Ндылық инновациясы: көгілдір мұхит стратегиясының іргетасы

Көгілдір мұхит жасау саласындағы жеңімпаздардың жолы болмас бейбақтардан түпкілікті айырмашылығы стратегиялық тәсілдемесінде еді. Соңғылары алқызыл мұхитта батпақтап қалған бәсекелес компанияларды жеңуге тырысып, ал ол үшін сол салада қалыптасқан тәртіп шеңберінде қорғануға ыңғайлы тұғыр тауып алуға ұмтылу сияқты дәстүрлі тәсілдемені қолданды¹⁶. Ал көгілдір мұхитты жасаушылар өз бәсекелестерінен үлгі алуға тырыспады¹⁷. Оның орнына олар өз әрекеттерін өзгеше, біз құндылық инновациясы деп атаған стратегиялық қисынға бағындырды.

Құндылық инновациясы көгілдір мұхит жасау стратегиясының іргетасы болып табылады. Біздің оны құндылық инновациясы деп атауымыздың себебі: бүкіл күш-қуатыңызды бәсекелестермен күрес жолына сарқып жұмсамайсыз, сіз бәсекені керек қылмайсыз, оның орнына сатып алушыларға және компанияларға арналған құндылыққа, нарықтың жаңа, бәсеке орын алмаған кеңістігін ашуға қадам жасайсыз.

Құндылық инновациясы құндылық пен инновацияға қатар негізделеді. Инновациясыз құндылық, әдетте, үдей түсетін құндылық жасауға әкеледі, бұл – құндылықты арттырады, бірақ бәсекелестер арасынан суырылып шығуға мүмкіндік бермейді¹⁸. Құндылықсыз инновациялар технологиялармен әуестенуге, нарықта ізашар болуға немесе футуристік бағыт ұстануға әкеледі. Осының барлығы көбінесе сатып алушының қабылдауға және сол үшін ақша төлеуге деген ниетінен тысқары жатады¹⁰. Мұндайда құндылық инновациясын оның қарама-қарсылығынан – технологиялық инновациядан және нарықтық ізашарлықтан ажырата білу қажет. Біздің зерттеулеріміз көрсеткендей, көгілдір мұхиттар жасайтын жеңімпаздардың бейбақтардан айырмашылығы -ең заманауи технологиялардың болуы мен «нарыққа шығу мерзімі» емес. Мұндай құрамдас бөлшектің қажет екені рас, бірақ олар шешуші ықпалға ие емес. Компания инновацияны іскерлік, баға және шығындар сияқты аспектілермен үйлестірген жағдайда ғана құндылықтар инновациясына қол жеткізе алады. Инновацияны құндылықпен үйлестіру мүмкін болмаса, технология инноваторлары мен нарықтың ізашарлары өзге компаниялар басып шығаратын жұмыртқаларды сала бастайды.

Құндылық инновациялары – ойлаудың жаңа көгілдір мұхитын жасауға әрі бәсекеден құтылуға әкелетін стратегияны жүзеге асырудың жаңа әдісі. Ең маңыздысы, инновация стратегия бәсекесіне негізделген ең кең тараған құндылық - шығындар ымырасы деген догмаға мән бермейді²⁰. Компания кең көлемді шығындар есебінен сатып алушыларға арнап үлкен құндылық жасай алады немесе аз шығын шығарып ақылға қонымды құндылық жасай алады деген дәстүрлі түсінік бар. Мұндай жағдайдағы стратегия - саралау мен аз көлемді шығындар арасында таңдау жасау ретінде қарастырылады²¹. Ал көгілдір мұхит жасауға ниеттенгендер саралауға қол жеткізу мен шығындарды азайту мақсатын бірден қатар қояды.

Cirgue du Soleil мысалына оралайық. Компанияның кәсіпкерлік тәжірибесінің негізінде - саралаудың да, аз шығынды қамтамасыз етудің де мәселесін бірден шешу әдісі жатыр. Оның дебюті кезінде өзге цирктер өздерін бәсекелестерімен салыстырып, дәстүрлі цирк бағдарламаларын сәл түзетіп қойып, құлдырап бара жатқан сұраныстағы өздеріне тиесілі үлесті ұлғайтуға тырысумен болды. Бұл үшін олар ең атақты клоундар мен арыстандарды қолға үйретушілерді тартуға тырысты – мұндай стратегия цирктердің шығындарын арттырды, бірақ цирк қызметінің тәжірибесіне көп өзгеріс әкелген жоқ. Нәтижесі – кірісті көбейтпейтін шығындардың өсуі және көпшіліктің жалпы цирк қойылымдарына деген сұранысының азаюы болды.

Cirgue du Soleil пайда болғаннан кейін мұндай құлшыныстар мүлде керек етілмеді. Cirgue du Soleil өз бәсекелестерінің әрекетіне назар аудармай, қатардағы цирктер санына да, классикалық театрлар қатарына да қосылған жоқ. Дәстүрлі қисынға бағынып бәсекелестерімен күресудің орнына, бұл компания мәселенің ең жақсы шешімін – бұрынғыдан көңілді әрі қызықты цирк жасауды ұсынды. Cirgue du Soleil адамдарға цирк шаттығы мен сауығын, оған қоса зерде тереңдігі мен театр шеберлігінің қазынасын әкелді, сөйтіп мәселенің өзін жаңаша тұжырымдады. Театр мен цирктің нарықтық шекарасын қиратып, Cirgue du Soleil цирк көрермендеріне ғана емес, циркке келмейтіндерге де: ересектерге, театр әуесқойларына өзге қырынан қарады.

Бұл құндылық - шығындар ымырасын қиратқан және жаңа нарықтық кеңістіктің көгілдір мұхитын тудырған мүлде жаңа цирк тұжырымдамасын жасауға әкелді. Айырмашылығына баға беріңіз. Басқа цирктер хайуандар қатыстырылатын шоуға, атағы жер жарған орындаушыларды шақыруға, үш аренада қатар бірнеше нөмірді бір уақытта көрсетуге аса назар бөліп, қойылымдар кезінде сауда жасайтындарға орындарды жалға беруге тырысса, Cirgue du Soleil осының бәрін керек қылмады. Жоғарыда аталған факторлар ұзақ уақыт бойы дәстүрлі цирк индустриясының өзінен-өзі белгілі құрамдас бөлшегі болып саналып келді, ал оның көкейкестілігі туралы сұрақ ешкімді мазалаған емес. Оның үстіне хайуандардың қойылымдарға қатыстырылуы көрермендердің наразылығы мен қолайсыздығын күшейте түсті. Оған қоса, хайуандар қатыстырылатын нөмірлер қымбатқа түсетін, өйткені бұл үшін хайуанды сатып алып қана қоймай, оның үйретілуіне, медициналық қызметіне, тұрағына, сақтандыруына және тасымалдауына қаржы шығару керек еді.

