Итог анализа среды организации

Обобщающим итогом анализа внешней и внутренней среды организации является так называемый SWOT – анализ. Применяя метод SWOT, удается установить связи между сильными, слабыми сторонами внутри организации и возможностями и угрозами во внешней среде. Сначала составляется применительно к данной конкретной организации список сильных и слабых сторон, затем потенциальных или реальных возможностей и угроз. При этом важно выделять наиболее существенные для данной отрасли, рынка и специфики бизнеса факторы. Затем для установления связей между сильными, слабыми сторонами, возможностями и угрозами составляется матрица SWOT.

На пересечение возможностей и угроз по горизонтали, сильных и слабых сторон по вертикали образуются соответствующие поля. В каждом поле необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии. Так в отношении тех пар, которые выбраны в поле СИВ, следует разрабатывать стратегию, направленную на использование сильных сторон для того, чтобы воспользоваться открывающимися возможностями во внешней среде. В отношении пар на поле СЛВ следует избрать стратегию, которая бы позволяла воспользоваться возможностями для преодоления слабых сторон, или обратить внимание на слабые стороны, чтобы воспользоваться возможностями. В отношении пары на поле СИУ следует предусмотреть стратегические шаги, которые позволили задействовать сильные стороны с тем, чтобы справиться с угрозами во внешней среде. И, наконец, в отношении пар, оказавшихся на поле СЛУ, необходимо предусмотреть стратегические действия, ориентированные на то, чтобы преодолеть слабости и избежать угроз во внешней среде. При этом следует учитывать, что неиспользованная возможность может стать угрозой для организации, если ею воспользуется конкурент. В то же время предотвращенная угроза может превратиться в возможность.

SWOT – анализ

Стратегическая единица бизнеса (СЕБ) — это внутрифирменная организационная единица, отвечающая за выработку стратегии фирмы в одном или нескольких сегментах целевого рынка.

Идентификация стратегических единиц бизнеса (СЕБ) может быть осуществлена на основе определенных критериев:

1. Стратегическая единица бизнеса имеет определенный круг клиентов и заказчиков.

2. Бизнес-единица самостоятельно планирует и осуществляет производственно-сбытовую деятельность, материально-техническое снабжение.

3. Деятельность бизнес-единиц оценивается на основе учета прибылей и убытков.

Совокупность стратегических единиц бизнеса, принадлежащая одному владельцу, в стратегическом менеджменте называется бизнес-портфелем.

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается определенные параметры внешней и внутренней среды организации.

Предназначение методов портфельного анализа заключается в том, чтобы помочь менеджерам понять бизнес, создать ясную картину формирования затрат и прибылей в диверсифицированной компании. Это требует тщательного анализа возможностей и угроз для каждой бизнес-единицы. Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы могут сравниваться друг с другом по различным параметрам, характеризующим состояние внешней и внутренней среды организации.

Таким образом, портфельный анализ предназначен для решения следующих проблем:

· согласование бизнес-стратегий организации, обеспечение равновесия между хозяйственными подразделениями;

· распределение кадровых и финансовых ресурсов между отдельными бизнес-единицами;

· анализ портфельного баланса;

· установление исполнительных задач;

· проведение реструктуризации предприятия.

Обычно процесс портфельного анализа осуществляется по следующим стадиям:

1. Все виды деятельности предприятия разбиваются на стратегические единицы бизнеса. Считается, что бизнес-единица должна отвечать следующим критериям:

• обслуживает конкретный рынок или рыночный сегмент;

• имеет своих потребителей и конкурентов;

• руководство бизнес-единицы контролирует ключевые факторы успеха подразделения.

2. Определяется относительная конкурентоспособность этих бизнес-единиц и перспективы развития соответствующих рынков.

3. Разрабатывается стратегия каждой бизнес-единицы.

4. Руководство оценивает бизнес-стратегии всех подразделений предприятия с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, необходимые каждой СБЕ. На основе такого сравнительного анализа возможно принятие решений о корректировке бизнес-стратегий.

Портфельный анализ требует полной и надежной информации о состоянии рынка, о сильных и слабых сторонах предприятия и его основных конкурентах.