Тема 9.2 Задачи антикризисных менеджеров

Преодоление кризисной ситуации подразумевает под собой объединение всех организационных структур, их комплексную работу и взаимодействие. Без этого невозможно добиться положительного результата. Немаловажную роль здесь играет персонал, от работы которого во многом зависит качество реализации выбранной антикризисной стратегии. Управление персоналом имеет важное значение для любой социально-экономической системы и не только в кризисной ситуации. Без грамотного подбора персонала и его распределения невозможно добиться поставленной цели. Особенно остро вопрос встает в период кризиса.

Антикризисное управление имеет более сложный механизм, так как, помимо вышеперечисленных направлений, в него также входят социально-психологические факторы. Это связано с тем, что при наличии кризисной ситуации повышается стрессовое состояние людей, а это может привести к снижению эффективности работы и производства. Причинами являются нестабильное положение на предприятии или в организации, задержка выплаты заработной платы, страх перед возможным сокращением кадров.

Вообще, кризисная ситуация для управления является своего рода «проверкой на прочность», поскольку именно в такой ситуации проявляется весь организационный потенциал и одновременно недостатки социально-экономической системы.

Антикризисное управление признает необходимым принимать такие меры, как пересмотр всех имеющихся трудовых ресурсов и отказ от неподходящих сотрудников; перепрофилирование (обучение, семинары) в связи с внедрением новых технологий или реорганизацией фирмы; привлечение молодых перспективных сотрудников и создание условий для их самореализации и др.

В системе антикризисного управления персоналом можно выделить следующие стратегические направления.

1. Кадровые программы, как правило, разрабатываются для каждой социально-экономической системы индивидуально и в зависимости от целей могут состоять из следующих пунктов:

1) сотрудничество с кадровыми агентствами по подбору персонала;

2) поиск сотрудников на старших курсах высших и средних учебных заведений (возможность совмещения учебы и работы);

3) поиск на конкурсной основе новых сотрудников с интересными проектами;

4) сотрудничество с зарубежными компаниями в обмене и стажировке сотрудников;

5) использование системы лизинга – «перенос» части персонала из одной организации в другую на основании условий заключаемого договора или соглашения;

6) открытие учебных заведений и курсов при организации, что позволит готовить специалистов необходимого профиля и уровня для их дальнейшей работы в организации.

2. Определение профессиональных направлений – заключается в выявлении оптимального уровня подготовки сотрудника для определенной должности и последующем наборе таких сотрудников. Все это зависит от целей деятельности и задач организации. Нужно отметить, что в этом вопросе следует проявить особое внимание, потому что от эффективности работы сотрудников зависит уровень функционирования организации, а это определяется подготовкой и навыками; моральные и психологические качества должны быть тем выше, чем выше занимаемая человеком должность.

3. Создание и налаживание связей руководитель – менеджер – сотрудник. Очень важно создать прочный информационный и производственный канал между сотрудниками и управлением. Он осуществляется за счет менеджеров. Именно в их функции входит непосредственная реализация и выполнение выбранного плана или стратегии путем постановки задач перед отделами и сотрудниками. Предпочтительнее создать такие связи еще на начальном этапе существования фирмы, потому что при наступлении кризисной ситуации исход во многом определяется скоростью выполнения задач и слаженной командной работой.

Управление организационными изменениями в условиях кризиса.

В период преодоления организацией кризисной ситуации руководству приходится принимать решения о каких-либо изменениях и нововведениях. Трудность состоит в противодействии персонала этим изменениям. Поэтому при проведении реструктуризации руководству и менеджерам необходимо обратить внимание на следующее.

1. Управление изменениями.

Изменения сопровождают социально-экономическую систему на всех этапах ее существования, ведь иначе она не могла бы оставаться динамичной. Изменения имеют разный характер в зависимости от условий. В одних случаях это целенаправленный процесс, входящий в стратегию развития организации. В других – вынужденная мера по поддержанию существования организации. Также они могут носить приспособительный характер в результате смены каких-либо внешних факторов.

При внедрении новшеств назначаются ответственные лица за этот процесс. Кроме того, перед этим должна быть проведена деятельность по анализу и прогнозированию, а также плану внедрения.

Изменения делятся на локальные и радикальные. Первые носят чисто коррекционный характер и не оказывают большого воздействия на общее состояние организации. Вторые же связаны с резким изменением каких-либо факторов или обстановки. Такие изменения характерны как раз для кризисной ситуации. Как правило, они затрагивают множество отделов и подразделений или всю организацию в целом. Проблема здесь кроется в сопротивлении персонала, которому бывает очень сложно приспособиться к новым условиям.

2. Управление сопротивлением персонала.

Введение изменений в управленческую или кадровую структуру редко остается без обострения конфликтных ситуаций. Руководство и сотрудники, как правило, по-разному оценивают нововведения. Со стороны управления – новые надежды и перспективы, со стороны персонала – неудовлетворенность и страх. Можно выделить несколько причин, по которым сотрудники сопротивляются изменениям:

1. страх перед неизвестностью – люди не уверены в своих способностях и боятся кадровых изменений;

2. отсутствие гарантий. Особенно ярко это проявляется при угрозе сокращения или понижения в должности. Ощущение социальной и правовой незащищенности – итог таких мыслей. А потребность у человека в безопасности, как известно, стоит на третьем месте после первичных;

3. ненужность в новом проекте для организации, подвергшейся изменениям;

4. понижение заработной платы, связанное с перебросом финансовых и денежных ресурсов на реализацию изменений. Довольно распространенная ситуация, которая, в принципе, является временным явлением;

5. отрицательное влияние прошлых неудачных изменений.