Сол сияқты, цирк индустриясы «жұлдыздарды» шақырғанмен, көрерменнің түсінігі бойынша, «цирк жұлдыздары» - «кино жұлдыздарына» қарағанда әлдеқайда қарапайым еді. Әрі бұл әдіске де көп қаражат жұмсау керек болды және ол көрерменге ешбір ғажап әсер әкелмеді. Үш арена идеясы да құрдымға кетті. Мұндай қойылымдар бір аренадан екінші аренаға көз жүгіртуге мәжбүр болған көрерменге қолайсыздық туғызып қана қоймай, қатысушылар санының көп болуын қажет етті, ал ол болса шығындардың одан сайын артуына әкеліп соғатын. Саудагерлерге орындарды жалға беру және тауарды қатарлар арасымен жүріп сату пайда түсірудің тәуір көзі ретінде көрінді, алайда қымбат бағалар көрерменнің бойында алдану әсерін туғызып, сауда жасау ықыласын айнытты.

Цирктің айшықты тартымдылығы үш басты факторға: шатырға, клоундарға және классикалық цирк нөмірлеріне, түрлі сипаттағы акробаттардың трюктері мен моноциклдегі көріністер көрсетуге негізделген болатын. Сол себепті Cirgue du Soleil клоундарды сақтап қалды, бірақ ол көшелік әзіл емес, сыпайы әрі жеңіл түрде болды. Шатыр көркейтілді, ал дәл осы шатырдан, тағдырдың тәлкегімен, көптеген цирктер бас тартып, қойылымдарына ғимараттар жалдайтын. Цирк сиқырын бойына сіңірген шатыр ғана цирктің символы бола алатынына көз жеткізген Cirgue du Soleil тамаша сыртқы өрнегімен және жоғары деңгейдегі жайлылығымен ерекшеленетін цирктің классикалық символын жасады. Мұндай шатырлар аса ірі және аттары аңызға айналған цирктерді ойға түсіретін. Ағаш жаңқалы қатты орындықтар алып тасталды. Акробатикалық және басқа да қызықты нөмірлер қалдырылды, бірақ олардың рөлі бұрынғыдан кеміді. Олардың сәнділігіне әртістік флер мен зиялылықтың әлдебір белгісі қосылып тартымдылығы артты.

Театрдың нарықтық аумағына бас сұғып, Cirgue du Soleil жаңа, циркке тән емес элементтерді, мысалы, сюжет желісін, онымен қоса зерде толықтығын, әртістік әуен мен билерді және қойылымдардың алуан түрлілігін енгізді. Цирк индустриясында жаңалық болған осы элементтердің барлығы баламалы «жанды» сауықтан – театр индустриясынан алынған еді.

Мәселен, дәстүрлі цирктегі көріністер бір-бірімен еш байланысы жоқ қойылымдардың тізбегі ғана болса, Cirgue du Soleilдің әрбір туындысы, керісінше, белгілі тақырып пен сюжетке құрылып, белгілі дәрежеде театр көріністерін елестетті. Тақырыбы бұлыңғырлау болғанымен (бұл жорта жасалатын), олар қойылымға үйлесімділік пен біршама зиялылық дарытты, сөйте тұра цирк нөмірлері шектелген жоқ. Оған қоса, Cirgue du Soleil кейбір идеяларды бродвейлік шоулардан қабылдады. Мәселен, ол «әрбір жағдайға сай келетін» дәстүрлі шоулар емес, алуан түрлі бағдарламалар мен қойылымдар ұсынды. Тағы да сол бродвейлік шоуларға ұқсас, Cirgue du Soleilдің әр қойылымына лайықты музыкалық сүйемелдеу жасалып, оған: көріністер, жарықтың түсуі және әрбір қойылым ұзақтығы бағынышты болды (керісінше емес). Және де, бағдарламаға әдемі билер енгізілді – идея театр мен балеттен алынды. Осындай құрамдас бөлшектерді өз бағдарламасына енгізудің арқасында, Cirgue du Soleil бұрынғыдан гөрі нәзік қойылымдар жасай алды.

Одан басқа, ойындардың алуан түрлілігі тұжырымдамасын енгізіп, соның арқасында адамдарға циркке жиірек баруға себеп туғызып, Cirgue du Soleil сұранысты едәуір арттырды.

Қорытындай келе мынаны айтуға болады: Cirgue du Soleil циркте және театрда бар нәрсенің ең үздігін ұсынды, қалғанының барлығын мүлде азайтты немесе жойды. Осындай теңдесі жоқ ұсыныстың арқасында Cirgue du Soleil көгілдір мұхит жасап, дәстүрлі цирктен де, дәстүрлі театрдан да айырмашылығы көп «жанды» сауықтың жаңа түрін ойлап тапты. Оған қоса, цирктің аса қымбат құрамдас бөлшектерінен бас тартудың нәтижесінде компания өз шығындарын күрт азайтуға, сол арқылы саралауға да, аз шығындарға да қол жеткізді. Cirgue du Soleil өз билеттерінің бағасын театрдың бағасына жақындатып, стратегиялық қадам жасады. Билеттердің бағасы цирк индустриясында қалыптасқан деңгейден бірнеше мәрте асып кетті, сөйтсе де театр билеттерінің бағасына үйренген ересек көрермен үшін бұл бағалар жарамды болды. 1-2 суретте саралау арақатынасының құндылық инновациясына сәйкес келетін серпіні – төмен шығындар бейнеленген.

1-2 суретте көрсетілгендей, көгілдір мұхит жасау ұғымы бір мезгілдегі шығындардың азаюын және сатып алушы үшін құндылықтың артуын бейнелейді. Компания үшін де, сатып алушы үшін де құндылықтың күрт көтерілуі дәл осылай жүзеге асады.

