Пример 3

Рассмотрим деятельность моего нынешнего бизнеса – Компании «Капитал‑Консалтинг». Как уже упоминалось, мы специализируемся на построении профессиональных отделов продаж «под ключ». Однако в начале своей деятельности мы оказывали совсем не те услуги, которые предоставляем сейчас.

Тогда мы работали в режиме процессных консультаций. Цель сотрудничества – передать Клиенту технологию создания отдела продаж, которой мы владеем. Для этого в рамках проекта мы назначали и проводили серию встреч с Клиентом. На каждой встрече мы рассказывали ему под запись очередной блок технологии. А также передавали необходимые документы и стандарты, совместно дорабатывая их с учетом специфики предприятия данного Клиента.

Все это оплачивалось как личные консультации с почасовым тарифом. Общие суммы контрактов были довольно смешными. А главное – проекты приносили Клиенту очень слабый результат. Большая часть того, что мы обсуждали с Заказчиками, так и оставалась пустыми словами. После консультаций Заказчики отлично знали, что они должны предпринять, чтобы выстроить профессиональный отдел продаж. Но знать – не означает делать. Сегодня заела текучка, завтра – переговоры с Клиентами… Нужно садиться переписывать документы и стандарты, только лень. При первой же попытке заставить сотрудников работать по новым стандартам они начинают сопротивляться. Как их убедить, чем мотивировать? И нужно ли? Бог его знает. Из всего, что мы рекомендовали, в жизнь воплощалось в лучшем случае 10–20 %. А как говорит Владимир Константинович Тарасов: «Нельзя перепрыгнуть пропасть на 98 %». Тем более – на ю или 20 %.

В итоге большинство проектов завершалось тем, что Заказчик вроде как наслушался умных вещей. И получил в свое распоряжение кучу интересных документов. Но реальных положительных сдвигов в бизнесе не наблюдалось.

Не стоило удивляться тому, что Заказчики не слишком сильно нас любили после подобных проектов.

В определенный момент мы окончательно осознали, что чем больше привлекаем новых Клиентов, тем сильнее портится наша репутация на рынке. Встал вопрос: можно ли вообще предоставлять подобные услуги таким образом, чтобы в итоге Клиенты остались довольны? Да, можно. У нас уже имелся опыт успешной работы с некоторыми Клиентами. Но все эти случаи

были связаны с тем, что мы работали непосредственно на предприятиях Заказчиков. Даже когда мы решали по такому принципу не очень большие задачи, это требовало весьма существенных усилий с нашей стороны. А ведь построение профессионального отдела продаж «под ключ» – задача высокой сложности. Чтобы успешно с ней справиться, один эксперт – даже самый квалифицированный и полностью владеющий технологией – должен работать не меньше года. А чтобы создать профессиональный отдел продаж за три‑четыре месяца, необходима целая бригада квалифицированных экспертов. Только прямые затраты их времени и сил за этот период составят десятки экспертных и тренинговых дней.

Разумеется, такие проекты должны были стоить гораздо дороже, чем консультации, которые мы проводили раньше. Конечно же, нам было страшно. Мы боялись, что просто не найдем Клиентов, готовых оплатить полноценное сотрудничество на новых условиях. И все же мы разработали соответствующие прайс‑листы и коммерческие предложения. Длительное время все переговоры, на которых мы предлагали Клиентам такие проекты, заканчивались ничем. Но мы набирали опыт, меняли коммерческие предложения, планы проектов и технологию ведения переговоров. Прошло более полугода, прежде чем мы наконец продали первый проект нового уровня. После этого продажи сразу же стали массовыми. Ведь отдача от таких проектов была несопоставима с результатами консультаций «предыдущего поколения». Так что Клиенты не только платили нам значительно больше денег. Они платили со значительно большим удовольствием!

Вскоре оказалось, что стоимость новых проектов не так уж высока. Наоборот, к нам стало поступать значительно больше заказов, чем успевали отрабатывать эксперты. Пришлось выстраивать Клиентов в очередь, повышать цены и вводить временные моратории на продажи. С тех пор каждый год мы вводим от двух до четырех таких мораториев средней продолжительностью по две недели. И время от времени повышаем цены на наши услуги.

А если бы мы продолжали работать по старинке и заниматься процессным консалтингом, не исключено, что предприятие пришлось бы закрыть.

...

Вывод. Работая в сфере услуг, Вы имеете максимальные возможности для творчества. Как при создании бизнеса, так и при его дальнейших реорганизациях. Вы сами можете сформировать положение своей Компании на рынке. Или даже создать для нее принципиально новый рынок. Ключевой инструмент, благодаря которому Вы все это проделываете, – прайс‑лист. Какой прайс‑лист Вы разработаете – такой бизнес у Вас и получится.

1.6. Расчет бизнес‑плана

Допустим, Вам в голову пришла отличная бизнес‑идея. И чтобы воплотить ее в жизнь, Вы готовы создать новый бизнес или развить новое направление в имеющемся бизнесе. Вопрос только в том, принесет ли данная затея прибыль? Или Ваши время, силы и деньги будут выброшены на ветер? Даже самую красивую бизнес‑идею далеко не всегда можно превратить в доходный бизнес!

Поэтому, если Вы настроены серьезно, следующим шагом должен быть расчет бизнес‑плана.

Если Вы не нуждаетесь в привлечении существенных заемных средств со стороны, совершенно не обязательно делать объемный бизнес‑проект в каком‑нибудь Project Expert. Чтобы принять решение, стоит входить в бизнес или нет, в большинстве случаев достаточно расчета в Excel, к которому прилагается от одной до нескольких страниц текста, обрисовывающего бизнес‑идею и поясняющего расчеты. В пояснении указываются начальные затраты, текущие затраты и прогноз доходов – MIN, СРЕДНИЙ и МАХ. А также ожидаемые результаты. Полезно также вместе с бизнес‑планом разработать проект прайс‑листа, отражающего ценовую политику создаваемого предприятия. Ключевые ценовые позиции также могут быть отражены непосредственно в расчете бизнес‑плана.

Чтобы Вы смогли наглядно представить, как выглядит простой, сделанный «на коленке» бизнес‑план, на основании которого можно принимать решение о создании бизнеса, я приведу пару примеров из практики знакомых Компаний. Не рассматривайте эти бизнес‑планы как идеал или образец для подражания! Это именно рабочие документы. Составленные исключительно из прагматических соображений. Имеющие свои плюсы и минусы.

Первый бизнес‑план разрабатывался в 2003 году, когда принималось решение о создании новой тренинговой Компании в городе‑миллионнике. Суммы доходов, затрат и стоимость услуг сегодня могут показаться Вам заниженными или даже смешными. Но для того времени расчет был вполне реальным.

БИЗНЕС‑ПЛАН. ТРЕНИНГОВЫЙ ЦЕНТР «ZZZ» г. XYZ 2003 г.