Тема 10.3 Реорганизация

Формирование команд. Реформирование организации

Одно из существенных ограничений, которое должен учитывать современный руководитель, — невозможность существования организации (длительно и эффективно) без изменений. Реформирование может проводиться двумя способами:

1) медленные эволюционные изменения

2) динамичные, резкие и за короткое время революционные изменения.

Для многих организаций процесс медленных эволюционных изменений невозможен в силу отсутствия ресурсов (финансовых, временных и заинтересованного управления). Поэтому для восстановления работоспособности многих предприятий может быть использован только метод революционных, парадигмальных изменений — реформирование организации в целом (организационной структуры, технологической основы, кадрового состава).

Стратегии и методы реорганизации

Реорганизация может проводиться в разных стратегиях, затрагивая четыре возможных направления деятельности предприятия (стратегии проранжированы по степени сложности и затратности как во временном, так и в финансовом выражении):

1) изменение масштаба оперативной деятельности;

2) изменение направлений деятельности (структурных изменений);

3) реорганизация всего предприятия (организационной структуры);

4) глобальные организационные изменения (в том числе среды).

Рассмотрим, какие методы могут применяться при проведении реорганизаций.

1. Принудительный метод. Предусматривает использование силы для преодоления сопротивления со стороны персонала. Это дорогостоящий и нежелательный процесс в социальном плане, но дающий преимущества во времени стратегического реагирования. Используется в условиях острого дефицита времени и только в тех случаях, когда природа сопротивления ясна и откровенного проявления силы не требуется.

Наибольшие трудности в использовании этого метода заключаются в

отсутствии до начала процесса перемен базы, которая обеспечила бы его осуществление (чрезвычайно высок риск неудачи нововведений);

неспособности предвидеть источники и силу сопротивления (возникает замешательство, увеличиваются расходы, происходят отсрочки. Изменение изначально обречено на провал);

неспособности устранить первопричину сопротивления;

преждевременных структурных переменах (замедляются темпы изменения);

игнорировании указаний по внедрению изменений (саботируются изменения);

непонимании необходимости повышать компетентность и созидать новый управленческий потенциал (изменения приносят в жертву текущим производственным проблемам, снижается качество стратегических решений).

Для повышения эффективности принудительного изменения необходимо (хотя бы задним числом) проанализировать настроение персонала и выявить потенциальные источники сопротивления или, напротив, поддержки.

2. Метод адаптивных изменений. В рамках этого подхода стратегические изменения происходят путем постепенных незначительных перемен в течение длительного периода. Процессом руководит не высшее начальство, а специально созданная проектная группа. В любой конкретный момент сопротивление, хотя и слабое, все же будет. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и перемещений в руководстве. Этот метод дает возможность осуществлять изменения в условиях, когда у сторонников изменений нет административной власти, но есть сильная мотивация к внедрению нововведений, сформирован соответствующий образ мышления.

Метод полезен при том состоянии внешней среды, когда опасность (тенденции) или благоприятные возможности легко предвидеть, и поэтому особой срочности в принятии мер нет. В случае чрезвычайных событий во внешней среде метод может быть неэффективен.

3. Управление кризисной ситуацией. Метод может быть использован в ситуации, когда администрация находится в кризисной ситуации, например, изменения во внешней среде угрожают ее существованию и она оказалась в жестоком цейтноте. Когда наступает подобный явный кризис, сопротивление обычно уступает место поддержке. В этой ситуации первоначальная задача высшего руководства - не борьба с сопротивлением, а меры по предупреждению паники. О первых признаках выхода из кризисного положения свидетельствует возобновление сопротивления.

Для предотвращения паники в ситуации, когда кризис неизбежен, руководители, осознающие это ранее других, могут предпринять следующие действия:

постараться убедить в неизбежности кризиса и принять пpeдупредительные меры;

не «зацикливаться» на неизбежности кризиса, готовить себя к роли «спасателя», когда кризис наступит;

до настоящего кризиса создать искусственный, придумав «внешнего врага», угрожающего существованию администрации: поведение инициатора искусственного кризиса рискованно и может иметь серьезные этические последствия, ведь созданный искусственно кризис может и не превратиться в реальный. Этот метод существенно снижает сопротивление, формируется поддержка решениям, что увеличивает шансы на успешный выход из реальной кризисной ситуации.

4. Управление сопротивлением (метод «аккордеона»). Если принудительный и адаптивный методы являются крайними мерами проведения изменений, то этот метод промежуточный и может быть реализован в сроки, диктуемые развитием событий во внешней среде. Продолжительность процесса изменений должна учитывать имеющееся время. С нарастанием срочности этот метод приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному методу осуществления изменений.

