ON BUSINESS 1N RUSSlAN

Вы - рукаводитель. У Вас в подчинении десятки, а может быть, и сотни сотрудников. Вам непосредственно подотчетны руководители отделов, менеджеры среднего звена. Понимание того, что должен делать руководитель и как ему следует пос­тупать в тех или иных ситуациях, меняется, поскольку меня­ются принципы руководства организацией/коллективом, общий взгляд на организацию, как на единое целое. Совре­менные подходы к руководству можно отнести к одной из трех основных категорий. Руководители, которые привыкли работать в одиночку, не доверяют своим сотрудникам. Йм проще самим сделать дело, нежели просить кого-нибудь. Это - приверженцы Менеджмента Первого Поколения (First Gene­ration Management),

другие руководители пристально следят за каждым шагом своих сотрудников. Без внимания не остается ни одна деталь, ни одно движение. Отношения между руководителем и со­трудником, строящиеся по схеме "учитель-ученик", - харак­терная особенность Менеджмента Второго Поколения (Second Generation Management).

В большинстве крупных организаций используется третий подход к руководству. Руководители ставят перед подчинен­ными задачи, намечают цели, а затем, оставаясь формально в стороне, предоставляют своим подчиненным свободу в вы­боре методов и средств решения поставленной задачи. Как поощрение, так и наказание является прямым следствием работы сотрудника. Такой подход к руководству получил на­звание Менеджмента Третьего Поколения (Third Generation Management).

В последнее время, однако, все большую популярность набирает Менеджмент Четвертого Поколения (Fourth Gene­ration Management). Ключевым элементом системы становится клиент-потребитель, а организация рассматривается через при­зму умения угодить самым широким массам потребителей. Сотрудников повсеместно призывают учиться "слушать голос клиента". Внутри организации превалирует дух сотрудничес­тва, роль и место соревнования, довольно долгое время счи­тавшегося признаком здорового коллектива, пересматривают­ся. Соревнование (соперничество) скорее вредит, нежели при­носит пользу в плане сплочения коллектива, формирования прочных служебных отношений между сотрудниками. В целом страдает организации,.. Призывая менеджеров сре;него звена оказывать друг другу помощь делитсярассчитывали, от дальнейшей работы с Вашей фирмой Объ­ясняя свой отказ от работы с Вами, клиент, как правило, пожалуется на нерасторопность Ваших сотрудников или на­мекнет на поступившее более выгодное предложение. Кого винить в потере перспективного клиента? Естественной ре­акцией руководителя является неудержимое желание кого-нибудь уволить, свалить всю вину на клиента или же отдать распоряжение своим сотрудникам вернуть клиента во что бы то ни стало. Но вместо увольнения или резкой критики про­анализируйте весь процесс работы с клиентом, попробуйте установить, на каком этапе произошел сбой, почему возникли задержки. Попытайтесь восстановить всю картину, не прене­брегайте деталями. Почти наверняка у каждого ключевого игрока Вашей команды будет своя версия происшедшего: сбой в работе оборудования, ошибки, допущенные при составлении документов, сложности, возникшие в процессе общения и т. д. Каждый элемент системы, каждое звено в цепи, не должны быть оставлены без внимания. При таком подходе изменятся традиционные роли менеджеров-руководителей. Менедкеры Четвертого Поколения чувствуют ответственность за создание, совершенствование и поддержание работоспособности тех сис­тем, которые они сами и их сотрудники используют для вы­полнения своих функциональных обязанностей.

MAKING INFORMATION WORK
Test yourself

Frank Tico11 travels а lot. Wherever he goes he sends а postcard to his wife, if she is not accompanying him. The following post card was sent to Mrs. 'Tico11 from Beijing. Some of the words are missing. Put the words from the box in the appropriate places.

Answer Key

1. (а) 2. (е) 3. (д) 4. (b) 5. (с) 6. (h) 7. (fl 8. (g) 9. (!) 10. (т) 11. (j) 12. (i) 13. (k)