Сатып алушы үшін құндылық компания ұсынатын пайдалылық пен бағаға негізделетіндіктен және компания үшін құндылық - баға мен шығындар құрылымынан құралатындықтан, компания қызметінің тиімділік, баға және шығындар төңірегіндегі бүкіл жүйесі тиісті түрде үйлестірілгенде ғана құндылық инновациясына қол жеткізуге болады. Дәл осы жүйелі тәсіл көгілдір мұхиттардың жасалауын тұрақты стратегияға айналдырады. Көгілдір мұхит стратегиясы компания қызметінің атқарымдық және операциялық түрлерін біріктіреді.

Керісінше, өндіріс инновациясы сияқты инновацияларды компанияның жалпы стратегиясына соқтықпай, қосалқы жүйе деңгейінде жүзеге асыруға болады. Мысалы, өндіріс үдерісінің инновациясы компанияның ұсынатын өнімінің пайдалылығын өзгертпестен, оның шығындарын қысқарта алады, сөйтіп шығындарға қатысты таңдалған жетекшілік стратегиясын қуаттайды. Осы іспетті инновациялар компанияға өз жайғасымын нығайтуға, тіпті нарықтың қазіргі кеңістігінде бұрынғыдан жоғары орын алуға септігін тигізгенімен, мұндай қосалқы жүйе тәсілі жаңа нарық кеңістігінің көгілдір мұхитын сирек жасайды.

Бұл мағынада құндылық инновациясы – инновация ұғымынан кеңірек ұғым. Бұл - компания қызметінің бүкіл жүйесін қамтитын стратегия ²¹. Құндылық инновациясы компанияның бүкіл жүйесін құндылықтың сатып алушылар үшін де, өзі үшін де күрт өсуіне қол жеткізуге бағытталуын талап етеді. 1-2 сурет.

Құндылық инновациясы: көгілдір мұхит стратегиясының іргетасы

Құндылық инновациясы компания әрекеттерінің шығындар құрылымына және құндылықтың сатып алушыларға ұсынылуына игі әсер ететін аймағында жасалады. Шығындардың азаюы нақты саладағы бәсекеге түсіп жатқан факторларды қысқарту және азайту есебінен болады. Сатып алушы үшін құндылық бұрын осы сала ешқашан ұсынбаған элементтерді жасау және дамыту арқылы артады. Уақыт өте келе, мінсіз құндылықтан туатын сатылым көлемінің өсуі нәтижесінде, өндіріс қарқынының әсер етуімен шығындар одан сайын азаяды.

Саралау мен шығындардың азаюына бір уақытта қол жеткізу

Шығын

Құндылық инновациясы

Сатып алушы үшін құндылығы

1-3 кестесі

Алқызыл мұхит стратегиясы Көгілдір мұхит стратегиясына қарсы

Осындай интегралдық тәсілсіз инновация стратегия мәнінен қол үзген болады²⁴. 1-3 кестесінде алқызыл және көгілдір стратегиялардың басты айырым сипаттамалары бейнеленген.

Бәсекеге негізделген алқызыл мұхит стратегиясына сәйкес, сала құрылымы әуел бастан белгіленгендіктен фирмалар қалыпты шеңберде бәсекелесуге мәжбүр. Бұл пайымдар ғалымдар құрылымдық (структуралистік) көзқарас немесе қоршаған ортаның детерминизмі деп атайтын құбылысқа негізделген²⁵. Құндылық инновациясы, керісінше, нарық шекарасы мен сала құрылымы алдын-ала белгіленбегендігіне және оларды осы сала «ойыншыларының» әрекеттеріне және оны өзгертуге болатынына негізделеді. Біз оны реконструкционистік көзқарас деп атаймыз. Алқызыл мұхитта саралаудың қымбат болатын себебі, фирмалар ең жақсы тәжірибенің бір ғана ережесіне бағына отырып бір-бірімен өзара бәсекеге түседі. Мұндайда фирмаларға арналған стратегиялық таңдаудың мәні саралауға немесе шығынды азайтуға тырысуда жатады.

Ал реконструкционистік әлемде стратегиялық көзқарастың маңызы, керісінше, ең үздік тәжірибенің жаңа ережелерін жасауда жатыр, ол үшін құндылық-шығын ымырасы қиратылады да көгілдір мұхит жасалады. (Бұл мәселенің одан арғы талқылануын «Құндылық инновациясы: стратегияға қайта құрушылық көзқарас» атты Б қосымшасынан қараңыз).

Cirgue du Soleil болса цирк индустриясының ең үздік тәжірибесінің (best-рractice) ережесін бұзды да, саланың қалыпты тәжірибесінен тысқары алынған элементтерді ендіру арқылы саралауға және шығынды азайтуға қол жеткізді. Компания іске асырған барлық қысқартулардан, азайтулардан, өсірулерден және жаңалықтардан кейін Cirgue du Soleilді цирк деп санауға бола ма? Әлде бұл театр ма? Театр болса, қандай түрдегі – бродвей шоуы ма, опера ма, жоқ, балет пе? Нақты жауабы жоқ. Cirgue du Soleil балама нұсқалардың түрлі элементтерін қайта жасақтау арқылы әрқайсысының болмашы бір бөлшегін бойына дарытты, бірақ олардың ешқайсысына толықтай айналып кеткен жоқ. Ол көгілдір мұхитты, бәсекеден азат нарық кеңістігін, осы күнге дейін атауы жоқ саланы жасады.

Көгілдір мұхит стратегиясын әзірлеу және жүзеге асыру

Экономикалық жағдай көгілдір мұхиттарды жасаудың күн сайын өсіп келе жатқан қажеттілігін меңзегенімен, компания өз қызметінде қазіргі сала кеңістігінің шеңберінен шығып отыратын болса, табысқа жету мүмкіндігі азая түседі деген тұрақты пікір бар²⁶. Сұрақ мынада: көгілдір мұхиттарда қалайша табысқа қол жеткізуге болады? Көгілдір мұхит стратегиясын дайындауға және жүзеге асыруға байланысты тәуекелдерді барынша азайтып, мүмкіндіктерді неғұрлым кеңейту үшін компания не істеуі қажет?

