I. Общая методика расчетов

Все исходные данные приводятся для двух базовых вариантов расчета: MIN и МАХ. Вариант MIN – относительно пессимистичный, МАХ – относительно оптимистичный. Реальные результаты будут лежать где‑то в интервале между этими двумя вариантами.

Для обоих вариантов составляется базовый расчет оборота за месяц. По результатам отчетов делаются прогнозы относительно чистой прибыли за шесть месяцев: MIN, МАХ, СРЕДНИЙ, «сдержанный» и «оптимистичный». При «сдержанном» варианте прогноза на сентябрь, октябрь 2003‑го и январь 2004 года планируется результат MIN, на ноябрь, декабрь 2003‑го и февраль 2004 года – СРЕДНИЙ. При «оптимистичном» варианте расчет ведется так же, но вместо MIN используется СРЕДНИЙ, а вместо СРЕДНЕГО – МАХ.

II. Конкурентное положение на рынке консалтинга и бизнес‑тренингов. В городе XYZ рынок бизнес‑тренингов и управленческого консалтинга находится на начальном этапе развития.

Конкурентные отличия «ZZZ» от других тренинговых Компаний города

1. Ориентация на долговременное сотрудничество с организациями‑Клиентами:

♦ сотрудничество начинается с диагностики и выявления потребностей Клиента;

♦ определяются проблемы и задачи Клиента, которые могут быть решены с помощью услуг «ZZZ»; определяются цели сотрудничества;

♦ разрабатывается персональная программа сотрудничества, включающая в себя долгосрочный план развития персонала Компании.

2. Привлечение для консалтинга, проводимого с Клиентами по специализированным профессиональным вопросам, лучших в данных областях специалистов‑практиков, работающих в Компаниях России.

3. Построение высокоэффективной системы продаж Центра, качественный отбор менеджеров по продажам с последующей регулярной профессиональной подготовкой.

4. Налаживание партнерских отношений с экспертами‑консультантами и тренерами по принципу «работаем вместе – зарабатываем вместе». Согласование с тренерами оптимальных графиков проведения семинаров/тренингов и организация коммерческой работы для успешного выполнения планов.

5. В перспективе – создание и развитие постоянно действующей рекламной базы Центра на основе долговременных бартерных партнерских отношений со СМИ.

Миссия « ZZZ » (проект) 6. Оказывать помощь и поддержку в развитии нашим Клиентам и их Компаниям. Только через развитие экономики России мы сможем изменить к лучшему жизнь каждого из нас.

7. Давать нашим Клиентам практическую профессиональную подготовку, которую не обеспечивает государственная система образования.

III. Оценка текущих доходов и затрат. Наша задача – оценить доходы, затраты, валовую и чистую прибыль в вариантах MIN, МАХ и СРЕДНЕМ для основных видов услуг, предлагаемых «ZZZ».

А. Структура постоянных и переменных затрат «ZZZ». Все затраты «ZZZ» делятся на переменные (зависящие от объема предоставляемых Клиентам услуг и оборота собираемых с Клиентов платежей) и постоянные (оклады сотрудников, офис, связь и т. д.).

Чистая прибыль «ZZZ» рассчитывается по следующей схеме. ♦ Для расчета валовой прибыли из оборота (суммы средств, собранных с Клиентов за услуги) вычитаются все затраты, необходимые для оказания данных услуг (кроме выплат сотрудникам). К затратам относятся:

• налоговые потери (10 % от оборота безналичных платежей);

• выплаты тренеру (консультанту);

• при проведении тренингов – аренда помещения, стоимость раздаточных материалов, еды и т. д.

♦ Коммерческий процент, выплачиваемый менеджерам проектов, составляет 20 % от валовой прибыли за услуги. 25 % от этих выплат (то есть еще 5 % от валовой прибыли) дополнительно выплачивается коммерческому директору Таким образом, суммарные сдельные выплаты сотрудникам составляют 25 % от валовой прибыли. Следовательно, маржинальный доход «ZZZ» (валовая прибыль за вычетом коммерческих процентов) составляет 75 % от валовой прибыли.

♦ Вычитая из маржинального дохода за месяц ежемесячные постоянные затраты, получаем чистую прибыль за месяц.

