Время и реализация ценностей

Ценности человека проявляются не в том, что он провозглашает, а в том, что он делает, как он поступает. Алан Лакейн в книге «Искусство успевать» предлагает простой метод, позволяющий безошибочно выявить личные ценности. Метод этот можно условно назвать моделированием предельных ситуаций.

Например, в числе ваших ценностей – семья и служебный рост. Представьте, что вам нужно поехать в аэропорт и заключить чрезвычайно важный контракт с потенциальным клиентом, который будет в аэропорту проездом всего час, и согласен в это время с вами встретиться. От этого контракта зависит вся ваша дальнейшая карьера, при этом клиент капризен и возможность с ним встретиться – редкая удача. Когда вы уже сели в машину, вам звонят из больницы и сообщают, что ваш ребенок попал в автокатастрофу, ранен, находится в сильном потрясении и зовет вас. Вам сообщают, что если вы не приедете немедленно, его положение серьезно ухудшится.

Таким образом, вы представляете себе ситуацию однозначного выбора, то есть ситуацию, в которой человек не просто принимает решение, но совершает поступок. Именно поступки формируют человека, и в них ярче всего проявляются его ценности. Осознав соотношение своих ценностей в такой предельной ситуации, вы сможете применять это знание в своей повседневной деятельности. Ведь каждый выбор того, чем заняться в данный момент, является также микропоступком, реализующим ваши ценности. Правда, альтернатива, которую вы не выбрали, при этом не отменяется, как в предельной ситуации, а всего лишь сдвигается в будущее, что уменьшает вероятность ее осуществления. Таким образом, здесь результаты вашего выбора и поступка несколько ослаблены, не столь фатальны и необратимы, как в предельной ситуации. Но логика зависимости этого микропоступка от ценностей остается той же: расставляя приоритеты, упорядочивая задачи во времени, вы выбираете и тем самым материализуете, воплощаете в мире свои ценности.

Таким образом, вся наша деятельность является непрерывной реализацией ценностей, выражаемых в том, как именно мы организуем свою деятельность (поскольку расстановка приоритетов – ключевая часть организации деятельности). Отсюда следует важный вывод: если вы хотите управлять через картины мира людей с помощью ценностей, «транслировать» свои ценности в мир – предъявляйте эти ценности, а не рассказывайте о них. Впервые силу этого правила автор ощутил на себе, когда после достаточно длинного рассказа руководству фирмы о своем тайм-менеджерском семинаре решение о покупке было принято в результате следующего диалога:

– (первый руководитель) Глеб Алексеевич, а вы сами применяете методы тайм-менеджмента, о которых так красиво нам рассказывали?

– (второй руководитель) Судя по тому, что на встречу, назначенную на 10:00, Глеб Алексеевич пришел в 9:55 – по всей видимости, применяет…

Итак, вы можете произносить сколько угодно заклинаний и воззваний – важно не это, а то, что вы реально предъявляете. Приведем очень яркий пример такого предъявления, в приложении к управлению фирмой. Делится опытом один из старейших участников конференции fido7.ru.triz Евгений Петров:

…Руководя разработкой, я имел возможность набирать команду по своему усмотрению – это было одно из граничных условий, выставленных мной руководству. Оно было им выполнено, и в свою команду я взял только тех, кому доверял – своих друзей, естественно. На первом же собрании группы я объявил, что буду вести себя по-диктаторски – любые мои распоряжения обязательны к исполнению и не подлежат обсуждению. А также, продолжил я, я буду абсолютно единолично и волюнтаристски делить премию – в пределах от 100% до 0 для каждого индивидуально. В этот момент они опустили глаза и невольно скорчили кислые рожи – типа, ну да... ну да... понимаем... так надо...

Но я закончил это сообщение такой фразой: поскольку я отвечаю за весь процесс персональной ответственностью, то моя личная премия будет всегда равняться минимальной, полученной моим работником...

Надо было видеть реакцию. Секунд десять тупо молчали, переваривая ход – а я держал паузу. Потом зашевелились, распрямили спины и стали открыто глядеть в глаза с довольными улыбками на физиях. Дошло!

В общем, я ни разу не снизил премию никому – весь цикл делили равномерно. И ни одного замечания за качество или темп работы я не сделал – у меня работу рвали из-под рук и бежали вприпрыжку ее выполнять. А всего то я обошелся с ними, как с людьми, поставив себя демонстративно не выше их...

Это была одна из причин полного успеха разработки – коллектив работал с азартом, какого никто и никогда не видел...

Итак, выстраивая окружающий мир (фирму, сотрудников, и т.п.) в соответствии со своими ценностями, реализуя эти ценности, будьте готовы не просто провозглашать их, но и предъявлять. Помните, что картина мира человека (и корпоративная культура фирмы) управляется не столько рациональными соображениями, сколько яркими поступками, а также воплощающими их традициями, преданиями, мифами, и т.п. Сделать такое управление системным и осознанным непросто, но возможно.