Направления улучшения использования методов управления персоналом

Сегодня руководители успешных компаний знают, что от того как организована работа их сотрудников зависит прибыльность их бизнеса. По этой причине постоянное совершенствование системы управления персоналоместь залог развития и стабильно высокого роста предприятия. Имеющаяся концепция организации труда и взаимодействия с работниками требует постоянных корректив, поскольку быстрые изменения в мире влекут за собой все новые требовании к качеству выпускаемого продукта и тем, кто его создает.[49]

Начать совершенствование системы управления персоналом следует с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Необходимо изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменениях в ту или иную стороны, ознакомиться со штатным расписанием и проанализировать то, насколько оно эффективно, тщательно изучить систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она соответствует установленным законом нормам. Проведение изучения этих аспектов стоит доверить незаинтересованному лицу, который предоставит в итоге отчет, где будет подробно описана сложившаяся в компании обстановка и рекомендации для того, чтобы совершенствование системы управления персоналом прошло наиболее успешно.

Невозможно произвести совершенствование организации труда и производства без хорошей материально-технической базы. Использование инновационных методов на предприятии позволит не только сократить издержки работодателя, но и обеспечит комфортную и интересную работу его сотрудникам. Исходя из этого тезиса, можно сказать, что вместе с внедрением новых технологий в работу должно происходить повышение квалификации сотрудников. Многие руководители заметили, что обучить собственный персонал намного выгодней, чем открывать новые рабочие места для тех, кто уже владеет новыми знаниями. Это позволяет вырастить в своем штате отличных специалистов, заинтересованных в своей работе и знающих все ее тонкости.[50]

Совершенствование методов управления персоналом влечет за собой изменения в форме отношений начальник – подчиненный. Когда руководитель начинает понимать, что вокруг него не серая безликая масса из работников, а сумма личностей и профессионалов, то он обретает самый большой и значимый актив для своего предприятия – кадры. Для успешной деятельности компании начальнику очень важно наладить контакт со своими подчиненными, дать им почувствовать собственную значимость для дела. Это может быть реализовано путем бесед, собраний, корпоративных мероприятий. При этом очень важно, что бы граница между разными ступенями в корпоративной иерархии сохранялась. Это должна быть некая дистанция, позволяющая избежать ненужного панибратства.

Всякое совершенствование системы управления персоналом имеет своей целью активизировать трудовые ресурсы. Для этого важно пробудить у работников искренний интерес и заинтересованность к тому, что они делают. Разработка стимулирующих мер и их апробация ложатся на плечи сотрудников кадрового отдела. Полагаясь на данные, полученные в ходе общего исследования, они должны разработать такую систему мотивирующих мероприятий, которые заинтересуют работников.

Разработка и внедрение новых методов управления персоналом должна происходить поэтапно, быть логически связанной, доступной для понимания каждому работнику. Очень важно соответствовать духу времени и совершенствовать режим труда, способы его оплаты, сохранять здоровую конкуренцию в коллективе. Правильно организованная работа с кадрами поможет руководителю увеличить прибыль и приобрести высококлассных специалистов.

Выводы

Теория и практика управления человеческими ресурсами успешных зарубежных и российских компаний позволяет говорить о наиболее важных методах управления из их арсенала.

Управление персоналом является главным правилом эффективного менеджмента в любой организации. При неверном управлении, возникает куча проблем, например: плохое качество товаров, плохая репутация организации, и увеличение шансов стать банкротом. Иностранные компании уделяют много времени отношениям в организациях. Ученые выявили много теорий по развитию связей между руководителем и сотрудниками. Как правило, директора приглашают психологов. Их работа заключается в том, чтобы помочь изучить характер и личности людей, чтобы потом эффективно управлять ими.

На сегодняшний день существует много как теоретических, так и практических методов, которые помогают правильно руководить персоналом. Из-за нашего менталитета, культуры и особенностей национального восприятия все то, что хорошо зарекомендовало себя на западе, у нас не прижилось. В связи с проблемами в области управления персоналом появляется ряд проблем. На сегодняшний день соблюдение прав сотрудников в организациях, грубо нарушаются. Однако в этом виноваты не только в руководители компаний, но и сами подчиненные которые, как правило, не всегда выполняют, свою работу верно и качественно.