Егер сіз көгілдір мұхит жасаудың және билеп алудың негізінде жатқан мүмкіндіктерді кеңейту мен тәуекелді азайту қағидаларын жақсы білмесеңіз, көгілдір мұхит жасауға қатысты қызметтеріңіздің сәтсіздікке ұшырау ықтималдығы жоғары болады. Әлбетте, тәуекелсіз стратегия болмайды²⁷. Стратегия қашан да мүмкіндікпен қатар тәуекелді де қамтиды, және оқиғалардың алқызыл немесе көгілдір мұхитта болып жатқаны маңызды емес. Десе де, қазіргі уақытта ойын алаңындағы тепе-теңдік алқызыл мұхиттарда табысқа жетуге арналған құралдар мен аналитикалық құрылымдар пайдасына қарай бұзылған. Көгілдір мұхитты жасау императиві бұрынғыдан айқындала түссе де, өзгерістер келмейінше компанияның стратегиялық жоспарларында алқызыл мұхиттар басым болады. Сондықтан болар, компанияларға бұрыннан бар сала кеңістігінің шекарасынан шығуға шақыратын үндеулер тасталғанымен, олар бұл бағытта ешқандай нақты қадам жасаған емес.

Бұл кітап осы теңгерімсіздікті (дисбалансты) тезистерімізге сүйеу болатын әдістемелерді ұсыну арқылы өзгертуге арналған. Мұнда біз көгілдір мұхиттарда табысқа жетудің қағидаларын баяндап, болашағының аналитикалық жоспарын келтіреміз.

2-тарау көгілдір мұхиттарды жасауға және билеп алуға қажет аналитикалық құралдар мен үлгілерге арналған. Қосымша құралдар қажетінше басқа тарауларда да келтірілгенімен, осы негізгі аналитика кітаптың өне бойында қолданылады. Көгілдір мұхиттың мүмкіндіктер мен тәуекелдер мәселелеріне бағытталған осы құралдарын мақсатты түрде пайдалана отырып, компаниялар салалық немесе нарықтық негіздерде аса белсенді өзгерістер жасаулары мүмкін. Келесі тарауларда көгілдір мұхит стратегиясын сәтті дайындау мен жүзеге асырудың қағидаларын баяндап, олардың аналитикамен қатар іс жүзінде қалай қолданылатынын түсіндіреміз.

Көгілдір мұхит стратегиясын сәтті жасаудың төрт жетекші қағидасы бар. Олардың барлығы үшінші тараудан бастап, алтыншы тарауға дейін кезегімен қарастырылады. 3-тарау түрлі салааралық аймақтарда бәсекеден азат нарық кеңістігін жүйелі түрде жасауға әкелетін, сөйтіп іздену тәуекелін азайтатын жолдарды белгілейді. Бұл тарау сіздерді бәсекенің алты дәстүрлі шектеу шеңберінен шығуға және коммерция тұрғысынан маңызды көгілдір мұхитты ашып, бәсекеден алшақтауға үйретеді. Алты жол балама салаларды, стратегиялық топтарды, сатып алушылар топтарын, қосалқы тауарлар мен қызметтерді ұсынуды, атқарымдық-эмоционалдық тартымдылығын қарастыруға, тіпті ертеңгі күнді қалай болжауға болатынына тоғыстырылған.

4-тарауда компания қызметін дәстүрлі түрде біртіндеп жетілдіру шеңберінен босанып шығып, құндылық инновациясын жасау үшін стратегиялық жоспарлау үдерісін қалай құруға болатыны көрсетілген. Тарау стратегиялық жоспарлаудың компанияларды бірте-бірте жетілуге мәжбүр ететін, сандарды ұнтақтау деп аталып жүрген қазіргі үдерісіне балама ұсынады. Бұл қағида жоспарланған тәуекелдерді төмендету мәселесін шешеді. Сандар мен жаргондарға малтықпай, жалпы көрініске көңіл бөлуді талап ететін, компанияның болашақты болжауды құруға қолданатын тәсілін пайдалана отырып, бұл тарауда авторлар көгілдір мұхит жасау және билеп алу стратегиясын құруға мүмкіндік беретін, төрт сатыдан тұратын жоспарлау үдерісін көрсетеді.

5-тарауда көгілдір мұхиттың ауқымын барынша ұлғайту мүмкіндіктері туралы әңгімеленеді. Жаңа сұраныстың аса ірі нарығын жасау мәселесін шеше отырып, бұл тарауда авторлар клиенттердің қалауына барынша сәйкес келу үшін анағұрлым нақты саралауға тырысудың дәстүрлі тәжірибесіне күмән келтіреді. Әдетте, мұндай тәжірибе барған сайын азайып бара жатқан мақсаттық нарықтарға әкеледі. Тарауда оның орнына, жасалып жатқан көгілдір мұхиттың көлемін ұлғайту және сұраныстың жаңа көздеріне қол жеткізу, яғни ауқым тәуекелін неғұрлым азайту үшін жеке клиенттердің айырмашылықтарына назар аудармай, клиент еместердің көзқарастарындағы көптеген сәйкестіктерді анықтай отырып, сұранысты қалай біріктіруге болатыны туралы әңгімеленеді.

6-тарауда сатып алушылардың жаппай көпшілігіне арналған құндылықтың күрт өсуін қамтамасыз етіп қана қоймай, пайданың өсуін өзі жасайтын және қолдап отыратын, тіршілік етуге қабілетті бизнес-үлгі құруға мүмкіндік беретін стратегия нұсқасы қарастырылады.

Компанияңыздың бизнес-үлгісіне байланысты тәуекелдерді азайту үшін жасап жатқан көгілдір мұхитыңыздан пайда әкелетін бизнес-үлгінің құрылу барысын қалай тексеруге болатынын көресіздер. Сіздің жаңа бизнес-аймақты құрғаныңыздан өздеріңіз де, клиенттеріңіз де ұтыста болуы үшін, тарауда стратегияны дайындау кезіндегі қадамдар реттілігі келтіріледі. Мұндай стратегия «пайдалы болу, баға, шығын және қабылдану» бірізділігіне тәуелді болады.

7 және 8-тарауларда көгілдір мұхит стратегиясын тиімді түрде жүзеге асыру қағидалары қарастырылады. Атап айтқанда, 7-тарауда біздің нені мақсатты көшбасшылық деп атайтынымыз туралы баяндалады. Мақсатты көшбасшылық менеджерлерге ұйымдастыру тәуекелін азайту үшін ұйымды көгілдір мұхит стратегиясын енгізуге бөгет болатын негізгі қиындықтарға қарсы күреске қалай жұмылдыруға болатынын көрсетеді. Және де бұл тарауда көгілдір мұхит стратегиясын жүзеге асыру барысында уақыт пен ресурстардың тапшылығына қарамастан, жетекшілер мен менеджерлердің осыған ұқсас жолмен когнитивтік аспектілерге, ресурстарға, уәждеме мен саясатқа байланысты бөгеттерден қалай өте алатыны сөз болады.