Оценим ежемесячные постоянные затраты. ♦ Для расчета MIN используем имеющиеся ежемесячные постоянные затраты. Оклад бухгалтера составляет 2500 рублей, сумма окладов менеджеров проектов (пять человек) – 8000 рублей. Оценим прочие затраты (офис, связь и т. д.) в 1000 рублей. Сумма постоянных затрат составит 11 500 рублей в месяц.

♦ При расчете СРЕДНЕМ запланируем увеличение постоянных затрат до 20 000 рублей в месяц. Сюда входит оклад коммерческого директора, повышение окладов менеджерам проектов, успешно завершившим испытательный срок, и возможный рост прочих затрат.

♦ При расчете МАХ запланируем дополнительное увеличение ежемесячных постоянных затрат до 23 000 рублей.

Б. Доходы и затраты при проведении открытых семинаров/тренингов. При проведении открытых семинаров/тренингов затраты делятся на постоянные (фиксированные) и переменные (зависящие от количества участников семинара/тренинга). При оценке размеров этих затрат использовалась информация с тренингов, проведенных ранее. Впоследствии информация может быть уточнена на основе финансовых отчетов следующих тренингов. В постоянные затраты включаются необходимые затраты (раздаточные материалы, еда, фотографии и т. д.) на трех человек: двоих сотрудников «ZZZ» и тренера.

Однодневный открытый семинар/тренинг ♦ Стоимость участия одного человека в тренинге составляет 3500 рублей по прайс‑листу С учетом максимально допустимой скидки 10 % платеж одного участника составляет 3150 рублей. Если по результатам продаж средняя скидка составит менее 10 %, валовая прибыль будет больше расчетной.

♦ Предполагается, что однодневные семинары/тренинги будут проводиться в офисе «ZZZ» (аренда помещения не оплачивается). Постоянные затраты составят 8099 рублей, в том числе выплаты тренеру – 7000 рублей. Переменные затраты составят 557 рублей на каждого участника.

Двухдневный открытый семинар/тренинг ♦ Стоимость участия одного человека в тренинге составляет 4500 рублей по прайс‑листу. С учетом максимально допустимой скидки 10 % платеж одного участника составляет 4050 рублей. Если реальная средняя скидка будет меньше – прибыль увеличится.

♦ Постоянные затраты составят 15 669 рублей, в том числе аренда помещения и оборудования – 2250 рублей и выплаты тренеру – 12 000 рублей. Переменные затраты составят 737 рублей на каждого участника.

Элитный (VIP) двухдневный открытый семинар/тренинг ♦ Стоимость участия одного человека в тренинге составляет 5500 рублей по прайс‑листу. Из‑за значительных затрат на каждого участника рентабельность семинара/тренинга будет приемлемой только при средней скидке не более 5 %. В этом случае расчетный платеж одного участника составит 5225 рублей.

♦ Ориентировочные (предполагаемые) постоянные затраты составят 18 045 рублей, в том числе выплаты тренеру – 12 000 рублей. Переменные затраты составят 1587,5 рубля на каждого участника. В этом случае при проведении тренинга с 12 участниками суммарные затраты составят 37 095 рублей, что несколько превышает предварительную оценку (33 000‑35 000 рублей). Разумеется, если по факту затраты окажутся меньше, чем по прогнозу, прибыль возрастет.

В. Доходы и затраты при проведении корпоративных семинаров/тренингов, управленческого консалтинга и диагностики личности. Все оценки доходов, затрат и прибыли по данным услугам сделаны на основе Внутреннего прайс‑листа, уточненного по результатам анализа финансовых отчетов. Все расчеты сделаны по пессимистичному варианту (средняя скидка – 10 %, несколько завышенные затраты): прибыль лучше недооценить, чем переоценить. Например:

♦ расчетная стоимость двухдневного корпоративного тренинга составляет 31 500 рублей, маржинальный доход – 8625 рублей;

♦ расчетная стоимость консультационного совещания (двухчасового) составляет 4500 рублей, маржинальный доход – 1538 рублей;

♦ расчетная стоимость глубинной диагностики личности составляет 4050 рублей, маржинальный доход – 1609 рублей.