Начать совершенствование системы управления персоналом следует с тщательного анализа существующей ситуации в организации. Необходимо изучить кадровый состав, выявить потребности в его изменениях в ту или иную стороны, ознакомиться со штатным расписанием и проанализировать то, насколько оно эффективно, тщательно изучить систему выплаты заработных плат и определить то, насколько она соответствует установленным законом нормам. Проведение изучения этих аспектов стоит доверить незаинтересованному лицу, который предоставит в итоге отчет, где будет подробно описана сложившаяся в компании обстановка и рекомендации для того, чтобы совершенствование системы управления персоналом прошло наиболее успешно.

3. Анализ методов управления персоналом и направления их совершенствования на примере ЗАО «Ремонт-Сервис»

3.1 Организационно- экономическая характеристика компании ЗАО «Ремонт-Сервис»

ЗАО «Ремонт-Сервис» оказывает полный спектр услуг в области текущего и капитального ремонта скважин(ТиКРС):

· ремонтно-изоляционные работы;

· ликвидацию негерметичностей эксплуатационных колонн;

· извлечение аварийного оборудования и др.

Целями деятельности Общества являются удовлетворение общественных потребностей в работах, услугах общества и реализации на этой основе экономических интересов членов трудового коллектива и участников, а также создания конкурентоспособных товаров, работ и услуг, насыщения ими рынка, организация при этом дополнительных работников мест, и соответственно получение прибыли.

Общество имеет гражданские права и несет обязанности.

Данное предприятие имеет линейную организационную структуру, которая отражена на рис.2.1.

Рис.2.1. Организационная структура ЗАО «Ремонт-Сервис»

Анализируя действующую организационную структуру ЗАО «Ремонт-Сервис», следует отметить: во главе ее организационной структуры отдельным звеном выделен руководитель – директор, связующий и контролирующий всю функциональную деятельность ЗАО «Ремонт-Сервис».

Анализ основных технико- экономических показателей является первоначальным этапом анализа. В таблице 2.1 представлены основные технико- экономические показатели ЗАО «Ремонт-Сервис».

Таблица 2.1

Основные технико- экономические показатели ЗАО «Ремонт-Сервис» за 2010-2012годы

Данные таблицы 2.1 свидетельствуют о следующих тенденция в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- рост выручки на 100100 т.р. или на 139,3;%

- рост затрат на 68936 т.р. или на 138,5%

- рост прибыли от реализации на 18724 т.р. или на 127,1%

- рост прибыли до налогообложения на 247545 т.р. или на 135,8%

- рост чистой прибыли на 19796 т.р. или на 135,8%

Как видно из анализа, в 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдается рост всех финансовых показателей ЗАО «Ремонт-Сервис», что говорит о расширении деятельности компании к 2011 году.

Данные таблицы свидетельствуют о следующих тенденциях в 2012 году по сравнению с 2011 годом:

- рост выручки на 295404 т.р. или на 183,3%

- рост затрат на 231910 т.р. или на 193,6%

- рост прибыли от реализации на 50158 т.р. или на 157,2%

- рост прибыли до налогообложения на 55026 т.р. или на 158,6%

- рост чистой прибыли на 44021 т.р. или на 158,6%

Как видно из анализа, в 2012 году по сравнению с 2011 годом наблюдается рост всех финансовых показателей ЗАО «Ремонт-Сервис», что говорит о расширении деятельности компании к 2011 году.

На следующей этапе анализируем показатели эффективности компании в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- снижение удельных затрат на 0 руб./руб.

- снижение рентабельности продаж на 2,4%

- снижение рентабельности по прибыли до налогообложения на 0,7%

- снижение рентабельности по чистой прибыли на 0,6%

В целом показатели эффективности деятельности компании к 2011 году снижаются по сравнению со значениями 2010 года, что говорит о снижении эффективности деятельности компании к 2011 году, что является отрицательной тенденцией.