Свойство адаптивности процесса изменений приобретается благодаря использованию поэтапного подхода: процесс планирования подразделяется на этапы, завершающиеся реализацией определенной программы внедрения.

При использовании этого подхода сопротивление минимально контролируется с помощью разработанной «стартовой площадки» — первого подразделения, включившегося в изменения. Затем последовательно применяются все новые и новые виды мотивации, включающие и подкрепляющие реально продемонстрированные сотрудниками изменения. Далее в ходе планирования разрабатывается сам процесс внедрения с учетом возможных вариантов развития ситуации.

Метод эффективен, если спонтанные явления во внешней среде не одиночные, а повторяющиеся, и администрации необходимо создать постоянный управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения.

Недостатки метода: значительная сложность, постоянное внимание со стороны высшего руководства, необходимость уметь планировать действия в трудно прогнозируемых ситуациях.

Сравнение рассмотренных методов дано в табл. 16.

Таблица 16

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления. При этом следует учитывать два основных параметра:

1) временной горизонт (степень неотложности организационных нововведений, имеющийся временной ресурс для их успешной реализации);

2) профессиональная, психологическая, техническая готовность персонала к стратегически важным изменениям в этой организации.

Для оценки временного горизонта необходимы квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее.

При оценке уровня готовности организации к освоению новых управленческих технологий необходимо провести диагностику характеристик организационной культуры, социально-психологического статуса персонала, его технической оснащенности.

Этапы реорганизации

1. Создание образа «желаемого будущего» — того, к чему должна стремиться организация. Формирование этого образа важно совместить с организацией так называемой «стартовой площадки». В ее рамках целесообразно приступить к формированию комплексной аналитической группы как одной из первых управленческих команд, способной давать квалифицированные прогнозы развития ситуации в организации и вокруг нее, имеющей возможность накапливать и оперативно обрабатывать необходимую информацию для достоверности своих выводов.

Аналитическая группа должна:

провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее;

разработать схему преодоления вероятного сопротивления;

выбрать подходящий метод;

выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганизации;

создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства;

организовать помощь внешних консультантов.

2. Планирование процесса реорганизации. Необходимо показать пути перехода от существующей ситуации к «желаемому будущему». В рамках этого этапа должны произойти:

1) перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных процессов и вспомогательных процессов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий достижения эффективного функционирования, разработка кадровых программ обеспечения реорганизации);

2) направление деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью);

3) формирование программы проведения реорганизации.

3. Начало изменений. Начало организационных изменений целесообразно закрепить, например, созданием экспериментального участка. Наиболее важно создание конкурентной среды для персонала предприятия. Конкуренция даст возможность выявить сотрудников, способных включиться в реорганизацию в активной позиции, разработчика, лидера, организатора и т.д. Существенное внимание руководство должно уделить тому, чтобы оградить процессы стратегического изменения от конфликтов с текущими делами. Для этого необходимо:

четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизацию;

финансировать внедрение изменений отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждать за успешную работу по стратегически важным направлениям.

4. Поддержка реорганизации. Необходимость включения в реорганизацию все большего числа разного персонала. Важно максимально расширить реорганизацию, а для этого следует:

наладить обучение персонала;

привлечь экспертов к принятию решений;

постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителей;

обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решений по вопросам, относящимся к их непосредственной деятельности.

5. Мобилизация. Переход от активного внедрения к естественному проведению реорганизации. Происходит мобилизация всего персонала на работу по-новому. Если и остаются «оппозиционеры», то это, как правило, работники среднего звена управления. Ускорить их включение или вывод за пределы предприятия может такая кадровая программа, как конкурс на замещение должностей. Всем кандидатам конкурса важно дать возможность представить альтернативные проекты, уже детерминированные программой реорганизации.

6. Обновление. Организация достигает поставленных целей и живет в соответствии со сформулированным видением.

Таким образом, сталкиваясь с необходимостью проведения изменений, следует учитывать ситуацию в организации, время на изменения и особенности персонала. На основании этих данных необходимо выбирать тот способ изменений, который будет адекватен сложившейся ситуации, и планировать этапы проведения изменений, максимально привлекая к этому работоспособный персонал.

Вопросы для самоконтроля:

1. Способы реорганизации предприятия?

2. Охарактеризуйте стратегии и методы реорганизации?

3. В чем особенности принудительного метода реорганизации?

4. В чем особенности метода адаптивных изменений?

5. В чем особенности метода управление кризисной ситуацией?

6. В чем особенности метода управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

7. Охарактеризуйте этапы реорганизации?

Вопросы к обязательной контрольной работе

1. Человеческие ресурсы в организации и их роль.