IV. Результаты расчетов. В варианте MIN чистая прибыль за месяц составляет 7001 рубль, за шесть месяцев – 42 004 рубля. Очевидно, что без серьезного развития системы продаж бизнес будет рентабельным, но на существенную доходность рассчитывать не приходится.

В варианте СРЕДНЕМ чистая прибыль за месяц составляет 29 754 рубля, за шесть месяцев – 178 526 рублей. Достижение такого результата возможно при организации полноценной системы продаж во главе с коммерческим директором, на роль которого необходимо найти коммерсанта‑управленца, имеющего опыт развития бизнеса с нуля. Во‑первых, коммерческий директор сможет сам эффективно вести продажи благодаря наличию собственных связей и опыта ведения переговоров с Клиентами любого уровня. Во‑вторых, поддержка, оказываемая коммерческим директором другим сотрудникам в ходе продаж, его участие в разрешении сложных ситуаций позволит значительно повысить результативность всех менеджеров проектов. Повысятся доходы сотрудников, их удовлетворенность работой и, следовательно, стабильность команды. Вариант СРЕДНИЙ предполагает выполнение 4,5 личного месячного плана продаж, так что коммерческий директор и пять менеджеров проектов, работающие со средней эффективностью, легко могут его выполнить. Привлечения дополнительных менеджеров проектов, бизнес‑тренеров и экспертов‑консультантов не требуется.

В варианте МАХ чистая прибыль за месяц составляет 57 015 рублей, за шесть месяцев – 342 090 рублей. Это соответствует выполнению 6,75 личного месячного плана продаж. Такие результаты возможны только при безукоризненно работающей системе продаж, состоящей из коммерческого директора и 5–6 менеджеров проектов. При этом загрузка тренингами, консалтингом и диагностикой – практически на пределе максимально допустимой для двух тренеров «ZZZ». Следовательно, для достижения таких результатов и дальнейшего роста бизнеса необходимо привлекать к сотрудничеству независимых бизнес‑тренеров и экспертов‑консультантов. Значимым может стать также эффект от рекламы и пиара услуг «ZZZ». Для этого необходимо начинать формирование постоянных партнерских бартерных соглашений со СМИ после вывода продаж на средний уровень. Особое внимание следует обратить на темпы роста валовой прибыли от открытых тренингов при увеличении числа участников. Так, для двухдневного открытого тренинга валовая прибыль составляет:

♦ при 7 участниках – 7522 рубля;

♦ при 10 участниках (+3) – 17 461 рубль (+132 %);

♦ при 12 участниках (+5) – 24 087 рублей (+220 %)!

Это дополнительный аргумент в пользу четкой организации продаж, при которой открытые тренинги заранее комплектуются участниками. В каждом открытом тренинге должно участвовать не менее 10–12 Клиентов – это наилучшим образом гарантирует доходы «ZZZ» и его сотрудников. Один открытый двухдневный тренинг с 12 участниками по доходности превосходит два корпоративных двухдневных тренинга.

...

Вывод. При условии организации эффективной системы продаж по предложенной схеме (коммерческий директор плюс пять‑шесть квалифицированных менеджеров проектов) чистую прибыль «ZZZ» за шесть месяцев можно планировать в интервале от «сдержанного» до «оптимистичного» прогноза: от 110 265 до 260 308 рублей.

Основная часть расчетов для бизнес‑плана делалась в Excel.

Расчет затрат: элитный (VIP) двухдневный открытый семинар (тренинг)

Зависимость прибыли и коммерческих процентов от количества участников тренинга

Оборот, прибыль и коммерческий процент по основным услугам тренингового центра

Прогноз результатов бизнеса (чистой прибыли) за месяц

Прогноз суммарной чистой прибыли за 6 месяцев (09.2003‑02.2004)

Данную Компанию организовали три соучредителя. Ни для кого из них она не была основным источником доходов. Двое являлись бизнес‑тренерами, которые должны были отрабатывать услуги Компании – проводить семинары, тренинги и консалтинг. Третий обеспечивал инфраструктуру (офис, оснащение рабочих мест коммерсантов и т. д.). Поэтому в бизнес‑плане не рассматривались первоначальные затраты. При создании предприятия использовалось по большей части имущество, которое уже имелось в наличии. Стоимость прямых дополнительных затрат, необходимых для открытия бизнеса, была близка к нулю. В итоге бизнес был создан и вскоре вышел на текущую рентабельность и доходность. Деятельность Компании некоторое время была вполне успешной. Позже разногласия среди соучредителей – как это частенько случается в России – привели к угасанию бизнеса. Если бы у этой Компании с самого начала был только один собственник, не исключено, что она и сейчас успешно работала бы.