Динамика показателей эффективности в 2012 году по сравнению с 2011 годом показывает:

- рост удельных затрат на 0,04 руб./руб.

- снижение рентабельности продаж на 3,5%

- снижение рентабельности по прибыли до налогообложения на 3,6%

- снижение рентабельности по чистой прибыли на 2,9%

В целом показатели эффективности деятельности компании к 2012 году снижаются по сравнению со значениями 2011 года, что говорит о снижении эффективности деятельности компании к 2012 году, что является отрицательной тенденцией.

Далее анализируем трудовые показатели компании в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- рост численности персонала на 30 чел. или на 131,6%

- рост производительности труда на 157 т.р. на чел. или на 105,9%

- снижение прибыли от реализации на работника на 25 т.р. на чел. или на 3,4%

- рост чистой прибыли на работника на 18 т.р. на чел. или на 103,2%

- рост годового фонда оплаты труда на 19020 т.р. или на 152,1%

- рост среднегодовой зарплаты на 60 т.р. или на 115,6%

- рост среднемесячной зарплаты на 5 т.р. или на 115,6%

В целом представленные показатели свидетельствуют о росте эффективности использования труда персонала в 2011 году по сравнению с 2010 годом, о чем говорит рост производительности труда, рост прибыли на одного работника.

Далее анализируем трудовые показатели компании в 2012 году по сравнению с 2011 годом:

- рост численности персонала на 30 чел. или на 124%

- рост производительности труда на 1356 т.р. на чел. или на 147,8%

- рост прибыли от реализации на работника на 188т.р. на чел. или на 126,7%

- рост чистой прибыли на работника на 168 т.р. на чел. или на 127,9%

- рост годового фонда оплаты труда на 17040 т.р. или на 130,7%

- рост среднегодовой зарплаты на 24 т.р. или на 105,4%

- рост среднемесячной зарплаты на 2 т.р. или на 105,4%

В целом представленные показатели свидетельствуют о росте эффективности использования труда персонала в 2012 году по сравнению с 2011 годом, о чем говорит рост производительности труда, рост прибыли на одного работника.

Далее анализируем эффективность использования капитала основных средств компании в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- рост основных средств на 33010 т.р. или на 160,1%

- снижение фондоотдачи на 0,6 руб./руб. или на 13%

- рост фондорентабельности на 3,2% или на 115%

- рост фондовооруженности на 125,4 т.р. на чел. или на 121,7%

- рост капитала на 81207 т.р. или на 145,3%

- снижение рентабельности капитала на 2%

Данные анализа позволят сделать вывод о том, что в 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдалось снижение фондоотдачи, что является отрицательным моментом. При этом наблюдается рост фондовооруженности и фондорентабельности, что является положительным моментом.

Далее анализируем эффективность использования капитала основных средств компании в 2012 году по сравнению с 2011 годом:

- рост основных средств на 7400 т.р. или на 108,4%

- рост фондоотдачи на 2,8 руб./руб. или на 169%

- снижение фондорентабельности на 10,1% или на 40,8%

- снижение фондовооруженности на 88,4 т.р. на чел. или на 12,6%

- рост капитала на 78366 т.р. или на 130,1%

- рост рентабельности капитала на 121,9%

Данные анализа позволят сделать вывод о том, что в 2012 году по сравнению с 2011 годом наблюдался рост фондоотдачи, что является положительным м моментом. При этом наблюдается снижение фондовооруженности и фондорентабельности, что является отрицательным моментом.

От обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами и эффективности их использования зависит объем и своевременность выполнения всех работ.

