллектива и т.д.

Существует два исходных принципа создания систем мотиви­рования. Во-первых, они должны быть ориентированы не только на часть потребностей работника (обычно — материальных), а на все присущие ему типы и виды потребностей. Во-вторых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирова­ние, пропорциональное этому вкладу.

Суть управленческой деятельности связана с необходимостью постоянной координации деятельности подразделений организа­ции и ее отдельных членов для достижения общих целей. Эта ко­ординация осуществляется в различных формах, но в первую очередь — посредством многообразных контактов членов орга­низации, т.е. в процессе коммуникации. Коммуникационная функ­ция, наряду с функцией принятия решения, рассматривается в ка­честве связующего процесса в организациях. В общем плане коммуникация определяется как любой обмен информацией меж­ду людьми (или группами) независимо от того, приводит он к взаимопониманию или нет. Критерием оптимальности при этом выступает то, насколько существующая коммуникативная сеть содействует достижению общих целей организации.

Создание эффективных коммуникаций достигается несколь­кими основными путями. Так, формулировка ясной, четкой опре­деленной цели организации, также ее конкретизация на подцели для каждого подразделения сама по себе снимает многие вопро­сы, делает излишними дополнительные разъяснения и оптимизи­рует коммуникации. Детализированный план, четко регламенти­рующий основные виды работ подразделений и их нормативы, также является действенным средством урегулирования деловых контактов. Далее праватьно выбранный тип организации (эконо­мичность ее структуры, отсутствие дублирующих подразделений, 142

множественного подчинения в ней) содействует созданию опти­мальной коммуникационной сети. Наконец, эффективная система контроля — его справедливость, понятность подчиненным, глас­ность, систематичность — все это устраняет ненужные выясне­ния, конфликты.

Функция контроля позволяет руководителю определить, дос­тигнута ли цель или нет, и тем самым дает санкцию для перехода к последующим действиям, связывая все звенья цепи управления в единое целое. Чтобы быть действенным и эффективным, кон­троль должен быть активным. Он не может сводиться лишь к констатации обнаруженных ошибок или отклонений, а включает средства и механизмы их исправления. Последнее обеспечивается за счет тесно связанной с контролем коррекционной функцией. Наиболее общими видами контроля являются: опережающий (предварительный), текущий, заключительный. Суть опережаю­щего контроля состоит в том, чтобы предвидеть и прогнозировать будущее функционирование и направлять основные усилия были сосредоточены не на исправление, а на предупреждение ошибок, неблагоприятных ситуаций. Предварительный контроль органи­зационно осуществляется реализацией выработанной на этапе планирования системы правил, процедур и «линий» поведения. Текущий контроль реализуется непосредственно в процессе ис­полнения работ и обычно приурочивается к концу любой техно­логической фазы процесса организационного функционирования. В нем наиболее полно воплощается уже отмеченный принцип об­ратной связи, который позволяет не только оценить качество ра­бот, но и внести в них определенные коррективы и тем самым решающим образом содействовать достижению целей.

Заключительный контроль осуществляется после окончания определенных видов работ. Его роль двояка.

Во-первых, на его основе окончательно решается вопрос об их качестве (со всеми вытекающими отсюда последствиями для ис­полнителей).

Во-вторых, от него зависят разного рода оценочные процеду­ры, решение вопросов наказания-поощрения, а также организация стимулирования и мотивирования. Следовательно, он выполняет важную собственно мотивирующую функцию. Поэтому с психо-

логической точки зрения руководитель должен уделять наиболь­шее внимание именно этому типу контроля, владеть методами и правилами заключительного контроля как мотивирующего сред­ства.

При правильном контроле можно быстро получить данные об успехах или неудачах и сделать выводы на будущее. Контроль за результатами деятельности является важным, поскольку именно он определяет успех организации. Оценка основных результатов выполнения поставленных задач организации является предпо­сылкой целенаправленного контроля. Руководитель должен об­ращать внимание не только на стоимостное выражение результа­тов, но и учитывать «ключевые» результаты (внимание к человеку и его потребностям, уважение личности, ответственность, эффек­тивные стили руководства групповыми действиями и т.д.).

Кадровые функции включают в себя ту часть управленческой деятельности, которая связана с формированием кадрового пла­нирования, разработкой профессионально - квалификационных требований к персоналу;

• набором, отбором, расстановкой, оценкой, повышением, по­
нижением, увольнением и продвижением по службе персо­
нала;

• подготовка руководящих кадров;

• определение системы заработной платы;

• организация системы стимулирования.

При формировании кадровой политики определяются общие приоритеты кадровой работы, вырабатывается общий подход к персоналу и его роли (и формам участия) в организационном функционировании. Эти стратегические задачи являются, как правило, либо личной прерогативой руководителя организации, либо решаются под его непосредственным контролем. В связи с этим в социологии и психологии управления существует понятие кадровой ответственности, что подразумевает личную ответст­венность руководителя за весь комплекс работ по кадровому обеспечению.

