Управление адаптацией работника в новых условиях работы

В рамках одной отдельно взятой организации реально разраба­тывать ориентационные программы, которые должны решать сле­дующие задачи:

- уменьшение стартовых издержек при освоении новым работ­ником своего рабочего места, снижение дополнительных затрат;

- снижение неопределенности у новых работников;

- сокращение потенциальной текучести рабочей силы среди новичков, чувствующих себя неуютно на новой работе;

- экономия времени руководителя на разъяснения;

- рост удовлетворенности трудом (табл. 6).

Таким образом, с этой точки зрения адаптацию можно опреде­лить как процесс обеспечения работника необходимой информаци­ей, навыками, пониманием целей и задач организации. В этом слу­чае целью адаптационного периода будет привыкание специали­стов к организации, обеспечение повышения эффективности их труда.

По сути, адаптационный процесс начинается еще в период оценки будущего работника, когда ему предоставляется информа­ция о структуре, характере деятельности организации, его потенци­альной должности. Это могут быть беседа руководителя с кандида­том на место работы, знакомство с коллективом, какие-либо другие приемы и методы.

Конечно, успешность и эффективность адаптации зависят, пре­жде всего, от нового работника, его профессиональных и личност­ных качеств, его желания работать в данной организации. Но нема­ловажную роль здесь играют руководитель нового работника и его коллеги. Нередко в первые дни работник испытывает неуверен­ность, робость перед коллегами, которые довольно часто демонст­рируют их многолетнюю принадлежность к организации и опыт. Новичку вручают потрясающее число директив и рабочих инст­рукций, а затем оставляют одного.

Здесь огромная доля ответственности ложится на непосредст­венного руководителя, так как именно он должен четко представ­лять, для чего ему нужен новый работник, каким он должен быть, чтобы органично войти в состав коллектива.

Адаптационный процесс можно условно разбить на несколько стадий.

Стадия ознакомления. По окончании этой стадии адаптант должен четко представлять, что и как он должен делать, кто и по­чему будет связан с его деятельностью. Новый специалист узнает цели и задачи организации, микроклимат среды, сопоставляет их со своими целями, ожиданиями и представлениями о данной органи­зации. Очень важно на этом этапе понять, действительно ли данная должность, данное место работы подходят адаптанту, не ошибся ли он в выборе. И если на эти вопросы получен отрицательный ответ, лучше уйти из организации.

Администрация организации в свою очередь проводит сле­дующую работу по отношению к новому сотруднику:

- окончательно подтверждает правильность решения о зачис­лении сотрудника в штат;

- обеспечивает скорейший переход специалиста в режим пол­ноценного исполнения возложенных на него функций;

- выявляет потенциальные возможности, не раскрытые в пред­шествующей трудовой деятельности, если таковые вообще имеются;

- окончательно определяет профессиональные категории ново­го сотрудника, а, следовательно, схемы организации последующего индивидуального развития в процессе дальнейшей работы.

Все вышеназванные вопросы должны быть разрешены во время испытательного срока или стажировки нового сотрудника.

Испытательный срок в настоящее время используется многими организациями в качестве эффективного метода завершающей ста­дии отбора персонала.

Прежде всего, он объективно мобилизует работника на дости­жение установленных параметров его работы в предельно сжатые сроки с целью убедить работодателя в правильности сделанного выбора. С другой стороны, администрация организации получает возможность оценить уже не предполагаемые, а фактические каче­ства претендента еще до момента окончательного зачисления его в постоянный штат.

Предварительная стажировка в отличие от испытательного сро­ка предполагает проверку не только фактических качеств претен­дента, но и предъявляемых к нему дополнительных требований, касающихся будущей трудовой деятельности, например, освоение новой операции, приобретение необходимых знаний и навыков в смежных областях и т.п. Чаще всего необходимость в стажировке возникает у сотрудников, допустивших длительный перерыв в профессиональной деятельности.

Стажировка может проводиться как по месту основной дея­тельности, так и в специализированных учебных центрах. Необхо­димыми элементами организации этой формы первичного развития выступают назначение руководителя стажировки и утверждение ее программы.

По окончании стажировки проводится плановая аттестация, по результатам которой и принимается решение о зачислении сотруд­ника в штат.

Стадия приспособления. Практика показывает, что период адаптации специалиста на новом рабочем месте может занимать от одного месяца до одного года. Конкретная его продолжитель­ность прямо зависит от помощи, которую ему оказывают непо­средственный руководитель, служба персонала, коллеги и подчи­ненные.

Большое значение имеет консультационная помощь со стороны непосредственного руководителя.

Подобная поддержка должна осуществляться как при приня­тии наиболее ответственных решений, так и в режиме текущей деятельности нового сотрудника. Основные трудности здесь свя­заны с соблюдением руководителем рационального предела, за которым подобная поддержка превращается в мелочную опеку, объективно снижающую степень готовности, а по прошествии некоторого периода - и стремления нового сотрудника к приня­тию самостоятельных решений. Этого можно избежать, если из­начально определить основные правила взаимоотношения адаптанта с руководителем:

- обозначить перечень вопросов, которые до завершения пе­риода первичной адаптации должны решаться с обязательным предварительным согласованием;

- регулярно обсуждать с руководителем результаты завершен­ного и планы очередного периода, при этом основной формой об­щения должны выступать предложения одной стороны и краткие комментарии или косвенные советы - другой;

- по мере прохождения адаптационного периода постоянно снижать уровень подобной поддержки, пресекая попытки сотруд­ника привлекать руководителя к решению тех вопросов, которые уже были ранее подробно рассмотрены или объективно не требуют обсуждения.