Обеспеченность трудовыми ресурсами определяется согласно таблицы 2.2

Таблица 2.2

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами

Данные таблицы 2.2 свидетельствуют о следующих тенденциях в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- рост среднесписочной численности персонала на 30 чел. или на 31,6%

- снижение управленческого персонала на 0 чел. или на 0%

- рост численности менеджеров на 5 чел. или на 45,5%

- рост численности рабочих на 16 чел. или на 25,8%

- рост численности вспомогательных работников на 4 чел. или на 80%

- рост численности административно- хозяйственного персонала на 5 чел. или на 41,7%

Как видно из таблицы к 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдается рост численности персонала в целом, в том числе по каждой категории.

Данные таблицы свидетельствуют о следующих тенденциях в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- рост среднесписочной численности персонала на 30 чел. или на 24%

- рост управленческого персонала на 0 чел. или на 0%

- рост численности менеджеров на 1чел. или на 6,3%

- рост численности рабочих на 20 чел. или на 25,6%

- рост численности вспомогательных работников на 5 чел. или на 55,6%

- рост численности административно- хозяйственного персонала на 4 чел. или на 23,5%

Как видно из таблицы к 2012 году по сравнению с 2011 годом наблюдается рост численности персонала в целом, в том числе по каждой категории, кроме административно- хозяйственного персонала.

Рассмотрим структуру персонала компании в таблице 2.3

Таблица 2.3

Структура персонала по составу ЗАО «Ремонт-Сервис» в 2010-2012гг

Данные таблицы 2.3 свидетельствуют о следующих тенденциях в 2011 году по сравнению с 2010 годом:

- снижение доли управленческого персонала на 1,3%

- рост доли менеджеров на 1,2%

- снижение доли рабочих на 2,9%

- рост доли вспомогательных работников на 1,9%

- рост доли административно- хозяйственного персонала на 1%

Как видно, в 2011 году по сравнению с 2010 годом наблюдается снижением доли управленческого персонала и рабочих.

Данные таблицы свидетельствуют о следующих тенденциях в 2012 году по сравнению с 2011 годом:

- снижение доли управленческого персонала на 0,8%

- снижение доли менеджеров на 1,8%

- рост доли рабочих на 0,8%

- рост доли вспомогательных работников на 1,8%

- снижение доли административно- хозяйственного персонала на 0,1%

Как видно, в 2012 году по сравнению с 2011 годом наблюдается снижением доли управленческого персонала и менеджеров, но доля рабочих растет.

Доля рабочих максимальна и составляет в 2010 году – 65,3%, в 2011 году – 62,4%, в 2012 году – 63,2%, а доля управленческого персонала – минимальна.

Важной составляющей анализа трудовых ресурсов организации является движение рабочей силы по следующим показателям, представленным в таблице 2.4

Таблица 2.4

Показатели движения персонала ЗАО «Ремонт-Сервис» в 2010-2012годах

Данные таблицы 2.4 позволяют сделать вывод о снижении выбытия персонала, снижении коэффициента текучести, росте постоянства состава, что является положительными моментами. Однако отрицательным моментом является снижение трудовой дисциплины, снижение общего оборота персонала, сокращение коэффициента по приему.

Для оценки уровня производительности труда используется система обобщающих, частных и вспомогательных показателей.

В таблице 2.5 представлена общая динамика производительности труда персонала ЗАО «Ремонт-Сервис».

Таблица 2.5

Динамика производительности труда ЗАО «Ремонт-Сервис» в 2010-2012гг

Данные таблицы 2.5 позволяют сделать следующие выводы относительно динамики производительности труда:

- рост производительности труда в 2011 году на 157 т.р. на чел. или на 105,9%

- рост производительности труда в 2012 году на 1356 т.р. на чел. или на 147,8%

Данные позволяют сделать вывод о том, что прирост производительности труда в 2012 году более существенный, чем в 2011 году, что является свидетельством роста эффективности использования персонала компании.

3.2. Анализ методов управления персоналом организации ЗАО «Ремонт-Сервис»

В структурах управления используются разнообразные методы управление организационными системами. Оценку степени использования различных методов управления можно представить в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Характеристики степени использования различных методов управления на предприятии ЗАО «Ремонт-Сервис».