Эти причины могут возникать как по отдельности, так и в совокупности. Само по себе наличие этих причин говорит о том, что их нужно включить в рассмотрение еще на уровне разработки плана по внедрению изменений. Однако реализация плана, имеющего в своем основании человеческий фактор, может занять довольно продолжительный срок, что, к примеру, в кризисной ситуации, является совсем нежелательным явлением. Поэтому если перед руководством стоит задача радикальных изменений, то следует использовать более жесткие меры.

Методы преодоления сопротивления персонала организационным изменениям.

1. Метод предоставления информации. Зачастую сотрудники оказывают сопротивление изменениям в силу неосведомленности и предрассудков. Особенно широко этот метод стоит применять при внедрении совершенно новых, качественно отличающихся технологий и программ. Как правило, если сотрудники вникают в суть дела и получают ответы на вопросы, то в дальнейшем они активно участвуют в преобразованиях. Но у этого метода имеются и недостатки. Для проведения этого метода требуется большое количество времени, связанное с подготовкой и разработкой программы информирования. А время в кризисных ситуациях – это очень дорогой ресурс. Но тем менее, если не полностью, то частично информирование сотрудников все-таки нужно проводить, это поможет сократить степень сопротивления.

2. Метод стимулирования. Заключается в создании новых дополнительных условий работы, что может привлечь сотрудников к участию в проекте или процессе изменения. Сотрудник должен увидеть выгоду в проведении изменений. Однако это целесообразно, если изменения проводятся на уровне отделов или команд. В противном случае использование этого метода может привести к крупным расходам денежных средств, которые нужны для преодоления организацией кризиса.

3. Метод вовлечения. Этот метод предполагает использование имеющихся кадров в реализации преобразований. Плюсом такого метода является одновременное информирование персонала, т. е. объединение двух методов. Однако он требует дополнительной подготовки вовлекаемых участников, что опять же требует большого количества времени.

4. Метод переговоров. Этот метод используется в том случае, если сотрудники уже имеют некоторое количество информации о преобразованиях, но боятся негативных последствий для себя (потеря должности или определенных преимуществ). Это недоверие сравнительно легко ликвидировать путем применения метода стимулирования или предоставления гарантий. Но это также может вызвать большие расходы, кроме того, предоставление привилегий определенным сотрудникам может вызвать недовольство среди остального персонала.

5. Метод принуждения. Применяется в крайних случаях – в период острого кризиса или угрозы банкротства. Достоинством является быстрое внедрение и реализация изменений. Но у этого метода много негативных моментов: возникновение острой социальной напряженности, безынициативность, массовый уход кадров из организации.

В состав вышеперечисленных методов входят как и мягкие, так и довольно жесткие меры. Однако нужно отметить, что последний метод редко приводит к положительному результату. Часто используются угрозы, что само по себе уже является негативным показателем. В подобных случаях сотрудники руководствуются не деловыми соображениями о эффективности и производительности труда, а страхом перед руководством. Естественно, что такое положение нестабильно и в итоге приведет уже к социально-психологическому кризису в организации. Поэтому жесткие административные меры предпочтительно использовать лишь краткосрочно с последующей «реабилитацией» персонала.

Выше говорилось также о стимулировании персонала денежными средствами. Здесь важно дифференцировать сотрудников в соответствии с их должностями и объемом выполняемой работы. Однако в период кризиса создание стимулов может быть очень затруднительным, так как часто руководству приходится снижать оплату труда. Заменой стимулам могут служить гарантии.

Уже не раз отмечалось, что причиной кризисных ситуаций все чаще и чаще становится низкий уровень управленческой системы организации. Если существует такая проблема, то акцент следует делать на прогнозировании кризисных ситуаций и создании примерных вариантов протекания кризисов. Это позволит учесть нужные факторы и разработать примерный план действий.

В настоящее время управление, основанное на разработке указаний руководством и их выполнения подчиненными, считается устаревшим. Гораздо предпочтительнее и целесообразнее использовать метод переговоров и обсуждений. Во-первых, это может дать еще несколько альтернатив решения задачи. Во-вторых, это позволит разработать стратегию в соответствии с возможностями персонала. В-третьих, это создаст атмосферу доверия.

Информирование персонала о стратегии преодоления кризисной ситуации.

В плане кадровой политики очень важно, чтобы сотрудники имели представление о сложившейся ситуации. Из-за отсутствия достоверной информации и порождаются различные страхи и предубеждения, которые могут привести к тому, что служащие откажутся от исполнения своих обязанностей или вовсе уйдут из организации.

Поэтому в долгосрочном периоде антикризисная политика должна предусматривать разъяснение ситуации персоналу, в которое следует включить следующие части:

1) общее положение вещей, рассмотрение основных симптомов, факторов и причин кризиса;

2) предполагаемый план действий по преодолению организацией кризиса;

3) нововведения, связанные с мерами по ликвидации кризиса;

4) предполагаемые изменения в кадровом составе и структура организации в случае успешного преодоления кризиса.

Следует помнить, что кризис в организации может возникнуть из-за потери репутации или конкурентоспособности, связанной с разглашениями сотрудниками подробностей, касающихся внутренней среды организации. Это довольно распространенная ситуация не только в российской, но и западной деловой сфере, поэтому многие руководители предпочитают не информировать сотрудников о различных изменениях; однако застраховаться от подобного варианта развития событий очень трудно, если не сказать – невозможно. Поэтому в настоящее время это остается одним из актуальнейших вопросов деловой сферы.