В процессе адаптации нового работника прямую ответствен­ность за создание ему наиболее благоприятных условий деятельно­сти несет служба персонала, которая должна оказывать ему все­мерное содействие в форме:

- прямых консультаций со стороны специалистов службы пер­сонала в области психологии трудовых отношений, оценки резуль­татов трудовой деятельности и оплаты труда;

- ликвидации причин конфликтных ситуаций или неудовле­творенности, то есть обеспечение решения проблем адаптанта. Если требуется, то и санкция в отношении тех, кто по должност­ной инструкции обязан был устранить причины неадаптированности;

- обеспечения дополнительного повышения квалификации: на­правление на краткосрочные семинары и конференции, организа­ция деловых игр и лекций.

Кроме этого в функции службы персонала должно входить обобщение материалов о ходе адаптации.

Бесспорно, руководитель и служба персонала имеют влияние и играют большую роль в процессе производственной адаптации. Но они берут на себя эти функции по долгу службы. В коллективе же работник находится постоянно, и от того, какие люди окружают его все это время, зависят его психологическое состояние и трудо­вая деятельность.

Субъективное неприятие со стороны коллектива может пере­черкнуть совместные старания руководителя и службы персонала. И не всегда это объясняется жестокостью коллег, иногда холодное отношение может быть обычной самообороной или просто непра­вильным толкованием поведения новичка.

Любой коллектив первоначально отторгает новичка. Но одно дело, когда коллектив присматривается к новичку, и совсем дру­гое - явная враждебность.

Причем методов «неформального» противодействия - множе­ство. Наиболее жестким из них является прямая «подставка» со­трудника. На нового сотрудника коллеги могут свалить массу сво­ей работы и затем указывать ему на нерасторопность и недостаточ­ную квалификацию. Помочь избежать подобных проявлений «де­довщины» можно, используя следующие правила вхождения в кол­лектив:

- надо уметь работать в команде: вовремя подставить плечо и не слишком выпячивать грудь. Очень часто новичок не налаживает партнерских отношений с коллективом, ориентируясь только на начальника;

- на первых порах надо четко определить область своей компе­тенции и за ее границы не выходить. Тем более не пытаться давать навязчивых советов начальнику. Очень часто, чтобы зарекомендо­вать себя с лучшей стороны, новичок пытается прыгнуть выше своей собственной макушки, то есть взвалить на себя как можно больше дел, иногда таких, которые раньше исполняли его коллеги. А это вернейший способ нажить себе врагов;

- особенно сильный дух реформаторства сначала лучше скрыть, хотя бы на несколько месяцев;

- и наверное, самое важное (и не только на этапе адаптации)

-умение получать, анализировать и эффективно использовать ин­формацию.

В принципе задача, стоящая перед новичком, не так уж сложна: ему надо плавно вписаться в коллектив. В каждой организации свои правила, и им не так уж трудно соответствовать.

Стадия ассимиляции, то есть стадия полного приспособления. Молодой специалист полностью справляется со своими должност­ными обязанностями, может сам намечать дальнейшие целевые установки, становится полноправным членом коллектива.

Эта стадия является самой продуктивной в процессе адаптации. Обычно работники так и остаются на ней. Здесь опять важно обра­тить внимание на взаимодействие целей организации и работника. Если они прямо противоположны, адаптант никогда не достигнет этой стадии. Если же происходит отождествление целей организа­ции и адаптанта, начинается следующий этап- идентификация. Как уже отмечалось выше, с позиций формирования личности дос­тижение этого этапа вряд ли желательно, поскольку адаптант полностью подчиняется коллективу.

Успешность адаптации зависит от целого ряда условий, глав­ными из которых являются:

- качественный уровень работы по профессиональной ориента­ции потенциальных сотрудников;

- объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников);

- отработанность организационного механизма управления про­цессом адаптации;

- престиж и привлекательность профессии, работы по опреде­ленной специальности именно в данной организации;

- особенности организации труда, реализующие мотивационные установки сотрудника;

- гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации;

- особенности социально-психологического климата, сложив­шегося в коллективе;

- личностные свойства адаптируемого сотрудника, связанные с его психологическими чертами, возрастом, семейным положе­нием и т.п.

Особое значение имеет организационный механизм управле­ния адаптацией. Это ключевое условие ее успешного осуществле­ния. Неотработанность данного механизма для отечественных организаций является одной из главных причин декларативности управления адаптацией и лозунгового провозглашения ее необхо­димости.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов:

- структурного закрепления функции управления адаптацией;

- технологии процесса управления адаптацией;

- информационного обеспечения этого процесса.

Об адаптации работника можно судить по следующим при­знакам

- умение ориентироваться в адаптивной среде в результате ос­воения индивидом новых условий труда;

- достаточно высокая степень удовлетворенности своим трудом на рабочем месте и коллективом;

- повышение социально-профессионального положения адап­танта (повышение его квалификации, разряда, заработной платы).

В основе перечисленных признаков лежат удовлетворенность нового работника различными аспектами производственной среды, рост его социально-профессионального статуса и потенциальной устойчивости по отношению к предприятию.

В завершение необходимо отметить, что подобное деление на стадии условно, и рассматривать адаптационный процесс как сово­купность стадий не всегда целесообразно, поскольку адаптация - непрерывный процесс.

Выяснив сложность и важность процесса адаптации, сделаем вывод о необходимости квалифицированного управления этим про­цессом. Подобное регулирование осуществляется с помощью ме­тодов адаптации персонала.