Перекрытые каналы

В то время как изменение ускоряется, этот «кризис теплых местечек» углубляется параллельным разрушением в «каналах» коммуникаций.

Умные бизнесмены всегда знали, что компания преуспевает лишь тогда, когда ее части работают синхронно. Если сбыт огро­мен, но производство не может вовремя доставить... если реклам­ные объявления прекрасны, но не увязаны с правильной ценовой политикой... если у инженеров нет представления о том, что могут сбыть продавцы... если все, что делают бухгалтеры, — это считают деньги, а юристы просто читают закон, не задаваясь вопросами бизнеса... фирма не может преуспевать.

Но умные менеджеры также знают, что люди в одном отделе или подразделении редко разговаривают с теми, кто занимает ана­логичное положение в другом. В действительности, именно эта недостаточность перекрестных коммуникаций и дает власть ме­неджерам среднего уровня. Опять-таки значение имеет контроль над информацией.

Менеджеры среднего уровня координируют работу несколь­ких подчиненных им единиц, собирая отчеты специалистов-адми­нистраторов, которые управляют этими единицами. Иногда ме­неджер получает информацию от одного подчиненного и передает ее другому, таким образом выполняя роль формальной связи меж­ду «теплыми местечками». В другое время он (или она) может пе­редать информацию на сторону, менеджеру, возглавляющему дру­гую группу подразделений. Но основная задача менеджера среднего уровня — собирать в корне отличную информацию, которую спе­циалисты раздробили на фрагменты, и синтезировать ее перед тем, как передать по каналам на следующий, более высокий уровень пирамиды власти.

Иначе говоря, в любой бюрократии знания дробят по гори­зонтали и снова собирают по вертикали. Структура власти, осно­ванная на контроле над информацией, таким образом, была ясна: в то время как специалисты контролировали «теплые местечки», менеджеры контролировали «каналы».

Эта система чудесно работала, когда бизнес двигался медлен­но. Сегодня изменения настолько ускорились, а необходимая ин­формация настолько сложна, что и «каналы», точно так же как «теплые местечки», переполнены, забиты посланиями (многие из них направлены не туда).

Из-за этого больше администраторов, чем когда-либо, движутся вне «каналов», чтобы перехитрить систему, утаивают информацию от своих начальников и коллег, передавая ее неофициально, сооб­щаясь через «тыловые каналы», действуя по «двум колеям» (одна из них формальная, вторая нет), добавляя жара и смятения в меж­доусобные войны, которые сегодня раздирают даже бюрократии, управляемые наилучшим образом.

Одна из незамечаемых причин, по которой японские корпора­ции пока лучше управляют распадом бюрократии, заключается в том, что в них существует резервная система, отсутствующая в американских и европейских фирмах. В то время как западные фирмы зависимы от «теплых местечек» и «каналов», японские фирмы также имеют перекрывающую их так называемую систему докикаи. Система докикаи — это отклонение от формальной бю­рократии, но отклонение, которое делает ее намного более эффек­тивной.

В крупной японской фирме все новички, нанятые в одно и то же время — то, что можно назвать «входящим классом» или «когор­той», — поддерживают контакт друг с другом на протяжении всего времени, пока они работают в фирме, повышая уровень, когда они поднимаются на более высокие ступени. Спустя какое-то время чле­нов докикаи рассеивают по разным должностям, регионам и отделе­ниям фирмы. Некоторые повышают ранг быстрее, чем другие.

Но это братство, как его называют, держится вместе, общаясь на вечерах, в больших количествах поглощая пиво и сакэ и — что самое главное — обмениваясь информацией из множества различных «теп­лых местечек» помимо официальных иерархических «каналов».

Именно через докикаи сообщаются «реальные» факты, или «ис­тинные» факты о ситуации, весьма отличные от официального поли­тического курса. Именно в докикаи мужчины под действием алкого­ля говорят друг с другом с «хонто» — выражая свои истинные чувства, а не с «татемаэ», т.е. то, что от них ожидают. Было бы ошибкой принимать за чистую монету картину японской корпорации как лег­ко управляемой, эффективной, основанной на согласии, бесконф­ликтной. Нет ничего более далекого от истины. Но информационная матрица — докикаи, наложенный поверх бюрократии — позволяет ноу-хау и ноу-ху проходить через компанию, даже когда формальные «каналы» и «теплые местечки» перегружены. Докикаи — информа­ционный хребет японской корпорации.

Однако этого уже недостаточно для выживания организации, и даже эта система разрушается. Поэтому компании стремятся быстро построить электронные альтернативы старых бюрократи­ческих коммуникационных систем, а вместе с этим приходит и фундаментальная реорганизация не только в Японии, но и в Со­единенных Штатах, Европе и всех передовых экономиках.

Значит, мы видим разворачивающийся кризис в самом сердце бюрократии. Скоростное изменение не только сокрушает ее структу­ру «теплых местечек» и «каналов», оно атакует самое глубинное допу­щение, на котором основывалась система. Это представление, что возможно заранее определить, кому в компании что нужно знать. Это допущение основывается на идее, что организации по сути явля­ются механизмами и действуют они в упорядоченной среде.

Сегодня мы узнаем, что организация подобна не машине и чело­веку и что в бурной среде, наполненной революционными перемена­ми, неожиданностями и конкурентными столкновениями, уже не­возможно заранее определить, что кому-либо нужно знать.