Воспитательная функция выражается в том, что руководитель может и должен оказывать воспитательное воздействие в непо­средственной, т.е. специально организованной форме, в форме

индивидуальных бесед, наставлений, показа, разъяснения, взы­скания и др. Большое влияние имеет непрямая реализация воспи­тательной функции — через силу личного примера профессио­нальной компетентности руководителя, через стиль ведения дел в организации, через манеру держаться и общаться и т.д.

Сущность арбитражной функции руководителя состоит в ре­шении и устранении конфликтов и трудовых споров в организации. Психотерапевтическая функция руководителя проявляется в создании руководителем атмосферы своеобразного психологиче­ского комфорта в коллективе.

Сущность дисциплинарной функции определяется особенно­стями реализации функции контроля по отношению к поведению исполнителей.

Экспертно-консультативная функция — это прежде всего проведение руководителем систематических бесед, консультаций, а также иных мероприятий, направленных на помощь исполните­лям в реализации ими производственных функций.

Производственно-технологические функции непосредственно направлены на производство, реализацию действий по созданию итогового продукта. Выполнение управленческих функций явля­ется элементом бюрократии, а аппарат управления — бюрократи­ческой структурой. Однако управлять большими общественными образованиями без бюрократической структуры невозможно. То есть бюрократия в разумных размерах и количестве является не­обходимым компонентом управления.

Бюрократия (от франц. Вигеаи — бюро, канцелярия и греч. 1сга1оз — власть, господство) — специфическая форма управлен­ческих структур и отношений, характеризуемая:

1) существованием привилегированного слоя служащих, при­
знанного осуществлять власть и господство в организации;

2) отрывом исполнительной власти от законодательной, а той и
другой от воли и решений большинства членов организации;

3) обезличенной системой управления;

4) делегированием функций контроля лицам, ответственным за
исполнение;

5) сознанием системы служебной зависимости, приводящей к
главенству формы над содержанием деятельности.

Основной компонент сознания бюрократии — чувство стату­са, принадлежность к «властвующей элите». К важнейшим чертам бюрократии относится иерархичность, жесткая регламентация в отношениях между институтами и группами, многоступенчатость в передаче информации, конформизм и авторитарность сознания и поведения. Если бюрократия делает свои формальные цели сво­им содержанием, то она всюду вступает в конфликт с реальными целями. Она вынуждена поэтому выдавать формальное за содер­жание, а содержание — за нечто формальное.

Бюрократизация системы управления означает формирование системы управления, иерархию должностей, разделение функций и власти, нисходящую лестницу подчинения. Наибольшее разви­тие бюрократия получила в условиях существования администра­тивно-командной системы управления, существовавшего в то время принципа демократического централизма в системе руко­водства и управления. В настоящее время происходят некоторые заметные сдвиги путем внедрения в систему руководства и управления партисипативных методов или так называемой «де­мократии на рабочих местах», когда управленческие структуры (управленцы) делегируют часть своих полномочий нижестоящим руководителям, вплоть до самых низовых звеньев. Рыночная сис­тема хозяйствования, конкурентное существование трудовых ор­ганизаций вынуждают вести постоянную и последовательную борьбу с бюрократией. Однако и сегодня в этом плане недостат­ков более, чем предостаточно.

Бюрократия в системе руководства и управления выливается в такое направление, как бюрократизм, которого проявляется в следующих видах и формах поведения:

1.

Концентрация в своекорыстных целях реальных рычагов власти, организационно-исполнительских полномочий в ру­ках работников специализированного аппарата различных социальных институтов и организаций в условиях неразви­тости или авторитарной деградации демократического кон­троля.

Бюрократическая система аппаратного властвования и управления, инструментальные функции которой фактически 146

трансформируются в целеполагающие; претендующая на господство над обществом социально-безответственная сис­тема осуществления распорядительно-распределительных, учетных и прочих функций, а также функций по организации идеологических воздействий, обеспечивающих поддержку лидерства и принятых решений. Эта структура иерархически соподчиненных звеньев, в которой власть, свобода усмотре­ния, социально-номенклатурные статусы, уровни доходов и привилегии распределены неравномерно, как бы стягиваясь к вершине, ориентированы на демонстративно-формальное исполнение (либо имитацию исполнения) указаний выше­стоящего авторитета. Доминирующей чертой бюрократиче­ской системы выступает самосохранение.

3. Бюрократический стиль управления, который характеризует­ся своекорыстным формализмом, проявляющимся в риту­альном следовании установленным нормам независимо от существа дела, более или менее произвольным истолковани­ем и применением этих норм, волокитой и уклонением от принятия решений во всех случаях, когда это связано с рис­ком ответственности, наконец, общей направленности слу­жебной активности на удержание своих позиций, своего ста­туса, подчинение интересов дела интересам карьеры. То есть, ядро бюрократической системы ценностей образует карьера, она коррелирует с ожиданиями, роста статуса и престижа. Другим важнейшим элементом бюрократической системы ценностей выступает самоутверждение служащего в организации, бездумное и не творческое служение органи­зации как средству достижения собственной цели. Рассмотренные выше функции управления руководителя не могут привести к эффективной деятельности организации без создания сплоченного, работоспособного коллектива.