В том же 2003 году крупный региональный холдинг получил предложение о вхождении в новый бизнес. Речь шла об установке в городе‑миллионнике большого светодиодного экрана, на котором предполагалось показывать рекламные ролики. Разумеется, на коммерческой основе. Тогда такие экраны имелись только в Москве. В регионах же они были в новинку.

В соответствии с коммерческим предложением доходность от продажи рекламы на светодиодном экране при тарифе 5 долл./мин должна была быть просто изумительной. А окупаемость вложений в экран – весьма привлекательной. По поручению руководства холдинга коммерческий директор вместе с финансистами разработали следующий бизнес‑план.

БИЗНЕС‑ПЛАН. СВЕТОДИОДНЫЙ ЭКРАН г. ABC 2003 г.

Принцип расчетов

Все исходные данные приводятся для двух базовых вариантов расчета: MIN и МАХ. Вариант MIN – относительно пессимистичный, МАХ – относительно оптимистичный. Реальные результаты будут лежать где‑то в интервале между этими двумя вариантами. В качестве пессимистичной оценки реальных результатов бизнеса можно использовать вариант MIN, в качестве оптимистичной – вариант, средний между MIN и МАХ.

Все расчеты делаются на три года. Расчет на более длительную перспективу нецелесообразен.

♦ Во‑первых, за это время фактор конкуренции в корне изменит ситуацию на рынке.

♦ Во‑вторых, в течение 1,5–2,5 года с момента начала бизнеса неизбежно потребуется техническое переоснащение, стоимость которого заранее определить невозможно.

Конкурентное положение светодиодного экрана на рынке рекламы По своей сути реклама на светодиодном экране – наружная реклама. И ориентирована на соответствующий сегмент рекламного рынка. В какой‑то степени она похожа на телерекламу. Однако по методу воздействия на аудиторию (рекламу видят люди, находящиеся в определенном месте города, одновременно не более нескольких сотен человек) реклама на экране соотносится только с наружной рекламой.

Преимущество рекламы на экране перед рекламным щитом заключается в том, что вместо статичного изображения показывается ролик. Недостаток – в том, что на щите круглосуточно висит реклама одного рекламодателя. А на экране его реклама демонстрируется только несколько минут в час. Рекламная аудитория одинакова: все, кто видит экран/щит. Аренда щита стоит $250 в месяц. За те же деньги можно показывать ролик на экране в течение 62,5 минуты в месяц при стоимости рекламы 5 долл./мин. Или в течение 125 минут в месяц при стоимости рекламы 2 долл./мин. Таким образом, при расчете GRP (числа контактов) реклама на экране окажется в сотни раз хуже по охвату аудитории, чем реклама на щите. Разумеется, видеоролики привлекают больше внимания, чем статичное изображение. Но расчет GRP этого не покажет.

Преимущество рекламы на экране перед телерекламой заключается в стоимости: 2–4 долл./мин против 200–300 долл./мин при показе ролика на первоклассных каналах в прайм‑тайм. Недостаток – значительно меньшая аудитория, отсутствие звука и необходимость специально создавать ролики, подходящие для трансляции на экране (большинство телероликов активно используют звук). Ориентировочная стоимость одного контакта:

♦ экран (для 200 зрителей): $2 / 200 = $0,01; $4 / 200 = $0,02;

♦ телереклама в прайм‑тайм (для 30 ООО зрителей): $200 / 30 ООО = = $0,0067; $300 / 30 000 = $0,01.

