Внутренний социум компании

Корпоративная культура, которая сложилась в компании, обладает огромным влиянием на людей, в этой компании работающих, и это ни для кого не секрет. Но главной проблемой являются методы, при помощи которых корпоративную культуру стараются изменить. Ведь корпоративная культура – не абстракция, это система ценностных представлений о том, что в компании «принято», а что «недопустимо».

Бизнесом предпринимаются постоянные попытки управлять сложившейся в компании системой ценностей, ведь ее влияние на поведение работников неоспоримо. Эти ценности конечно же возникли не случайно, они сформировались по причине того, что работники объединены в одном коллективе в рамках конкретной компании. И вот этими ценностями пытаются управлять – вешать над рабочими столами в рамках некие «золотые правила» в духе «клиент наш король», «воровство – грех» или же «порядок на столе – порядок в голове». Разумеется, это все не работает. Надеемся, читатель, получивший достаточно подробное и разностороннее представление о том, что есть наши личностные ценности, уже догадывается, почему существенных изменений к лучшему не происходит.

Всевозможные тренинги командообразования, когда какие-то испытания, которые проходит коллектив в нерабочей обстановке, должны сплотить команду, выработать «командный дух», также не работают как надо. Допустим, мы сплотили коллектив и это хорошо. Но коллектив может с таким же успехом сплотиться вокруг ценности «наживать деньги за счет родной компании» и станет воровать еще больше, еще теснее сплоченный круговой порукой. Интересный сценарий, не так ли?

Бывают и более одиозные случаи, когда работников подвергают всевозможным унизительным процедурам проверки на то, какие у них «настоящие ценности». Или же, «сходство ценностей работника и организации» пытаются тестировать при приеме на работу. Увы, такой подход также ни к чему не приводит, это вообще яркое свидетельство профнепригодности специалистов по кадрам, которые пытаются влиять на социальную реальность (корпоративную культуру) такими методами. Ведь нужно не подбирать работников в соответствии с ценностями – ценности всегда есть любые, полный набор. Нужно создавать такую атмосферу, чтобы человек в процессе адаптации к ней, проявил те ценности, которые целесообразны, и исключил из поведения ценности противоположные по смыслу.

Ценности в компании формировать нужно, с этим никто не спорит. Но как? Давайте вспомним, откуда они вообще берутся, эти ценности. Источников формирования ценностей огромное количество, мы считываем их отовсюду, но самых основных источников – всего два. Информация и люди. Этими факторами руководитель может управлять.

Информация – потоки прямой и обратной связи, информирования и сбора сведений. В этом контексте, таблички о том, что воровать нехорошо – лучше, чем ничего, но этого явно мало. Информация должна пронизывать всю деятельность компании. Все в компании должны быть осведомлены о том, что есть наказуемое деяние и какие следуют санкции за нарушение этого правила. Должна доноситься информация о том, кто явился нарушителем и как он был наказан. Обратная связь также должна собираться по всем возможным каналам, руководство должно владеть информацией о том, кто и что мешает соблюдать эти правила. Компания должна показать реальную заинтересованность в том, чтобы эти правила соблюдались. И создавать все условия для этого. Каждый сотрудник должен знать, что в компании есть правила и они соблюдаются. И каждый сотрудник должен иметь возможность помочь компании в предотвращении подобных нарушений.

С людьми все также не очень сложно. Люди считывают ценности с других людей, но как они это делают? Люди перенимают ценности референтных персон, тех людей, которые признаны в коллективе или в компании авторитетными. С этих людей, работники неосознанно считывают ценности, так как авторитеты являются неосознанным образцом для подражания. И это снова чистая биология –некто является авторитетом потому что он поднялся выше по иерархической лестнице, значит его качества более адаптивны, они лучше для успешного выживания, следовательно их надо копировать чтобы также эффективно выживать. Поэтому, какие бы вы таблички не вешали над столами работников, какими бы карами ни грозили, но если авторитеты (руководители подразделений или просто самые уважаемые работники) своим поведением демонстрируют некоторую нечестность – ничего не изменится. Ценности будут считывать в первую очередь с них, и понятно, какие ценности в итоге будут усвоены их подчиненными.

Управлять людьми сложно. Но когда мы говорим об управлении человеческим фактором в формировании корпоративной культуры, в вопросах ценностей, то здесь все элементарно просто. Как работник узнает, что некто достаточно авторитетен, чтобы считать с него нормы и ценности? По степени близости к руководству. Как по степени формальной близости (официальной должности), так и по степени близости неформальной (личному отношению руководителя более высокого ранга). Этим и нужно управлять. Руководителем подразделения должен быть человек, который воплощает в себе нужные ценности. Создать же неформального лидера еще проще – достаточно выбрать в коллективе человека, который воплощает в своей работе нужные ценности, и «приблизить» его. Просто чаще с ним общаться, советоваться и показывать ему свое расположение. Не нужно никого пороть на конюшне или грозить расстрелом в газовой камере. Нерепрессивных методов, как правило, оказывается вполне достаточно: работники должны знать какие ценности почетны, а какие неприемлемы. И работники должны видеть, что люди, воплощающие «правильные» ценности, пользуются почетом и уважением, они стоят выше по иерархической лестнице.

Люди с сомнительной репутацией в глазах коллектива, даже если они являются супругами, любовницами или родственниками первого лица, как минимум не должны выделяться. А вернее - вообще не должны как либо взаимодействовать с коллективом, и тем более показывать свое статусное положение. Здесь все жестко – или в компании правильная культура, или компания становится богадельней для родственников и знакомых.

Управление корпоративной культурой (социальной реальностью) компании при помощи правильной расстановки людей, способно радикально изменить всю систему управления компанией. Директор, назначающий на определенные позиции конкретных людей подобен селекционеру, который прививает растению нужные качества. Какие люди будут являться формальными и неформальными лидерами, такой и станет корпоративная культура. Какой станет корпоративная культура, такой станет система управления. Здесь не стоит пытаться усидеть на нескольких стульях: попытаться найти и умных и профессиональных и лояльных одновременно. Идеалы в мире менеджмента недостижимы. Это всегда вопрос приоритетов. Если в первую очередь оценивать профессионализм, то со временем компания станет настоящей кузницей кадров отличных специалистов. Но странно ждать от них лояльности – специалисты характеризуются высоким самоуважением и будут отстаивать такие точки зрения, которые считают правильным. Если же в первую очередь «приближать» лояльных людей, то вся компания со временем выродится в культ личности директора, а о реальных рыночных успехах никто думать не будет.

Конечно, корпоративная культура не является 100% гарантией от воровства и иных проявлений нечестности. Но корпоративная культура делает такое поведение социально неодобряемым, общественно неприемлемым. Люди не перестанут воровать совсем, но если в неудачно сложившейся корпоративной культуре они будут бахвалиться друг перед другом своими злоупотреблениями, то в удачно сформированной, они будут этого стыдиться. Что само по себе неплохо, а в комплексе с другими мерами способно дать отличный результат.