Процес оволодіння працівником системою корпоративних цінностей

1. Вже на початковому етапі в ході відбіркових співбесід з кандидатами необхідно виявити тих, чиї особові риси і система поглядів значною мірою не відповідають культурі організації або суперечать їй.

2. Другий крок робиться після оформлення знов прийнятих співробітників на роботу, коли кандидати займають відповідні посади. Ті, хто тільки прийшов на роботу, піддаються різним внутрішньоорганізаційним діям, які мають ретельно спланувати і мати за мету примусити новачків замислитися про існуючу систему норм й цінностей компанії і про те, чи зможуть вони їх прийняти.

3. Після того, як новий співробітник переживе перший «культурний шок», наступним кроком буде оволодіння ним необхідними для роботи навичками і способами виконання трудової діяльності, прийнятими в даній організації.

4. Наступний етап полягає в аналізі, оцінці результатів праці працівників і відповідній винагороді кожного. Системи аналізу трудової діяльності та винагороди мають бути всеосяжними і взаємнозлагодженими. Крім того, увагу треба сфокусувати на тих аспектах, які тісно пов’язані з корпоративними цінностями. Звичайно в компаніях, що мають сильну організаційну культуру, особи, що порушують загальноприйняті норми, піддаються різного роду санкціям (від морального засудження до адміністративного покарання). Ці санкції можуть бути і в прихованій формі, наприклад, переведення працівника на інше, менш престижне робоче місце. Ідентифікація з основними корпоративними цінностями допомагає працівникам примиритися з тими неминучими жертвами, які вони приносять заради того, щоб стати членами організації. Вони поступово починають приймати, а потім і розділяти цінності організації. Організація, у свою чергу, прагне виправдати ці витрати, створюючи свої корпоративні цінності відповідно до вищих людських цінностей, наприклад, декларуючи служіння суспільству у виді поліпшення якості своєї продукції або послуг.

5. Заключним кроком є внутрішньоорганізаційне визнання і просування тих співробітників, які можуть бути рольовими моделями для інших членів організації. Виділяючи таких людей як зразкових співробітників компанія спонукає решту працівників слідувати їх прикладу. Подібний підхід до формування рольових моделей у компаніях, відмінних сильною організаційною культурою вважається однією з найефективніших і постійно діючих форм просування корпоративних цінностей.

Іноді на користь стратегічного менеджменту або під впливом життєво важливих для даної організації чинників ухвалюється рішення про необхідність зміни прийнятої моделі організаційної культури.