Графы проблем

Сопоставление корневых проблем разных графов показывает значительный разброс их по содержанию. Такое бывает в случаях, когда нет командной работы, не выработано единство в понимании проблем компании, мало опыта совмест­ных размышлений на общеорганизационном уровне.

3.2.3. Опять видна особая роль проблемы №11, которая дважды встречается
в корнях и четырежды в графах вообще. Настроение этапности, необходимости
больших перемен заметно и здесь и связано именно с необходимостью измене­
ния форм взаимодействия руководителей, т. е. горизонтальных отношений. Но
и две другие корневые проблемы -14-я и 28-я - также подчеркивают актуальность
прежде всего именно этих отношений. К ним примыкают также две узловые про­
блемы, непосредственно связанные с корневыми: все та же 11 -я, граф Ж, и 40-я
("Нет совещаний, собраний руководства, коллективного делового общения, фир­
ма живет слухами в обстановке неопределенности и догадок о планах генераль­
ного директора "), граф Е. Проблем этого блока нет среди результирующих, это ука­
зывает на то, что их решение лежит в основе решения других проблем "Z".

Вернемся к таблице 1. Там блок "горизонтальных" проблем не просто самый многочисленный. В нем, единственном из всех, три корневые проблемы (под­черкнуты). В других - по одной.

3.2.4. Таким образом, на данном этапе проблемный блок горизонтальных
отношений может рассматриваться как корневой применительно ко всей со­
вокупности проблем компании.

Он в свою очередь делится на три части:

- межличностные отношения (11, 28, 40, 53),

- межподразделенческие отношения (6, 14, 41, 43),

- общие (22, 34, 50).

Первая из этих частей весомее по количеству корневых. Да и взаимодействие подразделений во многом есть взаимодействие их руководителей. Так что в ре­шении проблем этого блока, а значит, и всего комплекса проблем развитие но­вых форм сотрудничества руководителей занимает ведущее место.

3.2.5. Действительно, в мировой и отечественной практике разработано до­
статочное разнообразие методов организации конструктивного взаимодействия
лиц, принимающих решения. Эти методы, основанные на эффекте синергии,
предназначены для формирования нового управленческого ресурса, своего рода
механизма выработки наиболее качественных решений тех проблем, которые
содержат особые риски для компании; решений, которые иначе вообще не могут
появиться.