8-тарауда авторлар жүзеге асыру үдерісін стратегиялық жоспарлау шеңберіне ендіруді жақтайды, осындай әдіс нәтижесінде адамдардың бүкіл ұйым бойынша әрі ұзақ уақыт бойы әрекет етуге және көгілдір мұхит стратегиясын жүзеге асыруға деген уәждемелері қалыптасады. Осы тарауда нені әділ үдеріс деп атайтынымыз туралы әңгімеленеді. Көгілдір мұхит стратегиясы қандай да бір істің қалыпты жағдайынан алшақтауға байланысты болғандықтан, бұл тарауда көгілдір мұхит стратегиясын іске асыру үшін адамдарды қажетті ерікті ынтымақтастыққа жұмылдыра отырып, әділ үдерістің стратегияны жасауға және жүзеге асыруға септігін тигізетіні көрсетілген.

1-4 СУРЕТ

Көгілдір мұхит стратегиясының алты қағидасы

Тарауда адамдардың мақсаттары мен қылықтарына байланысты басқару тәуекелін барынша ықшамдауға көмектесу мәселесі қойылған. 1-4 суреттерінде көгілдір мұхит стратегиясын сәтті әзірлеу мен жүзеге асырудың алты қағидасы және осы қағидаларды ұстанған кезде әсері азаятын тәуекелдер белгіленген.

9-тарауда көгілдір мұхит стратегиясының серпінді аспектілері – тұрақтылық пен жаңғыру мәселелері талқыланады. Енді 2-тарауға көшейік, онда біз көгілдір мұхит стратегиясын әзірлеу және жүзеге асыру барысында қолданылатын басты аналитикалық құралдар туралы баяндаймыз.

2 ТАРАУ

Аналитикалық құралдар мен үлгілер

Соңғы он жыл бойы біз көгілдір мұхит стратегиясын әзірлеу мен жүзеге асыру үдерісін белгілі нарық кеңістігінің алқызыл суларындағы бәсекелесу үдерісі сияқты жүйелі әрі қолайлы етуге тырыса отырып, аналитикалық құралдар мен үлгілердің жиынтығын әзірлеумен айналыстық. Мұндай аналатикалық ізденістер стратегия саласында бүгінге дейін орын алып отырған негізгі кемшіліктің орнын толтырады. Алқызыл мұхиттарда бәсекелесу үшін, мәселен, саладағы жағдайға талдау жасауға арналған Майкл Портердің Бес күші және оның ұсынған үш стратегиясы тәрізді құралдар мен үлгілердің айтарлықтай қомақты жиынтығы әзірленген болатын, ал көгілдір мұхиттарға арналған тәжірибе құралдары жасалмаған еді. Оның орнына басшылардың батыл әрі тапқыр болуы, қателерден сабақ алуы және революционерлерді іздеуі үнделеді. Бұл- адамдарға ой салғанмен, көгілдір мұхитта сәтті жүзуге қажет аналитиканың орнын алмастыра алмады. Ал аналитика жоқ жерде жетекшілер бәсекенің шырмауынан құтылуға шақырған дауысқа иланады деп күту қиын. Көгілдір мұхиттың тиімді стратегиясы тәуекелге емес, оны ықшамдауға бағытталуы тиіс.

Осы теңгерімсіздікті (дисбалансты) жою үшін, біз дүние жүзіндегі көптеген компанияларды зерттеп, көгілдір мұхиттармен саяхат жасаудың практикалық әдістемесін әзірледік. Көгілдір мұхит жасауға ұмтылған компаниялармен жұмыс істей отырып, осы құралдарды тәжірибе барысында тестіледік, сөйтіп өз жабдықтарымызды толықтырып әрі жетілдіріп алдық. Осында ұсынылған құралдар мен үлгілер көгілдір мұхит стратегиясын әзірлеу әрі жүзеге асырудың алты қағидасын қарастыру барысында кітаптың өне бойында қолданылатын болады. Аталмыш жабдыққа қысқаша кіріспе ретінде бір сала – америкалық шарап жасау саласы – мысалында осы құралдар көгілдір мұхит жасау үшін қалай қолданылуы мүмкін екенін қарастырып көрейік.

Құрама Штаттар жиынтық шарапты тұтыну бойынша әлемде үшінші орында тұр. Әйтсе де, жиырма миллиондық бұл салада бәсекелестік күшті. Ішкі нарықта калифорниялық шараптар басым, АҚШ-та сатылған барлық шараптардың үштен екі бөлігі солардың үлесіне тиесілі. Олар АҚШ нарығына ынтығып отырған Франциядан, Италия және Испаниядан, сондай-ақ, Жаңа Дүниеден – Чилиден, Австралиядан және Аргентинадан әкелінген импорт шараптармен жақсы бәсекелесе алады. Орегон, Вашингтон және Нью-Йорк штаттарынан шарап жеткізілімі ұлғайып, Калифорниядағы жаңа шарап жасайтын көшеттер өскеннен кейін шараптардың саны шектен асып кетті. Дегенмен, Құрама Штаттарының тұтынушыларына бұл түк әсер еткен жоқ. АҚШ адам басына шарап тұтынудан әлемдегі отыз бірінші орында нық тұр.

Қарқынды бәсекелестік шарап өнеркәсібіндегі шоғырланудың қозғалтқышына айналды. Ең ірі сегіз компания АҚШ-тағы шараптың 75 пайызын өндіреді, ал басқа шарап жасайтын кәсіпорындар – санақ бойынша олардың саны бір мың алты жүз – қалған 25 пайызын. Бірнеше ірі ойыншылардың басым рөлдері оларға дистрибьюторларға әсер етіп, өз өнімдерін дүкен сөрелеріне шығаруға және ұлғайтылған маркетингтік бюджетке миллиондаған долларлар құюға мүмкіндік береді. Сонымен қатар, Құрама Штаттарында бөлшек саудагерлер мен дистрибьюторлар шоғырлану үстінде, осылайша олар сансыз шарап өндірушілер алдында өз мүдделерін сенімді қорғай алады. Бөлшек сауда және дистрибуция кеңістігі үшін алып күрестер жүргізіледі. Сол себепті әлсіз, дұрыс басқарылмайтын компаниялардың жиекке шығып қалатыны таң қалдырмайды. Шараптың бағасын түсіру үшін қысым көрсетіледі.

Басқа сөзбен айтсақ, АҚШ-тағы шарап өнеркәсібін қатаң бәсекелестік билеп алған, бағаларға қысым өсіп келеді, бөлшек сатушылар мен дистрибьюторлардың өз мүдделерін қорғау мүмкіндіктері көбейді, сонымен бірге сұраныс төмен, ал ұсыныс өте жоғары болып отыр. Дәстүрлі стратегиялық ойлау тұрғысынан бұл саланы тартымды деп санау қиын.

Ал стратегия үшін басты сұрақ мынада: қатал бәсекенің осы алқызыл мұхитынан құтылып, жалпы бәсекеден қалай тыс қалуға болады? Бәсекесі жоқ нарық кеңістігінің көгілдір мұхитын қалай ашып, билеп алуға болады?

Бұл сұраққа жауап беру үшін, стратегиялық арқауға, құндылық инновациясы мен көгілдір мұхиттар жасауда орталық орынға ие болатын аналитикалық үлгіге назар аударайық.

Стратегиялық арқау

Стратегиялық арқау бір мезгілде көгілдір мұхит жасаудың еліктірер стратегиясын құрудың және оған диагностика жүргізудің құралы болып табылады. Ол екі міндет атқарады. Біріншіден, нарықтың белгілі кеңістігіндегі істің ағымдағы жағдайын бейнелейді. Бұл бәсекелестер қаражатын қайда бөліп жатқанын, осы сала шеңберінде бәсеке заты болып табылатын өнімдердің сипаттамалары қандай екенін, қызмет көрсету, жеткізу деген нені қамтитынын және клиенттер нарықта қандай бәсекелес ұсыныстарды иеленетінін түсінуге септігін тигізеді.

2-1 суретте осы ақпараттың барлығы кесте үлгісінде берілген. Бәсекелестік жүріп отырған факторлар және осы саладағы инвестициялардың бағыты көлденеңінен орналасқан.

2-1 СУРЕТ

АҚШ –тағы 1990 жылдардың аяғындағы шарап өнеркәсібінің стратегиялық арқауы

Жоғары --------------------------------------------------------------------------------------------------------

«Премиум» класты шарап

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Арзан шараптар

-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Төмен-----------------------------------------------------------------------------------------------------------

АҚШ шарап өнеркәсібіне келер болсақ, негізгі жеті факторды атап өтуге болады:

[1] Бір шөлмек шараптың бағасы.

• Мәртебелі түрде әшекейленген, шарапты жасау бүтіндей бір ғылым мен өнер екенін білдіру үшін мәтінінде эзотериялық этнологиялық терминологиясы бар, медальдары мен марапаттары тізілген этикеткасы.

• Лық толған нарық жағдайында тұтынушының хабардарлығын жоғарылатуға және дистрибьюторлар мен бөлшек сатушыларды белгілі бір шарап жасаушы кәсіпорынды таңдауға бейімдеуге бағытталған жанама маркетинг.

• Шарапты сақтау сапасы.

• Шарап жасаушы кәсіпорынның беделі және оның тарихы (поместьелер мен қорғандарды көрсетіп, кәсіпорынның жасын көрсетіп).

• Шарап дәмінің байлығы және нәзіктігі, оның ішінде танин немесе емен дәмі.

• Жүзімнің барлық түрлерін және сатып алушылардың барлық қалауларын «Шардонеден» бастап «Мерлоға» дейін қамтитын шарап түрлері және т.б.

Бұл факторлар - шарап білгірлері ерекше жағдайларда дастарханға тартуға болатын бірегей сусын деп тануы үшін ең бастылары болып табылады.

АҚШ-тағы шарап өнеркәсібінің нарық қимасындағы базалық құрылымы осындай. Енді стратегиялық арқаудың тік осіне көшетін болсақ, мұнда бәсекелестіктің осы негізгі факторлары бойынша клиенттерге түсетін ұсыныстардың деңгейі көрсетілген.

Жоғарғы көрсеткіш компания осы факторға қатысты өзінің клиенттеріне көбірек ұсыныс жасайтынын және осы саланың дамуына анағұрлым көп инвестиция бөлетінін көрсетеді. Ал бағасына келер болсақ, жоғары көрсеткіш тиесілі бағаның да жоғары екенін білдіреді. Енді біз кестеге түрлі шарап кәсіпорындары бойынша мәліметтерді олардың әрқайсысының стратегиялық профилін немесе құндылық қисығын анықтау үшін сала аламыз. Құндылық қисығы стратегиялық арқаудың негізгі құрамдас бөлігі, осы саладағы бәсекелестік факторларын есепке алғанда компания жұмысының салыстырмалы тиімділігінің кестедегі көрінісі болып табылады.

2-1 суретте америкалық шарап жасау индустриясында бір мың алты жүзден артық шарап кәсіпорындары бар болғанымен, сатып алушы үшін олардың құндылық көрсеткіштері өзара кірігіп жатыр деуге болады. Иә, бұл салада бәсекелестер өте көп, бірақ стратегиялық арқауға «Премиум» класты шараптардың сауда белгілері туралы ақпарат орналастыра отырып, нарық тарабынан олардың барлығының стратегиялары бірдей екенін байқауға болады. Олар жоғары бағаларды ұсынады және бәсекелестіктің барлық факторлары бойынша жоғары ұсыныс деңгейін жасайды. Олардың стратегиялық профилі дифференциацияның классикалық стратегиясына сәйкес келеді. Олар нарықтық тұрғыдан бір-бірінен ерешеленеді делінген, бірақ ерекшеліктері де бірдей. Екінші жағынан, арзан шараптардың стратегиялық профильдері де бірдей дерлік. Бұл шараптардың құны - төмен бәсекелестіктің барлық негізгі факторлары бойынша ұсыныс сияқты - төмен.

Бұлар төмен шығындардың классикалық ойыншылары. Оған қоса, «Премиум» класты шараптар мен арзан шараптардың құндылық қисықтары бір-біріне қатты ұқсайды. Бұл екі топтың стратегиялары бір-бірін қайталайды және олардың арасындағы жалғыз айырмашылық - ұсыныс деңгейінің жоғарылығында болып табылады.