В целях распространения передовых приемов и методов труда, определения уровня профессиональной подготовленности в компании ежегодно проводятся конкурс профессионального мастерства рабочих и конкурс молодых специалистов.

К основным методам управления можно отнести следующие:

1. Кадровое планирование;

2. Поиск, отбор, найм персонала;

3. Адаптация персонала;

4. Обучение персонала;

5. Оценка и аттестация персонала;

6. Мотивация и стимулирование персонала.

Проведем более подробный анализ каждого из этих направлений

Анализ организации обучения

В интересах повышения эффективности производства на предприятии ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС» организуется следующие виды обучения:

- повышение квалификации работников;

- обучение в ВУЗах за счет личных средств персонала;

- обучение целевого назначения;

- обучение на семинарах.

В таблице 2.7 представлены данные по подготовке, повышении квалификации и переподготовки кадров ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС».

Из данной таблицы видно, что в 2012 году по отношению к 2011 году количество кадров предприятия повысивших свою квалификацию увеличилось на 183%, такой темп роста был вызван открытием новых объектов работ, для которых были необходимы квалифицированные сотрудники

Таблица 2.7

Анализ динамики обучения и профессиональной переподготовки персонала ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС» за 2011-2012гг.

Повышение квалификации и обучение кадров окажет в свою очередь результат на деятельность предприятия, так как чем выше профессионализм работника, богаче практический опыт, глубже теоретические знания, тем эффективнее (качественнее и быстрее) он будет выполнять свою работу.

Анализ адаптации персонала

На предприятии ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС» адаптация персонала плохо организована работа по введению новичка в должность, сотрудник не адаптируется к новой работе, к новой культуре компании. Новые сотрудники болезненно переживают адаптацию в коллективе. При правильной организации адаптации сотрудник быстрее включается в новую социальную группу в коллективе. Таким образом, первым шагом к тому, чтобы сделать труд работника как можно более производительным является разработка адаптационной программы. То есть специальной процедуры введения нового сотрудника в организацию, что поможет способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы.

Знакомство с будущим сотрудником начинается во время первичного психологического обследования. В программу входит заполнение бланка с общими паспортными сведениями, ответы на вопросы «Ознакомительной анкеты». Полученные результаты позволяют сформировать общую характеристику новичка, его вхождение в конкретный коллектив (определить степень совместимости).

Затем проводится ознакомление с требованиями его непосредственной работы. На этом этапе происходит проработка рекомендаций с его непосредственным начальником. Именно руководителю отводится роль в процессе определения и достижения высот профессионального развития подчиненного. В дальнейшие первые месяцы работы происходит осознание полной ответственности, необходимости постоянного профессионального самосовершенствования в силу проявляющихся самостоятельных контактов. Примерно через год наступает равновесие между новизной возникающих проблем и багажом полученных знаний и умений. Это время характеризуется снижением нервно-психического напряжения, расслаблением. В течение первых трех лет работы у вновь принятых сотрудников наблюдается разноплановая динамика отношения к работе. Так, первый год характеризуется проявлением интереса к содержанию своей работы, более легким преодолением трудностей. В этот период деятельности имеет ярко выраженный познавательный характер. С выходом на самостоятельную работу начинают проявлять попытки оценить свою работу, соотнести собственные затраты с материальным эквивалентом труда. С достижением трех летнего стажа работы усиливается стремление к соотнесению материальных возможностей с растущими потребностями в семейно-бытовой сфере.

Анализ аттестации персонала

Аттестация была проведена по следующим категориям сотрудников организации: руководители и специалисты. Результаты аттестации сотрудников ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС» в 2011 году представлены в таблице 2.8

Таблица 2.8

Результаты аттестации сотрудников ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС» в 2012 году

По утвержденному перечню должностей руководителей и специалистов аттестации подлежало 9 человек, из них 8 работников были призваны соответствующими занимаемой должности, 1 – не аттестован (в связи с нахождении в учебном отпуске). Проведенная аттестация показала, что в целом работники организации имеют достаточно высокий профессиональный уровень, компетентны в решении вопросов, касающихся выполнения должностных обязанностей.