2. Сущность и содержание менеджмента персонала

3. Необходимость в управлении человеческими ресурсами

4. Предмет, субъекты, объекты, цели и задачи менеджмента персонала

5. Принципы управления персоналом.

6. Методы кадровой работы.

7. Функции кадрового менеджмента

8. Система управления персоналом и ее основные элементы.

9. Факторы и условия появления первых специалистов и специализированных подразделений по управлению персоналом в организациях.

10. Трансформация взглядов на управление человеческими ресурсами с конца 19в.до начала 21вв.

11. Влияние различных школ и течений менеджмента на развитие кадрового менеджмента.

12. Планирование численности персонала как часть общего планирования в организации.

13. Планы по персоналу и их виды. Методы и принципы кадрового планирования.

14. Оценка потребности в персонале. Виды оценки: количественная и качественная

15. Процесс приема на работу. Его основные этапы

16.. Определение требований к кандидату на вакантное рабочее место.

17. Должностные инструкции. Понятие. Содержание.

18. Квалификационная карта. Карта компетенций (портрет идеального сотрудника).

19. Привлечение кандидатов на работу в организацию. Методы и источники привлечения кандидатов

20. Отбор кандидатов. Первичный отбор. Цели. Методы первичного отбора (анализ анкетных данных, тестирование, экспертиза почерка и т.д.)

21. Собеседование. Цели проведения собеседования. Виды. Процесс проведения собеседования. Справки о кандидате. Выбор кандидата

22. Испытания и испытательные сроки новых сотрудников. Цели и задачи испытаний

23. Сущность понятия мотивация и стимулирование труда. Механизм мотивации и стимулирования

24. Основные содержательные и процессуальные теории мотивации и их практическое применение

25. Система компенсации труда: виды и формы

26. Принципы и основные элементы традиционной и нетрадиционной системы компенсации труда персонала. Их достоинства и недостатки

27. Сущность, цели и задачи адаптации персонала

28. Процесс адаптации сотрудника на новом месте. Программы адаптации.

29. Необходимость развития персонала организации. Обучение персонала

30. Формы обучения и методы обучения. Затраты на обучение и эффективность

31. Задачи и цели оценки труда. Этапы оценки труда

32. Подходы к оценке труда: оценка результата, оценка поведения, рейтинги успешности, ранжирование

33. Классификация методов оценки труда и их характеристика. Достоинства и недостатки методов.

34. Аттестация персонала как метод оценки. Цели и задачи проведения. Элементы аттестации

35. Понятие карьеры. Цели управления карьерным развитием сотрудников организации.

36. Процесс управления карьерой. Его сущность, содержание

37. Этапы карьеры. Выбор карьеры. Условия карьеры.

38. Понятие и происхождение термина «кризис»

39. Кризисы в периоде перехода от одной стадии жизненного цикла организации к другой

40. Признаки кризисной ситуации. Задачи антикризисных менеджеров.

41. Принципы управления персоналом кризисного предприятия

42. Понятие кадрового аудита. Цели и задачи, принципы проведения кадрового аудита

43. Методы сокращения персонала: традиционные и нетрадиционные

44. Типы механизма сокращения. Увольнение по контракту

45. Реорганизация. Формирование команд. Реформирование организации

Примерные темы эссе по курсу «Управление персоналом»

1. Управление персоналом на моей фирме.

2. Управление персоналом в компании...

3. Анализ методов управления персоналом в компании...

4. Структура и функции службы по персоналу в компании...

5. Роль менеджера в управлении персоналом.

6. Процедуры набора и отбора персонала в компании...

7. Тестирование при приеме на работу: недостатки и преимущества.

8. Техника ведения интервью.

9. Как стать эффективным интервьюером?

10. Дискриминация при приеме на работу.

11. Особенности адаптации персонала в компании...

12. Мотивация персонала в компании...

13. Мотивация труда государственных служащих.

14. Система оплаты труда в компании...

15. Как сохранить квалифицированных работников?

16. Роль денег в мотивации работников.

17. Льготы и их роль в формировании системы мотивации.

18. Пакет льгот, который бы я хотел получить для себя.

19. Особенности увольнения персонала.

20. Подготовка и повышение квалификации сотрудников в компании...

21. Аттестация: залог хорошей работы персонала или пережиток прошлого?

22. Методы оценки персонала в компании...

23. Как удачно провести оценивающее интервью?

24. Лидерские качества современного менеджера.

25. Менеджер = лидер: за и против.

26. Что такое лидерская харизма?

27. Стиль управления моего руководителя.

28. Основные этапы карьеры менеджера.

29. Где я хочу быть с точки зрения карьеры через 10 лет?

30. Мои карьерные якоря.