Переведенная версия Тайм.docx

5. Целеоріентірованность. Діяльність може бути метушливим реакцією на зовнішні подразники або чіткої логічною послідовністю задач, кожна з яких працює на ясно сформульовані цілі. У командній роботі цей критерій оцінює зрозумілість цілей для всіх членів команди і узгодженість їх руху в єдиному напрямку.

6. Пріорітезірованность. Цей критерій дозволяє оцінити ступінь «завантаженості текучкою», частку часу, що виділяється на пріоритетні завдання. Як правило, саме в напрямку пріорітезірованності лежать самі результативні дії на ранніх етапах впровадження тайм-менеджменту. Адже практично будь-якої організації добре знайома проблема «текучки», яка по якомусь незрозумілому закону природи завжди росте в об'ємах.

7. Інвестиційний. Будь виконувана в особистому або командному роботі задача може давати результати. Але вона ж може в більшій чи меншій мірі працювати на розвиток, створювати нові можливості для майбутніх результатів. В ідеалі всі завдання працюють на розвиток, створюють «інвестиції в майбутнє».

У корпоративному ТМ-проекті в сибірському банку ВАТ «Омскбанк» в практику засідань Правління введені обов'язкові «15 хвилин на тайм-менеджмент». В ході цих ТМ-нарад голова Правління ділиться досвідом особистого освоєння чергового інструменту «Навчального органайзера» і отримує від топ-менеджерів міні-звіти по зроблених ними ТМ-крокам. Аналогічні наради один із заступників голови Правління регулярно проводить з середніми менеджерами. Таким чином вдається вирішити одну з проблем тайм-менеджменту: «Як виділити час на те, щоб зайнятися організацією часу?»

8. Своєчасність. Цей критерій оцінює як своєчасність в плані дотримання термінів виконання завдань, так і своєчасність здійснення проектів, не прив'язаних до жорсткого часу, що можливо тільки при гнучкій системі планування, оперативно реагує на виникаючі сприятливі можливості.

9. Контрольованість. Якщо ви поставили завдання підлеглому або домовилися про щось із колегою, наскільки ви можете бути впевнені у виконанні? Чи буде потрібно багато раз нагадати про це завдання?

В ході ТМ-проекту в комерційному відділі компанії Comstar Telecommunications були розроблені прості Excel-форми контролю завдань секретарем, що включають регламент для секретаря, форми контролю завдань, форми моніторингу проектів (процесів). Впроваджена процедура збору інформації секретарем - задіюються e-mail, усні розпорядження комерційного директора, розшифровка записів, зроблених у ході нарад і в неробочий час. З певною періодичністю секретар відповідно до регламенту збирає інформацію про статус завдань і проектів з виконавців для доповіді топ-менеджеру. Комерційний директор компанії за підсумками чергового етапу ТМ-проекту назвала «Excel-систему для секретаря» одним з трьох кращих результатів, разом з впровадженням диктофона і системи огляду стратегічних завдань.

10. Легкість. Цей критерій оцінює ступінь напруженості як особистої роботи, так і взаємовідносин у команді і з підлеглими. При ідеально налагодженому особистому, командному та корпоративному тайм-менеджменті особиста робота і взаємодія з колегами перестають бути «напрягом», не вимагають постійних болісних зусиль.

Додатково до оцінки по десяти критеріям ситуація оцінюється по одному інтегральному критерію - «Увага до ефективності», що описує рівень поваги до свого та чужого часу в цілому, усвідомлення важливості питання, його «впровадження» на рівні само собою зрозумілих принципів командної взаємодії.

Анкетування та оцінка достовірності даних

Для побудови ТМ-профілю співробітники диагностируемого підрозділи відповідають на питання анкети, що включає 33 «multiple choice» (11 критеріїв, кожне оцінюється по 3 напрямкам). Приклад оцінки матеріалізованності тайм-менеджменту по особистому і командному напрямками можна бачити в табл. 7.2.

Аналогічно респондент оцінює стан справ по іншим критеріям та напрямам. Неважко помітити, що з питань видні «соціально очікувані» відповіді. У цій соціальній очікуваності, крім очевидних мінусів (перекручення даних у бік «правильних» відповідей) є і плюси. Вони полягають в тому, що у формі анкетування фактично здійснюється впровадження ТМ-принципів в корпоративну культуру. Зіставляючи себе з очевидним з анкети ТМ-ідеалом, менеджер приміряє до себе цей ідеал і розуміє, до чого потрібно прагнути. Це досить важливий ефект застосування методики: грамотність у питаннях тайм-менеджменту часто залишає бажати кращого у менеджерів далеко не останніх російських компаній.

Для нівелювання ефекту соціальної очікуваності анкетування проводиться тільки анонімно, про що попереджаються всі його учасники. Профіль складається по команді менеджерів в цілому і не є підставою для яких-небудь «репресій». Важливо враховувати, що методика ТМ-діагностики не є методикою атестації співробітників або підрозділів. Завдання методики - виявити найбільш пріоритетні напрямки розвитку ТМ-навичок менеджерів та їх командної взаємодії.

«Завищені» відповіді виявляються в ході детального аналізу ТМ-профілю та матриці відповідей.