Организационные структуры инновационных организаций

Быстрые изменения внешней среды современных коммерческих предприятий требует от организационных структур способности к быстрой адаптации к таким изменениям. В настоящее время имеется много публикаций отечественных и зарубежных ученых по новым организационным формам коммерческих предприятий. Однако конкретных научно-методических рекомендаций по организационному проектированию инновационных организаций (подразделений) до сих пор не предложено. Это является косвенным подтверждением слабого развития практики создания и функционирования подобных организаций в условиях современной экономики России и невозможности прямого переноса опыта в этой области высокоразвитых стран мира.

Вместе с тем, имеющиеся разработки в рассматриваемой области позволяют сформулировать научный подход к новым организационным структурам инновационных организаций (подразделений).

В инновационной организации взаимодействие на уровне «организация – внешняя среда» осуществляется с помощью органического подхода. Особенностью этого подхода является слабое или умеренное использование формальных правил и процедур; децентрализацией и участием членов инновационной группы в принятии решений; гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровней иерархии. В таких структурах в силу отсутствия ясных оценок и стандартов специалистами больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем хорошо разработанная система формального контроля.

Другая форма организационного проектирования инновационных организаций (подразделений) – дивизиональная организационная структура. Характерной чертой дивизиональной структуры является создание собственных функциональных органов менеджмента в рамках каждого относительно самостоятельного организационного звена. Недостатки этой структуры (рост управленческого аппарата, конфликты между подразделениями, сложности карьеры вне подразделения) преодолеваются использованием матричных организационных структур: менеджмент программы, целевые творческие группы (коллективы), постоянные комплексные группы. В основе матричных структур лежат два типа программно-целевых структур: централизованный (программно-линейный) тип и координационный тип.

Главным условием успешного функционирования программно-целевых структур в организации является наличие соответственно подготовленных менеджеров. Они создают координационную систему менеджмента, они подбирают требуемый персонал, они используют подходящие методы работы.

В настоящее время в областях высоких технологий и в быстро растущих отраслях появились организации, которые получили название эдхократических (от англ. adhocracy – специальный, ускоренный для данной цели). Они проектируются для выполнения нестандартных и сложных работ, отличаются гибкостью. Власть в них основана на знании и компетентности, а не на позиции в иерархии менеджмента [25].

Обоснованный выбор организационно-правовой формы инновационной организации позволяет создать условия для эффективной инновационной деятельности (исследования, проектирование, производство, продвижение, сбыт и продажи).

На предприятиях с ориентацией на производство и сбыт инновационных продуктов наиболее привлекательным вариантом организационной структуры инновационного подразделения является продуктовая (ее еще называют программная) организационная структура (см. рис.4). В этом случае организация может вести разработки сразу по нескольким продуктам (программам).

Директор

Менеджеры программы

Рис. 4. Организационная структура, ориентированная на продукт (программу)

Такая структура имеет ряд преимуществ: она хорошо формализуется, предоставляет возможность самовыражения специалистам разного уровня и разной направленности, хорошо нацелена на конечный результат. Она же обеспечивает прямую связь исследований и инженерно-технических работ.

Программные структуры имеют недостатки. Один из них – трудность обмена полезными идеями между специалистами, работающими над разными программами. Основное направление деятельности программных групп – разработка конечной продукции. Персонал группы испытывает постоянный дефицит времени на изучение и расширение возникающих сложностей сложных проблем. Это приводит к недооценке значимости фундаментальных исследований и снижению творческого потенциала.

Этапно-фазовая структура. При данной структуре исследования фундаментального характера, несмотря на целевую ориентацию, отделены от разработок. Значительная часть работ носит поисковый характер, что не позволяет сформулировать будущие потребности и, следовательно, очертить круг требований к инновационному продукту. Разработка инновационного продукта начинается только тогда, когда результаты исследований признаны успешными, а анализ затрат и выгод и рынка привел к положительным результатам. Возможная схема организационной структуры для такого случая, получившая широкое распространение, показана на рис.5.

Преимущества данной структуры в том, что она позволяет продолжать работу в своем подразделении тогда, когда инженеры воплощают идею в «металле».

Смешанные структуры. Существуют ситуации, в которых описанные выше организационные структуры могут оказаться непригодными. На практике встречаются случаи, когда конкретная организационная структура не является определенной модификацией одной из рассмотренных. Типичными случаями, когда необходимы модификации, являются следующие:

- подразделение может временно заниматься программой, например, разработкой нового продукта, однако после его выполнения, возвращается к выполнению прежних функций;

- подразделение выполняет большой объем целевых исследований с определенным числом программ, преследующих рыночные цели.

Директор

Исследовательская Исследовательская Проектно-

группа А группа Б технологический

отдел

Исследовательская Группа

группа В разработки

нового

продукта

Рис.5. Этапно-фазовая структура, ориентированная на конечный продукт

Во всех таких случаях создаются группы специалистов одного профиля в качестве постоянной компоненты структуры, а также вводится некоторый механизм их привязки к программной структуре. Такой прием позволяет сочетать преимущества программной ориентации со специализацией и обеспечить междисциплинарный подход к решению проблемы (рис.6).

В организациях с иерархической структурой, в которых деятельность на каждом уровне координируется, контролируется и стимулируется вышестоящим менеджером, заметна тенденция к образованию автономных, примерно равных по размерам, групп. В крупной многоуровневой организации остается сложной проблема создания структуры, удобной для реализации инновационных программ и одновременно позволяющей эффективно управлять основной деятельностью.

Одно из решений этой проблемы - формирование венчурных (рисковых) инновационных организаций. Венчурное предпринимательство имеет многочисленные организационные формы [24]:

-«независимые» мелкие инновационные фирмы с использованием капитала инвестиционных фондов;

-внедренческие фирмы, организованные на паевых началах с крупными промышленными корпорациями;

«внутренние» венчурные отделы предприятий и др.

Директор

Рис. 6. Схема формирования программных групп путем перемещения

специалистов из «дисциплинарных групп»

Автономность большинства из таких фирм снижает предпринимательский риск, возникающий как результат диверсификации производства, выхода на новые рынки с новым продуктом. Обобщение опыта создания и функционирования венчурных фирм в России позволит выйти на новые, более перспективные формы организации для продвижения новации в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Это объективно будет способствовать оживлению экономики России на принципиально новых парадигмах управления.