Анализ состояния карьерного роста

Отдел кадров в ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС» регулярно осуществляет планирование и управление карьерой персонала – формирование кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности, создание системы адаптации в должности, развитие молодых сотрудников с лидерским потенциалом.

В ходе исследования организации состояние карьерного роста на предприятии ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС» было выявлено медленное развитие карьерного роста.

Было проведено социологическое исследование карьерного роста. Исследование было проведено методом включенного наблюдения, анкетирования сотрудников предприятия, экспертного опроса руководства. Опрос проводился среди сотрудников предприятия, которые имеют стаж совместной работы не менее 6 месяцев. Результаты опроса представлены в таблице 2.9

Таблица 2.9

Результаты опроса социологического исследования карьерного роста в ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС»

По данным таблицы 2.9 можно сделать вывод, что большая часть сотрудников ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС» хорошо осведомлены о вакантных местах на предприятии, но при этом процент неосведомленности тоже значительный и составляет 28%. Менее половины опрошенных персонала 45% планируют свою карьеру с руководителем. Перспективу своей карьеры знают 76% опрошенных работников. 63% сотрудников считают вполне достаточным уровень информативности предприятия. Таким образом, основные проблемы развития карьерного роста на данном предприятии связаны с неосведомленностью персонала о вакансиях, отсутствием системы планирования карьерного роста на уровне руководителей, а также отсутствием схемы перспективного развития персонала по карьерной лестнице.

Анализ трудовой мотивации

Было проведено исследование значения зарплаты для работника предприятия (посредством опроса работников предприятия). Данные приведены в табл. приложения 1)

Как видно из данных таблицы, показатели позволяют определить ряд выводов о значимости зарплаты для работника в организации:

1. Зарплата крайне важный показатель их деятельности;

2. В сегодняшних условиях уровень зарплаты персонал связывает с самооценкой и статусом в обществе;

3. Имеет место тесная корреляция между зарплатой, уважением, отношением в коллективе;

4. Работники уделяют внимание системе оплаты труда и справедливости оценки труда;

5. Работники не удовлетворены ни системой оплаты, ни реальной зарплатой;

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, проводимые в ЗАО «Ремонт-Сервис»:

1. повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет предприятия;

2. оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

В табл. приложения 2 представлены затраты организации на социальную мотивацию работников в 2011- 2012 годах.

Как видно из данных таблицы, в организации в 2012 году наблюдался рост затрат на социальную мотивацию работников в среднем на 45%, что является положительной тенденцией. Эти средства в организации относятся на фонд потребления, планируются из чистой прибыли организации.

Отклонение затрат организации на социальную мотивацию работников отражена на рис.2.2

Рис.2.2. Отклонение затрат на социальную мотивацию ЗАО «Ремонт-Сервис», т.р.

Наибольшую долю в структуре затрат занимают затраты на повышение квалификации работников.

Для соблюдения трудовой дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

За 2011- 2012 годы было подсчитано число случаев наложения взысканий и прочих административных методов. На основании полученных данных представлен рисунок 2.3

Рис.2.3.Отклонение структуры административных методов мотивации в ЗАО «Ремонт-Сервис»

Методом опроса были получены данные об эффективности использования системы мотивации в целом и отдельных элементов в частности.

В ЗАО «Ремонт-Сервис» нематериальное мотивирование осуществляется с помощью следующих инструментов:

1. Обучение;

2. Условия труда

3. Нематериальное поощрение сотрудников;

4. Имидж компании

1. обучение было рассмотрено выше

2. Еще одним нематериальным мотивационным фактором являются условия труда. В частности работники места, сотрудников офиса ЗАО «Ремонт-Сервис» оборудованы всеми необходимыми для работы техническими средствами, созданы комфортные условия в работников помещения, а именно: комнаты оборудованы кондиционерами, произведен косметический ремонт работников помещений. В производственных помещениях дело обстоит значительно хуже. Поскольку было введено новое оборудование, пришлось делать перепланировку помещения. И эргономические требования учтены не были. Сотрудники производства в 2012 году написали докладную записку руководству организации. Поскольку увеличивается риск травматизма на производстве, руководство приняло решение пригласить специалиста для аттестации работников мест, и исправления всех эргономических ошибок.

3. Нематериальное поощрение сотрудников ЗАО «Ремонт-Сервис происходит с помощью наградных листов, почетных грамот и доски почета. В 2011г.-2012г. награждения проводились 3 раза в год..

Во всех случаях сотрудникам на корпоративных и праздничных были вручены почетные грамоты. В 2011г были награждены 30 человек из числа персонала, в 2011 -27 человек, в 2012 – 29 человек. По данным Таблицы 2.10 видно что затраты на награждение сотрудников в сравнении с общими затратами на персонал незначительны, не смотря на то, что в 2012г. они выросли на 18%.

Таблица 2.10

Затраты на награждение сотрудников

4. Имидж ЗАО «Ремонт-Сервис» на рынке.

В ЗАО «Ремонт-Сервис» имеются свои обычаи и традиции в коллективе. На предприятии принято отмечать дни рождения сотрудников, день рождение организации, дарить подарки к Новому году, к 23 февраля и к 8 марта.

Отклонение затрат предприятия на выплаты стимулирующего характера представлена в табл. 2.11

Таблица 2.11

Отклонение затрат ЗАО «Ремонт-Сервис» на выплаты стимулирующего характера, %

Из данных табл.. 2.11 видно, что затраты на выплаты стимулирующего характера ежегодно увеличиваются.

В ЗАО «Ремонт-Сервис» сформирован фонд материального поощрения работников, который финансируется за счет прибыли предприятия. Все расходы работодателя на выплаты стимулирующего характера покрываются за счет фонда оплаты труда и фонда материального поощрения работников. Данные о распределение средств этими фондами представлены в табл. 2.12

Таблица 2.12

Перераспределение средств между фондом заработной платы и фондом материального поощрения работников

Анализ системы отбора и подбора персонала

В таблице приложения 3 отражена оценка используемых в ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС» методов набора персонала в процессе кадрового планирования.

Как видно из таблицы, в организации наиболее распространенным методом набора персонала при кадровом планировании является рассылка информации об имеющихся вакансиях для продвижения своих работников (78 %), а наименее распространенным методом является публикация объявлений среди газет и журналов (2 %).

Более наглядно структура используемых организацией методов набора персонала отражена на рисунке 2.4

Рис.2.4. Структура используемых организаций средств найма работников в процессе кадрового планирования

Как видно из рисунка 2.4, наиболее предпочтительным методом набора кадров в ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС» является внутренний отбор (78 %). Продвижение по службе своих работников в ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС» обходится дешевле в 2,5 раза. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

В таблице приложения 4 отражены методы сбора информации о кандидате, используемые при отборе в ЗАО «РЕМОНТ-СЕРВИС».

Как видно из таблицы, наиболее распространенным методом получения информации при отборе кадров в организации является собеседование, а наименее распространенным - использование центров оценки.

3.3 Разработка мероприятия по совершенствованию применения методов управления персоналом ЗАО «Ремонт-Сервис»

В таблице 2.13 отражены основные выявленные недостатки в процессе анализа системы управления персоналом компании.

Таблица 2.13

Недостатки деятельности ЗАО «Ремонт-Сервис»

Напряжение в обеспечении предприятия трудовыми ресурсами может быть снято за счет более полного использования имеющейся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной механизации и автоматизации производственных процессов, внедрения новой более производительной техники.

Для решения текущих кадровых проблем отдел кадров должен будет решать следующие задачи:

1. совершенствование системы мотивации персонала

2. совершенствование резерва

3. совершенствование подсистемы развития персонала

4. совершенствование обучения

5. Внедрение 1С

Для компании ЗАО «Ремонт-Сервис» предлагаются следующие мероприятия: