Линейно-штабная структура управления

Данный вид ОСУ является развитием линейной структуры управления и призван ликвидировать важнейший ее недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.

Линейно-штабная ОСУ включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими-либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. В остальном, структура соответствует линейной. (рис.).

Достоинства линейно-штабной структуры:

• более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

• некоторая разгрузка высших руководителей;

• возможность привлечения внешних консультантов и экспертов.

Недостатки линейно-штабной структуры:

• недостаточно четкое распределение ответственности, так как лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

• тенденции к чрезмерной централизации управления;

• недостатки, аналогичные линейной структуре, частично – в ослабленном виде.

Дивизионная структура управления

Уже к концу 20-х гг. стала ясна необходимость новых подходов к организации процесса управления, связанная с резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности (многопрофильностью), усложнением технологических процессов в условиях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления (от англ. division – подразделение), прежде всего в крупных корпорациях, которые стали предоставлять определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетания скоординированной децентрализации и контроля деятельности с централизованным управлением. Пик внедрения дивизионных структур управления пришелся на 60–70-е гг. прошлого века.

Данный вид ОСУ строится не по функциональному признаку, а по одному из следующих критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация; по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация; по обслуживаемым территориям – региональная специализация. Продуктовая специализация характерна для организаций с широкой номенклатурой, из которых несколько продуктов являются базовыми. Региональная специализация используется, если деятельность организации охватывает большие географические территории, и позволяет учесть особенности местного рынка.

В дивизиональной ОСУ выделяют две группы элементов:

• штаб-квартира, ставящая во главу угла цели выживания и развития всей организации как единого целого, координации и контроля деятельности дивизионов;

• дивизионы (бизнес- единицы) – самостоятельные хозяйственные единицы, имеющие свою структуру управления (линейную, функциональную и др.). Дивизионы принято называть центрами прибыли, центрами инвестиций, центрами реализации.

Как правило, дивизионы самостоятельны в распределении остающейся в их распоряжении прибыли. Однако, дивизионы не в праве производить внешние заимствования финансовых средств, не имеют свободы распоряжения переданными им основными производственными фондами, не имеют права самостоятельного решения кадровых вопросов.

Упрощенный пример дивизиональной ОСУ, построенной по продуктовому принципу, приведен на рис..

Преимущества дивизионной структуры:

• обеспечивает управление многопрофильными предприятиями, обеспечивая при этом единую политику;

• обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной;

• при расширении границ самостоятельности отделений они становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства;

• более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

• проблема сочетания самостоятельности дивизионов и ответственности за общие для организации конечные результаты;

• большое количество уровней управленческой вертикали;

• разобщенность штабных структур отделений со штабами компании;

• основные связи – вертикальные, поэтому остаются общие для. иерархических структур недостатки – волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д.;

• дублирование функций на разных «этажах» и как следствие – очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

• в отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно-штабная и др. структуры со всеми недостатками.

Таким образом, достоинства дивизионных структур перевешивают их недостатки только в периоды достаточно стабильного существования.