Таким образом, реклама на экране имеет как привлекательные стороны, так и недостатки в сравнении с конкурирующими видами рекламы. Из этого можно сделать вывод, что реклама на экране будет входить на рынок так же, как и любой другой новый рекламный носитель. Вряд ли можно ожидать массового вытеснения с рынка имеющихся средств рекламы.

Доля рынка, занимаемая новой Компанией, и среднегодовая доля рынка Любой новый бизнес проходит в своем развитии четыре этапа (концепция S‑образной кривой).

1. Начальное развитие (энтузиазм, отсутствие существенных доходов, Клиенты‑новаторы).

2. Рост рынка (появление доходов, начало активной конкуренции).

3. Насыщение рынка (ожесточенная конкуренция, борьба за Клиентов, максимальные обороты по рынку в целом).

4. Спад и угасание.

По многочисленным исследованиям, новые (неизвестные) товары/ услуги привлекают около 5 % людей, которые являются Клиентами на первом этапе развития бизнеса, рекомендуют данные товары/услуги своим знакомым в начале второго этапа и полностью прекращают пользоваться товарами/у слугами на третьем этапе (поскольку те уже не являются новыми).

Следовательно, к концу первого этапа развития нового бизнеса мы можем в идеале планировать захват 5 % целевого рынка. По опыту предыдущих предприятий нашего холдинга, которые создавались на формирующихся рынках, прохождение первого этапа занимает около 1,5 года. Эту оценку мы можем использовать для варианта MIN. При оптимистичном варианте развития бизнеса (вариант МАХ) прохождение первого этапа займет один год. Можно предположить, что дальнейшее увеличение доли рынка будет идти теми же темпами: с одной стороны, рынок будет расширяться. С другой – конкуренция неизбежно приведет к разделу целевого рынка. Таким образом, доля целевого рынка рекламы, занимаемая новым бизнесом, составит:

♦ к концу первого года – 3,3 % (MIN), 5 % (МАХ);

♦ к концу второго года – 6,7 % (MIN), 10 % (МАХ);

♦ к концу третьего года – 10 % (MIN), 15 % (МАХ).

При условии что рост продаж будет идти линейно, среднегодовая доля целевого рынка составит:

♦ в первый год – 1,7 % (MIN), 2,5 % (МАХ);

♦ во второй год – 5 % (MIN),7,5 % (МАХ);

♦ в третий год – 8,3 % (MIN), 12,5 % (МАХ).

Оценка целевого рынка рекламы и ожидаемые темпы роста рынка При оценке MIN мы предполагаем, что целевым является рынок наружной рекламы. При оценке МАХ мы считаем целевым рынком наружную и телерекламу. Используются оценки рекламного рынка, подготовленные нашим директором по маркетингу.

♦ Оценка‑MIN = рынок наружной рекламы – $85 200 в месяц.

♦ Рынок телерекламы – $230 450 в месяц.

♦ Оценка МАХ = наружная реклама + ТВ = $315 650 в месяц.

Таким образом, согласно оценке MIN оборот в первый год составит $85,200 х 12 х 1,7 % = $17,380. Для сравнения: при продаже 20 минут в день по цене 2 долл./мин годовой оборот составит $14 400, по цене 4 долл./мин – $28,800. Это при условии, что продажи в данном объеме начнутся с первого месяца. Чего, разумеется, не произойдет. Таким образом, наши оценки достаточно близки к действительности.

Теперь оценим ожидаемые темпы роста рынка. По оценке вице‑президента корпорации DEF – крупнейшей Компании нашего региона, работающей в данной сфере, – быстрый рост рынка рекламы (30 % за год), вызванный его предыдущей неразвитостью, будет продолжаться еще год. После этого рынок стабилизируется. Можно ожидать, что в дальнейшем его рост не превысит 20 % в год.

Начальные затраты, включая стоимость светодиодного экрана Мы определяем стоимость светодиодного экрана равной $300,000. Это один из переменных параметров, влияние которого на рентабельность бизнеса мы впоследствии будем анализировать. Кроме того, необходимы начальные затраты на организацию офиса: ремонт, отделка, обстановка, оборудование, коммуникации, вывеска и т. д. В варианте MIN эти затраты составят $4000, в варианте МАХ – $10 000.