Формулирование миссии и целей организации

Миссия - это понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию. Миссия помогает определить, чем занимается организация: каковы ее перспективы и направления роста, в чем она отличается от конкурентов. Миссия бизнеса определяется с учетом покупательских интересов, нужд и запросов, которые удовлетворяются бизнесом. Определение миссии предполагает ответ на вопрос: «Какую пользу фирма может принести потребителям?»

Внутри организации миссия способствует созданию и поддержанию организационной культуры, выработке общих ценностных и нормативных ориентиров для сотрудников, что в результате значительно облегчает осуществление различных процессов: коммуникация, лидерство, принятие решений, мотивация, управление конфликтами и др. Во внешней среде миссия помогает наладить более эффективное и предсказуемое сотрудничество с партнерами, поставщиками, потребителями, клиентами, общественностью, благодаря более четкому имиджу организации.

Различие между миссией и целями может быть определено в терминах, следующих из трех измерений:

· Временной аспект. Миссия не имеет четких временных критериев. Цели же всегда предполагают сроки, когда они должны быть достигнуты.

· Специфика. Миссия выражается в терминах, имеющих общий, относительный характер, связана с образом организации, ее фирменным стилем. Цели, как правило, выражаются в терминах определенных конечных результатов.

· Измеряемость. Измеряемость миссии имеет относительно качественный характер, тогда как положения, утверждаемые в целях имеют количественный характер.

Миссия включает следующие смысловые части:

· Задачи фирмы с точки зрения ее основной продукции, основных рынков и технологий. Иначе говоря, миссия должна показывать, какой предпринимательской деятельностью, каким бизнесом занимается фирма.

· Внешнюю среду фирмы, которая определяет ее рабочие принципы. Речь идет об общей среде, отраслевой среде, конкурентной среде и, может быть, локальной среде.

· Культуру организации, тот рабочий климат, который существует внутри фирмы и, соответственно, тип людей, которых привлекает этот климат.

Детальное описание этих аспектов дается в «декларации о миссии фирмы». Эта декларация включает следующие ключевые компоненты:

· Потребители: Кто является потребителями организации?

· Рынки: Где географически конкурирует организация?

· Продукты или услуги: Какие важнейшие продукты или услуги предлагает организация?

· Технологии: Что представляют собой базовые технологии, применяемые организацией?

· Экономические цели: Какую позицию занимает организация по поводу роста и прибыльности?

· Общая концепция организации: В чем состоят сильные стороны и конкурентные преимущества организации?

· Имидж: Какой общественный имидж желателен для организации?

· Философия: Во что верят в организации и в чем заключаются ее базовые ценности?

· Эффективность: Учитывает ли декларация о миссии пожелания ключевых групп влияния организации?

· Способность вдохновлять: Может ли декларация мотивировать людей?

Основные требования к формулировке миссии:

· Простота.

· Легкость передачи.

· Опора на факты - а не на раздумья и мечты.

· Ясно показывает, что делать, а чего не делать.

· Гибкость.

· Доступность на всех организационных уровнях

· Должна вызывать доверие.

· Однозначность, недопустимость разночтений.

Миссия организации может быть осуществлена посредством формулирования вытекающих из нее целей, которые уточняют и конкретизируют миссию.

Цели организации - конкретные конечные состояния или желательный результат, достижение которого представляется ценным и побуждает группу людей к совместной работе.

Цели и ограничения выполняют следующие основные задачи в управлении:

· сопоставление существующего состояния с желаемым;

· определение руководящих требований к действиям;

· выявление критериев принятия решений;

· создание инструментов контроля.

В мировой практике менеджмента принята концепция SMART -целей (аббревиатура от Specific, Measurable, Achievable, Related, Time-bound), которая определяет критерии определения эффективных целей:

· Specific - быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

· Measurable - выражать количественно все, что можно, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

· Achievable – все сотрудники организации должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

· Related - соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

· Time-bound - определена на шкале времени по срокам ее достижения.

Таким образом, цели организации должны быть:

· ясными, четкими и без возможности двойного толкования;

· сформулированы в терминах будущих состояний предприятия;

· соответствовать стратегии, политике, плану и процедурам предприятия;

· соответствовать компетентности персонала или полагать также и рост компетентности работников предприятия;

· содержательными и с элементом вызова, приглашающими к серьезной работе.

Конкретно цели предприятия могут быть сформулированы в следующих категориях:

· увеличение доли рынка на... %;

· повышение объемов продаж на... %;

· увеличение темпов роста чистого дохода;

· увеличение доли собственного капитала до... %.

· выход на новые рынки сбыта;

· повышение качества производимой продукции;

· сокращение нормативных сроков обслуживания клиентов до... дней и т.д.

Можно выделить следующие источники возникновения целей в организации:

· Собственник (или собственники).

· Менеджеры.

· Персонал.

· Внешние стейкхолдеры.

Современная концепция управления деловыми организации предполагает, что в конечном итоге, усилия менеджмента должны быть направлены на достижение главнейшей экономической цели - повышения стоимости бизнеса.

В последние годы в стратегическом менеджменте при осуществлении целеполагания стала активно применяться так называемая «Сбалансированная система показателей». Сбалансированная система показателей (ССП) охватывает важнейшие аспекты деятельности предприятия - потребительский, хозяйственный, инновационный и финансовый. Система позволяет увязать стратегию с оперативным бизнесом

Авторами данной концепции и методики стали американские ученые Р. Каплан и Д. Нортон, которые в 1990 г. исследовали действие систем измерения результатов хозяйственной деятельности 12 крупных компаний.

Сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard) направлена прежде всего на увязку показателей в денежном выражении с операционными измерителями таких аспектов деятельности предприятия, как удовлетворенность клиента, внутрифирменные хозяйственные процессы, инновационная активность, меры по улучшению финансовых результатов. Таким образом, она призвана дать ответы на четыре важнейших для предприятия вопроса:

- как его оценивают клиенты (аспект клиента);

- какие процессы могут обеспечить ему исключительное положение (внутрифирменный аспект);

- каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения);

- как оценивают предприятие акционеры (финансовый аспект).

Ответы на эти вопросы зависят от постановки целей, которые "выводятся" из стратегии предприятия, а затем "переводятся" в показатели системы управления.

Процесс реализации концепции ССП должен состоит из четырех этапов:

· разработка сбалансированной системы показателей - превращение перспективных планов и стратегии в совокупность целей и мероприятий. После разработки система должна быть интегрирована в управленческий процесс;

· сцепление - увязка всех иерархических уровней (от высшего управленческого звена до вспомогательных звеньев) путем выстраивания соответствующих целей и показателей, организация стратегической коммуникации, обеспечение компенсации за инициативные решения;

· планирование - определение путей достижения во времени запланированных результатов через конкретные плановые задания, распределение ресурсов, проектирование стратегических мероприятий;

· обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Разработка и выбор стратегии деятельности:

Деловая стратегия (бизнес-стратегия) - стратегия развития бизнес-единицы или стратегия организации на определенном рынке.

Совокупность бизнес-стратегий предприятия составляет основу его портфельной (корпоративной) стратегии.

Конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь сравнительно более высокую рентабельность и завоевывать прочные позиции на рынке.

М. Портер выделяет следующие базовыми (генерическими) стратегии достижения конкурентных преимуществ: