Округ Адамс, штат Иллинойс

На холмистых равнинах сельскохозяйственных земель Западного Иллинойса, на берегу реки Миссисипи, расположен округ Адамс. Здесь каждое утро солнце поднимается над горизонтом, чтобы сообщить, что происходит что‑то удивительное.

Наша история берет свое начало с д‑ра Джорджа Мейера, который, начав как учитель, стал администратором и дошел до должности руководителя учебного округа. Выйдя на пенсию, он вступил в ряды сотрудников университета Куинси, став деканом кафедры педагогики. Приблизительно в это время ему в руки попала книга, в которой были изложены принципы, которым, по его словам, он мечтал учить детей, когда преподавал в школе. Это была книга «7 Навыков высокоэффективных людей».

Джордж начал преподавать 7 Навыков студентам педагогического колледжа, которые готовились стать учителями. Зная, что лучший способ изучить концепцию – начать ее преподавать, он послал своих студентов учить 7 Навыкам детей в начальной школе Дюуи в Куинси. Дюуи – школа К‑3 (с обучением до 3‑го класса), где учатся около 220 детей, 63 процента которых получают питание бесплатно или оплачивают его частично. Сначала 7 Навыков здесь преподавали только студенты колледжа, и происходило это раз в неделю. Но чем больше учителя слышали, как учат Навыкам, тем чаще они стали сами использовать этот язык в своих классах. Постепенно 7 Навыков стали общим языком для всей школы.

Тогда директором Дюуи была Кристи Диккенс, и однажды она и еще несколько учителей посетили А.Б.Комбс в День лидерства. Их впечатлило всё, но, по словам Кристи, самое важное они увидели в глазах и лицах учеников. Они представили себе глаза и лица своих учеников, демонстрирующих такое же лидерское поведение. Итак, хотя их школа была гораздо меньше, с меньшим количеством ресурсов, они знали, что смогут внедрить у себя методику лидерства, в основном потому, что поняли: их ученики с этим справятся. Им всего лишь оставалось придумать, как сделать это по‑своему – в стиле Дюуи.

Тем временем Джордж получил сертификат как ведущий программы 7 Навыков и смог провести обучение всех работников школы. И вскоре уже во всех классах появились поделки и рисунки, зазвучали стихи и песни, посвященные 7 Навыкам, а у учеников стало возникать совершенно новое отношение к школе.

Дети стали приходить в школу заранее – на 20 минут раньше, – чтобы успеть на общий утренний сбор, очень популярное мероприятие, которое зародилось совершенно случайно. Вначале больше половины учеников приезжали в школу задолго до начала уроков, чтобы съесть бесплатный школьный завтрак и затем отправиться на игровую площадку. Но в плохую погоду многие из них вместо этого шли в спортзал, где становилось слишком шумно, и несколько учителей стали делать со школьниками веселые упражнения по 7 Навыкам – просто чтобы навести хоть какой‑то порядок. Остальные ученики, услышав об этом, тоже стали приезжать пораньше. Вскоре родители уже звонили в школу с вопросом: «Почему мой ребенок настаивает на том, чтобы мы привозили его за 20 минут до начала занятий?» Официального требования о посещении этих сборов не существует – по расписанию уроки начинаются в 8:05, однако в 7:45 почти 90 процентов учеников тут как тут. Ученики, ответственные за приветствие, встречают их у дверей. Дети поют песенки, посвященные 7 Навыкам, разыгрывают сценки, празднуют дни рождения, произносят Клятву Верности и делятся друг с другом своими успехами. В этих сборах участвуют несколько родителей, включая одного папу, который каждое утро приводит своих детей в школу по дороге на работу и остается с ними до конца мероприятия, утверждая, что для него это лучшее начало дня.

Однажды в кабинет Кристи пришел школьный фотограф, делавший портреты учеников, с ужасом в глазах: случилось какое‑то недоразумение с техникой, и ему придется переснимать всё заново. Но Кристи не огорчилась, а предложила свежую идею: что, если наряду с обычными портретами, он снимет детей за делами, в которых они демонстрируют 7 Навыков? Он согласился, и эти фотографии были напечатаны на плакатах и развешены по всей школе: ученикам было приятно видеть свои лица и изображения напоминали им о принципах 7 Навыков.

Учителя и другие работники школы были приятно удивлены тем, как быстро лейтмотив лидерства повлиял на школьную культуру. Одна из целей, которую они ставили перед собой, начиная с внедрения методики, заключалась в повышении вовлеченности родителей, и она была достигнута. Количество родителей, приходящих на заседания родительского комитета, выросло более чем в два раза, больше родителей стали посещать и ежемесячные совместные с детьми занятия. Количество опозданий уменьшилось на 35 процентов, дисциплинарных взысканий – на 75 процентов, взысканий за невыполненную работу – на 68 процентов. Но настоящую радость сотрудники школы ощутили в конце года, увидев, какое влияние их работа оказала на результаты Стандартного теста, определяющего качество работы учащегося и преподавателя в штате Иллинойс (ISAT). Их результаты значительно выросли как в чтении, так и в математике, этот рост показан в следующей таблице.

Хотя результаты тестов демонстрировали значительное улучшение, важно в очередной раз отметить, что во всех интервью, которые для этой книги проводились с администраторами, учителями, родителями и учениками, ни один из них не сказал ни слова о более высоких оценках. Они фокусировались на настрое детей, на их поведении и уверенности в себе. Учительница третьего класса Лори Пост отметила: «В первый же год уверенность третьеклассников в себе выросла невероятно. Каждый хотел быть лидером. Это им так нравилось. Многие из них вначале были довольно застенчивы, но в конце года каждый произнес речь. В их глазах вы читаете, что для них нет ничего невозможного».

Как директор, Кристи видела, что в учениках многое изменилось за первый год. Это становилось особенно заметно, когда учеников с игровой площадки приводили к ней для разрешения споров. Однажды к Кристи привели двух мальчиков, и она, вместо того чтобы самой пытаться решить их проблему, предложила им прямо здесь разобраться самостоятельно. Без всякой подсказки один из мальчиков сказал другому, что тот вел себя «не очень‑то проактивно» в ответ на то, что было сделано по отношению к нему. Но затем, после паузы, он сам признал, что тоже «не думал в духе „Выиграл‑Выиграл“». В другой раз мальчик, у которого были трудности с управлением эмоциями, но которого, однако, другие ученики считали лидером, подошел к Кристи перед тем, как ему нужно было сделать презентацию, и сказал: «Мне совершенно необходим план, чтобы сделать презентацию хорошо. Ребята на меня рассчитывают». В каждом из этих случаев Кристи в первую очередь отмечает, что дети сами занимались решением проблем.

Дениз Поланд – социальный работник в школе, она воспринимает 7 Навыков с уникальной точки зрения, поскольку работает с учениками, жизнь которых за стенами школы очень непроста. Она работает здесь уже девять лет и всегда отмечает, что Дюуи была хорошей школой и до внедрения 7 Навыков. Однако когда Дениз спросили, изменилось ли что‑нибудь в школе благодаря 7 Навыкам, она с энтузиазмом ответила: «Очень многое!» Первое, на что она указала, – это общий язык, появившийся вместе с 7 Навыками. «Мы все говорим на одном языке, – отмечает она, – ученики слышат его во всех классах, во всей школе». Это значит, что она может использовать один и тот же язык, работая и с детсадовцами, и с третьеклассниками. Дениз рассказывает: «Раньше мне приходилось консультировать детей по поводу того, что им делать, но теперь во многих случаях я просто сижу и с удивлением слушаю, как они используют 7 Навыков, чтобы найти собственное решение проблемы». Дениз считает, что первый навык – «Будьте проактивными» – особенно помогает в ее работе. Благодаря ему она может объяснить ученикам, что хотя они не в состоянии контролировать все, что делают взрослые, и хотя они не виноваты во многом из того, что с ними происходит, всё же во многих случаях они могут контролировать свои ответные действия – например, они могут «быть проактивными и позвонить в 911». По ее словам, есть дети, у которых дома тяжелая ситуация, а у нескольких из них родители так ненавидели школу, когда сами были детьми, что до сих пор не хотят иметь с ней никаких дел. Поэтому раз в месяц она начала учить родителей 7 Навыкам, а теперь на ее уроки ходят 75 человек. «Эти занятия дают родителям инструменты, позволяющие справляться с их проблемами», – говорит она.

Очевидно, что выигрывают не только родители и ученики. По словам Кристи, «с самого начала нашей основной задачей было сделать так, чтобы навыки помогли детям. Но очень скоро мы заметили, что разительно меняются не только дети и родители, но и учителя. Мы видели, как люди, от которых мы этого не ожидали, начали искриться талантом. А больше всего я люблю, когда они рассказывают, как навыки повлияли на их отношения друг с другом и на их личную жизнь, на их семьи».

В Дюуи делают многое из того, что было описано в главах об А.Б.Комбс и о других школах лидерства. Я не стану рассказывать об этом еще раз. Однако хочется обратить ваше внимание на особенности, присущие только Дюуи. Первая состоит в том, что Кристи Диккенс уже больше не директор. Руководитель школьного округа Томас Лихи пригласил ее на должность своего заместителя, в основном для того, чтобы она помогала другим директорам внедрять методику лидерства в их школах. Она очень колебалась, обдумывая это предложение, поскольку 7 Навыкам учили в Дюуи всего год, и она не хотела, чтобы это начинание угасло. Поэтому, передавая бразды правления Джерри Эллерману, она переживала. Джерри, который раньше работал в основном в средних школах, также сомневался по поводу нового места, недоумевал он и по поводу 7 Навыков – «что это такое и зачем?». Но сегодня – год спустя после назначения – его глаза становятся влажными, когда он рассказывает о том, что происходит с его учениками. Он указывает на мальчика с серьезными эмоциональными проблемами, который, скорее всего, должен был бы учиться изолированно. «Только благодаря 7 Навыкам он продолжает быть здесь – с другими детьми, – говорит Джерри. – Когда его класс занимается чем‑то, связанным с 7 Навыками, или использует язык 7 Навыков, он что‑то чувствует, он успокаивается и фокусирует внимание».

Во всех школах, о которых мы говорили раньше, директора оставались на своем посту – там не было перемен в руководстве. И миссис Диккенс больше всего боялась, придя в Дюуи в гости в новом качестве, услышать, что «все уже не так, как раньше». Но по истечении года она рада отметить, что если в школе и произошли какие‑то изменения, то все они к лучшему, поскольку учителя подняли обучение принципам лидерства на новый, еще более высокий уровень. Это показывает, что успех лейтмотива лидерства не находится в исключительной зависимости от того, какой директор руководит школой, или от энтузиазма отдельно взятого человека.

Вторая отличительная особенность Дюуи состоит в том, что это не единственная, а всего лишь одна из восьми школ в районе Куинси, внедривших у себя лейтмотив лидерства. С самого начала Джордж Мейер мечтал о создании общества, основанного на принципах, и его желание может осуществиться. Отделение благотворительной организации «Юнайтед Уэй» округа Адамс, изучив разные варианты помощи местному сообществу и посетив Дюуи, решило в течение трех лет профинансировать обучение 7 Навыкам более 10 тысяч учеников во всех школах округа. Они начали обучение с младших классов и продвигаются к старшим с хорошим опережением графика. Здесь с 7 Навыками познакомились уже более трехсот учителей. Каждая из школ округа обладает своим уникальным демографическим составом учеников и персоналиями учителей, поэтому все они выбирают свой собственный путь и придумывают что‑то особенное. Например, в начальной школе Вашингтон проводят День дедушек и бабушек, в ходе которого дети учат своих старших родственников 7 Навыкам. Стоит ли говорить, что слова внуков звучат настоящей музыкой в ушах их бабушек и дедушек!

Каждая школа находит свою собственную нишу, а «Юнайтед Уэй» оказывает им всемерную поддержку. Эта организация даже нашла партнеров‑бизнесменов, чтобы обеспечить финансирование не только средних школ в районе Куинси, но и других учебных организаций округа, включая дошкольные учреждения и приходские школы. Не могу выразить, как многого я жду от того, что здесь происходит, какой потенциал в этом вижу – ведь из округа Адамс распространяются новые лучи надежды.

Местное отделение организации «Юнайтед Уэй» округа Адамс хотело занять в сообществе заметное место, найти действительно важный проект, который может многое изменить. Мы изучили здешние социальные проблемы, такие как бедность, увидели ее последствия – подростковую беременность, злоупотребление алкоголем, наркотиками, неполную занятость. Мы знали, что дети, которые преуспевают в учебе и жизни, скорее всего, смогут избежать подобных проблем, поэтому, после завершения нашего исследования и посещения начальной школы Дюуи, мы решили, что донесем 7 Навыков до всех учеников округа. Вскоре после того, как мы заявили об этом и взяли на себя обязательства на три года, местные предприниматели выразили готовность прийти нам на помощь и предоставить дополнительное финансирование, дать учебные площади – словом, помочь, чем могут.

Черил Уотерман, исполнительный директор, отделение организации «Юнайтед Уэй» округа Адамс штата Иллинойс

Это лишь несколько историй о том, как лейтмотив лидерства распространяется по Соединенным Штатам. Я мог бы рассказать вам и о других школах. Например, о начальной школе Роулетт во Флориде, где объединили 7 Навыков со своим «магнитом» – изобразительным искусством и музыкой, которые здесь углубленно изучают уже более восьми лет. Хотя учителя не используют методику лидерства полностью, они невероятно творчески подходят к привязке 7 Навыков к стандартам Флориды по воспитанию характера. Еще я мог бы рассказать вам о Саммит Экэдеми – привилегированной школе в Дрейпере, штат Юта, где 40 родителей каждую неделю на добровольной основе обучают детей Навыкам. Я мог бы рассказать о школах, уже вступивших на путь обучения лейтмотиву лидерства, в Техасе, Аризоне, Западной Виргинии, Калифорнии, Нью‑Джерси и других штатах. В пределах США можно найти еще много интереснейших историй, которыми я мог бы с вами поделиться. Но название этой главы – «Волны распространяются по всему миру», поэтому пришло время рассказать о примерах за границами США.

Канада

Лейтмотив лидерства начинает свое шествие по свету, хотя я не хотел бы слишком переоценивать этот факт – ведь этот процесс пока еще только развивается. Но позвольте все же поделиться с вами несколькими примерами. Начнем мы с канадской провинции Альберта.

В городке Медицин Хэт по инициативе района 7 Навыков начали преподавать учителям и администраторам школ уже почти десять лет назад, когда Дэвид Джордж, директор начальной школы Крествуд, стал одним из двух сертифицированных ведущих 7 Навыков в районе. Когда в районе увидели, насколько позитивно участники семинаров воспринимают материал, было решено сертифицировать еще трех ведущих. Сегодня эта команда обучила уже более 250 человек районного персонала, включая весь штат центрального офиса и всех директоров школ.

Во время одного из занятий, на котором присутствовал Дэвид, кто‑то высказал идею, запавшую ему в душу, о том, что здорово было бы всем работникам школы поучиться 7 Навыкам, чтобы все учителя и администраторы могли говорить на одном языке. Эта идея заинтересовала Дэвида как директора, хотя он не был уверен в том, как отреагируют его сотрудники. Он надеялся, что, в лучшем случае за ним пойдут процентов 80, но, к его радости, «за» проголосовали все, кроме одного‑двух человек. Люди сказали ему: «Мы с Вами! Мы участвуем в этом!»

Тридцать учителей и двадцать других работников школы шаг за шагом в течение шести недель обучали навыкам, которые немедленно стали неотъемлемой частью их жизни и работы, и язык 7 Навыков зазвучал на школьных собраниях и в повседневном рабочем общении. Все развивалось очень хорошо, когда в книге «Восьмой навык» Дэвид увидел краткое упоминание об А.Б.Комбс. Его сразу захватила идея о том, что этим навыкам можно учить детей. Вскоре после этого он и двое его коллег посетили А.Б.Комбс и вернулись домой, полные энтузиазма и вооруженные двумя советами Мюриэл. Во‑первых, она сказала: «Не разбавляйте 7 Навыков. Поверьте, дети прекрасно поймут их». Во‑вторых: «Не пользуйтесь чужими рецептами», другими словами: «Делайте это по‑своему».

Когда пришло время передавать лейтмотив лидерства детям, они решили двигаться постепенно, не так быстро, как в других школах, о которых я рассказывал выше. В течение первого года они мягко знакомили детей с Навыками. Например, в самом начале года в школу пришел фокусник и демонстрировал иллюзионные номера, представляющие каждый из 7 Навыков, – дети запомнили эту программу очень хорошо. Затем в течение сентября ученики знакомились с Основополагающими Принципами на общих собраниях и время от времени обращались к ним при проведении обсуждений в классах. В октябре они сфокусировались на первом навыке, в ноябре – на втором и т. д. – до конца учебного года. В июне они сделали обзор всех Навыков и празднично отметили случаи их практического применения учениками в течение года.

На второй год они начали интегрировать и встраивать Навыки во все общеобразовательные предметы – так же, как это делали в других школах. Например, ученики шестого класса по программе должны прочесть роман. Давая письменное задание по этому роману, им предлагали взять различные его фрагменты и переписать их так, чтобы герой действовал проактивно, а не реактивно. Затем всем классом дети обсуждали, как изменился бы финал книги, если бы все герои действовали в соответствии с 7 Навыками.

По мере того как 7 Навыков «для учеников» набирали обороты, учителя тоже всё больше увлекались этим процессом. Один учитель написал песню под названием «Покрась меня в цвета Кови», в которой каждый навык связал с одним из цветов радуги. Дэвид Джордж посвящал часть каждого собрания коллектива обмену идеями и историями успеха. Одна из идей, которая всем понравилась и которую все решили взять на вооружение, заключалась в том, чтобы выделить в табелях успеваемости учеников раздел для обратной связи, посвященной их прогрессу в применении каждого навыка.

Каждый день детям предлагается «Поймать того, кто делает, как Кови» – записать имя этого ученика на билетике и положить его в урну – выигравшим достанутся призы. На общих собраниях учителя отмечают детей, ставших Героями 7 Навыков.

Когда Дэвида спросили, что 7 Навыков сделали для Крествуд, он сначала ответил, как и большинство других директоров: «Они дали нам общий язык, который нас объединил». Но потом он уделил основное внимание тому, что 7 Навыков сделали для учеников. Он рассказывает, что до знакомства с навыками дети, которых приводили к нему в кабинет для решения дисциплинарных проблем, старались свалить вину друг на друга. Теперь же они готовы отвечать за свои поступки, он может говорить с ними о «снятиях с Эмоционального Банковского Счета» и о том, как они могут делать «вклады» – и каждый моментально понимает его. И сами дети могут пользоваться Навыками как общим языком для решения своих проблем.

Сотрудники Крествуд убедились, что совет Мюриэл «не разбавлять 7 Навыков» абсолютно правилен. Язык Навыков понимают школьники всех возрастов. Как‑то учительница детского сада прочла детям рассказ и спросила, не хочет ли кто‑нибудь рассказать, о чем он. До этого дети ничего не говорили о Навыках, а одна девочка, подняв руку, отметила, что у главной героини рассказа «был сдвиг парадигмы», и объяснила, почему.

Родители учеников очень довольны тем, что происходит с их детьми. Дэвид Джордж регулярно проводит опросы родителей, и если раньше в них участвовало не более 30 человек, то в этот раз анкету заполнили 80, и все они дали 7 Навыкам очень высокую оценку. Кроме того, родительский комитет присоединился к инициативе школы и организовал обучение по программе 7 Навыков для семей. Более 60 семей воспользовались этим предложением.

Еще одно свидетельство одобрения родителей обнаружилось летом 2007 года. Тогда положение Дэвида было непростым, поскольку по демографическим причинам школа в новом учебном году должна была недосчитаться около 50 учеников, и ему пришлось бы расстаться с двумя учителями, чего ему очень не хотелось. Однако неожиданно изо дня в день в школу стали «стучаться» родители, которых он раньше не знал. Они жили достаточно далеко от школы, однако, услышав, что здесь учат 7 Навыкам, захотели привести сюда своих детей. Их было достаточно много, и, когда начался новый учебный год, в школе были заполнены все классы, что позволило сохранить всех учителей.

Но не только родители приходят к Дэвиду Джорджу. Однажды ему позвонили из местной компании – Critrerion Catalyst and Technologies, в которой услышали о том, что в школе учат 7 Навыкам. В этой компании также практиковали 7 Навыков и спрашивали, не могут ли они быть чем‑нибудь полезны. Узнав, что в Крествуд готовится год торжеств в честь Пекинских Олимпийских игр 2008 года и что будет организована «церемония открытия» с мероприятиями, построенными вокруг 7 Навыков, компания вызвалась закупить футболки для каждого ученика. Это были футболки всех семи цветов радуги, чтобы соответствовать песне про семь цветов Кови. Дэвид смеется, признаваясь, что когда ему впервые позвонили из этой компании, он понятия не имел, кто они такие и чем занимаются. «Они просто захотели быть частью нашего дела», – говорит он. Это первое общение переросло в успешное сотрудничество школы и бизнеса.

Сегодняшний бизнес конкурентен. Большинство компаний работает на глобальной основе. Для поддержания конкурентоспособности нам необходимо опираться на прочный фундамент навыков своих сотрудников. Если мы сможем научить навыкам таких маленьких детей, то в будущем из них наверняка вырастут лидеры, хорошие работники. Поэтому это действительно инвестиция в наше будущее.

Рик Редмонд, вице‑президент Critrerion Catalyst and Technologies, Canada

Сегодня Дэвид Джордж и его коллеги с удовольствием помогают другим школам в Альберте. Три‑четыре муниципальные средние школы и одна частная школа для детей сикхов начинают внедрять методику и рады тому, что Крествуд находится рядом с ними. Дэвид также был рад узнать, что еще одна школа в городке Рэд Дир уже в течение некоторого времени внедряет методику лидерства, даже не зная о том, что делают в Крествуд.

Я не буду подробно рассказывать о Рэд Дир, но мне показалось интересным то, что местная школа имени Джозефа Уэлша и так была очень хорошей – еще до обращения к лейтмотиву лидерства. Майк Фриц – директор этой школы – подчеркивает, что у школы уже была высокая успеваемость, отличные ученики, она пользовалась большой поддержкой родителей и т. п. Майк говорил: «Мы отличная школа, принимающая решение, не хотим ли мы стать еще лучше».

Поэтому Майку было любопытно, как отреагируют его сотрудники на вопрос о том, не заинтересуется ли кто‑нибудь из них введением методики лидерства. Реакция персонала превзошла все ожидания. По словам Майка, «они просто лучились энергией». Они пригласили Мюриэл, чтобы та поделилась своей историей, и просто влюбились в нее. На семинаре по 7 Навыкам к учителям присоединились восемь членов родительского комитета и несколько сотрудников младшей и старшей средних школ, в которые дети переходили по окончании начальной. Позже здесь внедрили многие из методов, практикуемых другими школами лидерства.

Администрации округа и провинции, в которых находится школа, очень серьезно относятся к сбору обратной связи. Сбор данных они поручают независимым специалистам, и результаты первого года работы школы подтвердили, что происходит именно то, чего хотят от школы родители.

Кроме того, через полтора года после внедрения 7 Навыков организация Schollie Research and Consulting, которая проводит опросы среди родителей, учеников и персонала пяти сотен школ Альберты, обнаружила в начальной школе имени Джозефа Уэлша следующее.

Хотя эти цифры и впечатляют, Майк считает, что самые большие перемены произошли в том, как ученики справляются с разногласиями. Раньше часто бывало, что дети приходили к нему, настроенные защищаться до последнего. То, что начиналось как небольшой конфликт, к тому времени, как дело доходило до него, перерастало в большую проблему. Но сегодня он видит, что ученики либо разрешают конфликты сами, либо делают это с помощью учителей в духе «Выиграл‑Выиграл». По его словам, здесь воспитывают «решателей проблем».

Майк Фриц смеется, вспоминая, как сначала он не был уверен, захочет ли кто‑нибудь из учителей превращать школу в оплот 7 Навыков. Сегодня он единственный, кто иногда говорит: «Давайте сначала обдумаем это», а учителя отвечают ему: «Да что тут думать?!! Давайте действовать! Давайте двигаться дальше!»