Стильуправления

4.2.1. Диапазон решений генерального директора в компании можно назвать
едва ли не тотальным.

Все письменные приказы и распоряжения заместителей ГД по своим направ­лениям выходят с грифом ГД "Утверждаю". Включая и совершенно частные. Ха­рактерный, но отнюдь не исключительный пример: "За невыполнение устного распоряжения зам. генерального директора... по сокращению складских остат­ков и наведения порядка на складе магазина приказываю: объявить замечание начальнику торгового центра "Осиновский"... Зам. ген. директора ТПО "Z"..., нач. отдела по управлению персоналом..., "Утверждаю": ген. директор..." (25 сентяб­ря 2001 г.). Столь мощные силы не на увольнение даже, а всего-то на замечание.

Огромное количество заданий, поощрений и взысканий от главы компании идут через голову - минуя руководителей среднего и даже низового звена, они адресуются продавцам и рабочим, не говоря уже о руководителях секций и иных первичных подразделений. Хотя у них у всех есть свои начальники, имеющие пол­номочия на такие же решения.

Опыт многих бизнес-организаций показывает, что подобная практика не спо­собствует инициативе и ответственности управленцев среднего и ниже уровней. Хотя это весьма стабильная и уважаемая категория работников "Z", основной резерв на выдвижение.

Подобный сверхцентризм, возможно, дает эффект присутствия главы ком­пании в самых дальних ее углах, но создает также и ощущение управленческой несамостоятельности - если не у самих заместителей ГД, то у их подчиненных, читающих такие приказы, - безусловно.

4.2.2. Стиль управления на "Z" выгодно отличается от большинства российс­
ких организаций заметным преобладанием поощрений над взысканиями
(табл. 3). Это одна из причин позитивного климата в компании.

4.2.3. Особенностью стиля руководства в "Z" является высокая обезличен-ность взаимодействия главы компании с другими руководителями: необычно редкие личные контакты, в основном телефон и e-mail. Известно, что значитель­ную часть информации контактеры снимают с глазного контакта, мимики, жестов, поз и т. д. Отсутствие этого обедняет общение, ограничивает ответную реакцию и обратную связь. В сочетании с отмеченным выше сверхцентризмом получается удлиненная дистанция власти, что обычно снижает управляемость организацией.

Практика показывает, что подобные особенности стиля управления в какой-то мере компенсируются некоторыми преимуществами личности руководителя: объемом внимания и памяти, точностью реакции, аналитичностью и т. п. Хотя по мере роста организации эти способности обнаруживают свои пределы.