Осындай жағдайда компанияны аса қуатты өсу траекториясына бағыттау үшін, бәсекелестерден аз ақшаға көбірек ұсына отырып теңелу және жеңіп кету аздық етеді. Мұндай стратегия сауданы сәл ғана жандандырды, бірақ компанияны бәсекеге шырмалмаған нарық кеңістігіне алып шығуы күмәнді. Тұтынушыларды кеңінен зерттеу ісі де көгілдір мұхиттарға жол ашпайтыны кәдік. Зерттеулеріміздің барысында – тұтынушылар бәсекеге шырмалмаған нарық кеңістігін қалай жасауға болатынын нашар елестететіні анықталды. Әдетте олардың пікірі бізге бұрыннан аян – «маған көбірек және арзанырақ ұсыныңыз» дегенге саяды. Және әлгі «көбірек» дегені көбінесе саланың қазіргі кезде ұсынатын өнімдері мен қызметтеріне қатысты айтылады.

Саланың стратегиялық арқауын түбегейлі өзгерту үшін, стратегияны бәсекелестерден баламаларға және клиенттерден клиент еместерге қайта бағыттаудан бастау қажет¹. Бір уақытта құндылық және шығын төңірегінде жұмыс істеу үшін, алаңдағы бәсекелестерден үлгі алу сияқты ескірген идеядан бас тарту керек және саралау мен төмен шығын арасында таңдау жасауды доғару қажет. Стратегиялық фокусты бар бәсекелестерден балама нұсқалар мен клиент еместерге көшірсеңіз, осы сала ойыншыларының назары тігілген басты мәселені қалай қайта тұжырымдауға болатынын түсіне аласыз, сөйтіп сатып алушыға арналған құндылықтың саладан тыс жатқан элементтерін қайта құра аласыз. Ал дәстүрлі стратегиялық қисын, керісінше, бәсекелестерден озық болу шешімін іздеуге мәжбүрлейді, және тек өз салаңыздың шеңберінде.

АҚШ-тағы шарап өнеркәсібін сөз етер болсақ, шарап жасаушылар дәстүрлі көзқарасты ұстана отырып тиесілі ақшаға беделді де сапалы шараппен артығымен қамтамасыз етуге зор көңіл бөледі. Бұл артықшылық шараптың барлық шарап жасаушыларға белгілі және шараптар конкурсы жүйесімен бекітілген дәмдік шаблондарға негізделген сипаттамаларын күрделендіруді білдіреді. Шарап жасаушылар, байқаулардағы төрешілер және бағалаушылар шарап дәмінің байлығы – жердің, мерзімнің, сондай-ақ, шарап жасаушының танин және еменмен жұмыс істеудегі шеберлігінің бірегейлігін көрсететін құрылым және сипаттама спецификасы, пісіп жетілу үдерісі – сапаға тең келетінімен келіседі.

Әйтсе де, баламалы жолдарды қарастыра отырып Casella Wines шарап жасаушы фирмасы шарап өнеркәсібінің алдында тұрған міндетті қайта жазды: барлығы іше алатын дәстүрлі емес жағымды шарапты қалай жасауға болады? Не үшін? АҚШ-та шарапқа қарағанда үш есе артық сатылатын баламалы сусындар – сыра, спиртті сусындар және дайын коктейльдердің тұтынылуын зерттей келіп фирма ересек америкалықтардың басым бөлігі шарапты «бекер нәрсе» деп санайтынын анықтады. Шарап оларға бөтен және дәмегерлік сусын болып көрінді, ал оның дәмінің байлығы орташа тұтынушы үшін қабылдау қиындықтарын туғызды, ал өндірушілер шараптың дәл осы сипатына қатысты кемелдікке жетуге ынтық екені белгілі. Осы ақпаратты алғаннан кейін Casella Wines фирмасы америкалық шарап өнеркәсібінің стратегиясын өзгертіп, көгілдір мұхитты қалай жасауға болатынын анықтауға дайын болды. Бұл үшін фирма сараптаманың көгілдір мұхит негізінде жатқан екінші базалық түрімен – төрт әрекет үлгісімен айналыса бастады.

Төрт әрекет үлгісі

Құндылықтың жаңа қисығы төңірегінде жұмыс жүргізу барысында сатып алушы үшін құндылық элементтерін қайта жасау мақсатында, біз Төрт әрекет үлгісін жасадық. 2-2 суретінде көрсетілгендей, саралау мен төмен шығын арасындағы ымыраны бұзып, құндылықтың жаңа қисығын жасау үшін осы салаға тән стратегиялық қисын мен бизнес-үлгіге қатысты төрт негізгі сұраққа жауап беру қажет:

• Саланың болуы өзінен-өзі белгілі деп қабылдайтын қай факторды жою қажет?

• Салада бар стандарттарға қарағанда, қай факторлар едәуір азайтуды керек етеді?

• Салада бар стандарттарға қарағанда, қай факторлар едәуір арттыруды қажет етеді?

• Саланың бұрын ешқашан ұсынбаған факторларының ішінен қайсысын жасау керек?

2-2 СУРЕТІ

Төрт әрекет үлгісі

Бірінші сұрақ сізді салаңыздағы бәсекенің тұрақты себепкері болып келген фактордан бас тарту туралы ойландырады. Енді бұл фактордың еш құны болмаса да, оны төмендеткенмен, бәрібір, сөзсіз болуы керек нәрсе ретінде қабылданады. Көп жағдайда сатып алушылар мүлде басқа факторларды бағалай бастайды, алайда бенчмаркингке теңелетін компаниялар өзгерістерге көңіл бөлмейді, кейде тіпті байқамайды да.

Екінші сұрақ бәсекелестерді жеңеміз деп жүргенде қандай өнімдердің немесе көрсетілетін қызметтердің аса күрделеніп кететінін анықтайды. Мұндай жағдайда компаниялар өз клиенттеріне артық қызметтер ұсына бастайды, бірақ одан еш пайда көре алмай, шығынын көбейтіп алады.

Үшінші сұрақ сіздің салаңыз тұтынушыларды ұстануға мәжбүрлейтін ымыраларды айқындап, олардан арылуды талап етеді.

Төртінші сұрақ сатып алушылар үшін құндылықтың мүлде жаңа көздерін табуға, жаңа сұраныс жасауға және салада қабылданған стратегиялық баға қалыптасуының жүйесін өзгертуге көмектеседі.

(Жою және азайту туралы) алғашқы екі сұраққа жауап беру арқылы бәсекелестермен салыстырғанда төмен шығынға қалайша қол жеткізуге болатынын түсіне аласыз. Зерттеулеріміз барысында анықталғаны – менеджерлердің осы саладағы бәсеке нысаны болып есептелетін факторларды жою-азайтумен жүйелі айналысқан тұсы тым сирек. Нәтижесі – өсіп келе жатқан шығын және күрделі бизнес-үлгілер. Келесі екі сұрақ, керісінше, сатып алушы үшін құндылықты арттырып, жаңа сұранысты қалай жасауға болатынын түсінуге көмектеседі.

Барлығы бірігіп балама салаларда сатып алушыға мүлде жаңа мүмкіндіктер ұсынып және шығын төмендігін сақтай отырып құндылықтың элементтерін қандай жолмен қайта жасай алатыныңызды ретімен анықтауға жағдай туғызады. Әсіресе, бәсекенің бар факторлардың құндылығын барынша арттыруға бағытталған әрекеттермен шектелмеуге итермелейтін қысқарту мен жасауға қатысты әрекеттерінің маңызы зор. Жою мен жасау компаниялардың ол факторларды өз бетінше өзгертуіне әкеледі, сонысымен бәсекенің қолданыстағы ережелерін өзектіліктен айырады.

Төрт әрекет үлгісін салаңыздың стратегиялық арқауына қатысты қолданғанда, сізде жалпы көпшілік мойындаған ескі ақиқаттарға мүлде жаңа көзқарас қалыптасады. Ал АҚШ-тағы шарап өнеркәсібіне келсек, осы төрт әрекеттің амалын қолдана отырып салада қабылданған қалыпты логикаға қарсы шығып, баламалы нұсқаларға сүйене отырып Casella Wines компаниясы [yellow tail] (Сары Құйрық) шарабын жасап шығарғанда оның стратегиялық профиліне бәсекелес табылмады. Шарап сапасы мен шарап ұсынудың орнына Casella Wines шулы кештерге арналған, барлығына ұнайтын: сыраны сүюшілерге де, коктейль және шарапқа жатпайтын басқа сусындарды ішушілерге де жарайтын сусын жасап шығарып, өз көгілдір мұхитын жасады. Екі жыл ішінде кештерге арналған Casella Wines сусыны австралиялық және америкалық шарап өнеркәсібі тарихындағы ең жылдам өсуші брендке, француздық және итальяндық шараптарды басып озып, АҚШ-қа импортталатын негізгі шарапқа айналды. 2003 жылдың тамыз айында бұл 750 миллилитрлік шөлмектердегі, калифорниялық сорттарға қарағанда белсенді сатылатын АҚШ-тағы ең танымал қызыл шарап болды. 2003 жылдың орта шенінде Casella Wines сатылымдарының орташа саны жылына 450 миллион шөлмекке жетті. Әлемнің нарығы шарапқа лық толы болды, әйтсе де Casella Wines өндірушілері сұранысты қанағаттандыруға әрең үлгеріп жатты.

Оған қоса, ірі шарап жасаушы компаниялар ондаған жылдар бойы ірі брендтер жасау үшін маркетингке инвестициялар бөліп отырғанда, Casella Wines өзінің бәсекелестерінен алға озып кетті және ол БАҚ-тың ешбір жарнамалық науқанын, тұтынушылық жарнамасын қажетсінген жоқ. Ол өзінің бәсекелестерінің саудасын ұрлаған жоқ – нарықты кеңейтті, шараптар нарығына бұрын шарап емес, сыра және дайын коктейльдер ішкен жастарды шақырды. Оның үстіне, асхана шарабын ішушілер шарапты жиі іше бастады, бұлардың қатарына арзан шарап ішушілер де қосылды, ал қымбат шарап сатып алушылар асқақтаған биіктіктен төмен түсіп, [yellow tail] тұтынушысына айналды.

2-3 суретінде осы төрт әрекеттің АҚШ шарап өнеркәсібін қаулаған бәсекелестіктен шығаруға алып келгені көрсетілген. Мұнда [yellow tail] көгілдір мұхит стратегиясын АҚШ-та бәсекеге түсуші мың алты жүз шарап шығарушы кәсіпорындармен графикалық түрде салыстыра аламыз. 2-3 суретінде көрсетілгендей, [yellow tail] құндылығының қисығы басқаларынан ерекшеленеді. Casella Wines барлық төрт әрекетті жасады – жойды, төмендетті, жоғарылатты және жасады. Сөйтіп, екі жыл ішінде АҚШ-тағы шарап шығару саласын түрлендірген, бәсекелесі жоқ нарықтық кеңістік ашты.

2-3 СУРЕТ

[уеllow tail] стратегиялық арқау Жоғары

Балама нұсқаларға – сыраға және дайын коктейльдерге - сонымен қатар клиент еместерге назар аударып, Casella Wines фирмасы АҚШ шарап индустриясында үш жаңа фактор ашты – пайдалану оңайлығын, таңдау жеңілдігін, сондай-ақ, көңіл көтеру – ал қалғандарын төмендетті немесе тіпті, алып тастады. Casella Wines көптеген америкалықтар шарапты оның күрделі дәміне үйреніп кету айтарлықтай қиын болғандықтан ішпейтінін анықтады. Сыра мен дайын коктейльдер анағұрлым тәттірек болды және оларды ішу де оңай болды. Сол себепті [yellow tail] алкоголь сусындарын ішуші көпшілікке шарап сипаттамасының қарапайым дәм түзетін бүтіндей жаңа қиюласуын ұсынды. Шараптың дәмі дайын коктейльдер мен сыра сияқты жағымды және онда жемістердің қанық, қарапайым татымы бар. Ондағы тәтті жеміс дәмі таңдайды тұшындырып, ішіп отырған адамды ойланбастан тағы бір стақан алып қоюға шақырды. Осылайша ішуге оңай шарап пайда болды және оны дұрыс бағалау үшін айрықша сараптаудың қажеті болмады.

Қарапайым жеміс тәттілігіне қоса, [yellow tail] өндірушілері сапалы арзан сусынды, сондай-ақ, «Премиум» класты шарапты жасағанда шарап өнеркәсібіндегі бәсекелестіктің мәні болған барлық факторлардан – таниннен, емен татымынан, дәм байлығынан, жетілуден бас тартты. Шарапты сақтау қажеттілігі жойылғанда, осы үшін тартылған жұмыс капиталы да керексіз болып қалды. Бұл - өндірілген шараптың өз-өзін ақтауын жылдамдата түсті. Өзге өндірушілер [yellow tail] тәтті жеміс татымын сынға алды, өйткені ол шарапты