Общая — Специальная

Общая диагностика необходима, чтобы узнать структуру проблем и сильные стороны предприятия в целом. Частная диагностика концентрируется на каком-то одном конкретном комплексе проблем или вообще на одной проблеме, чтобы выявить причины и факторы её возникновения, а также определить текущее состояние и оценить возможность решить ее в перспективе.

Этапы организационной диагностики[править | править вики-текст]

Разработка концептуальной модели диагностики

Сбор информации о фактическом состоянии организации

Методы сбора данных:

Интервью (неформализованное, фокусированное)

Анкетирование

Личностные тесты

Фокус-группа

Наблюдение

Анализ документов

Анализ полученных данных

Целью обработки и анализа собранных данных является выявление причинных взаимосвязей между зафиксированными фактами и событиями и понятное представление результатов диагностики. Выводы во многом зависят от методологических принципов понимания организации и ее функционирования, на которых основано исследование.

Инструменты организационной диагностики[править | править вики-текст]

Бенчмаркинг

Экспертная оценка

Ретроспективный анализ

Мониторинг рисков

Структуризация проблемного поля организации

Результаты организационной диагностики[править | править вики-текст]

Сформирована общая картина существующего положения дел в организации;

Определены основные проблемы и их дислокация в рамках организации;

Выявлены возможные последствия существующих проблем, если не заниматься их решением;

Выделены факторы, снижающие эффективность работы предприятия;

Оценены ресурсы развития и потенциал сопротивления изменениям.

На завершающих этапах организационной диагностики предприятия может быть построен план его организационного развития.

7. Методы организационного развития в работе психолога

К структурным относятся методы, направленные на изменение содержания труда и взаимоотношений между работниками, т. е. различные формы перепроектирования (редизайна) рабочих заданий: ротация кадров, обогащение и «расширение» трудового процесса, создание автономных рабочих групп и кружков качества, гибкий график работы и т. д.

К этой же группе методов можно отнести программы развития человеческих ресурсов (human resource programs), направленные на обучение и планирование карьеры работников в организации, а также методы, направленные на изменение организационной культуры (создание новых ритуалов, пропаганда новых ценностей, редизайн процессов социализации и мотивации)[392].

Процессуальные методы организационного развития направлены на изменение аттитюдов и поведения работников путем изменения ряда процессов, и, прежде всего, процессов общения (коммуникации), обсуждения проблем и принятия решений. Среди наиболее популярных методов этой группы — тренинги сензитивности, опросы работников, процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов), формирование команд и развитие межгрупповых связей.

Тренинги сензитивности. Этот метод может иметь различные названия — лабораторный тренинг, тренинг сензитивности, групп встреч или Т-групп (training groups). Однако суть этих методических вариаций одна и та же: изменить поведение посредством неструктурированного группового взаимодействия. Участники тренингов сензитивности под руководством профессионального ведущего вовлекаются в свободное, открытое общение, в ходе которого они обсуждают себя и свои взаимоотношения с другими членами группы. При этом ведущий полностью отказывается от роли лидера группы, помогая ее членам открыто выражать и высказывать свои чувства, идеи, убеждения и отношения. Такие группы ориентированы именно на процесс общения и взаимодействия, т. е. обучение новым элементам поведения идет не через указания и команды ведущего, а при его наблюдении и участии.

Т-группы призваны придать большую осознанность индивидуальному поведению, помочь человеку увидеть, как его действительно воспринимают другие, сформировать большую чувствительность к пониманию групповых процессов и причин поведения других людей. Среди целей участия работников в тренингах сензитивности также называют: развитие эмпатии и умения слушать собеседника, большую открытость и терпимость к индивидуальным различиям, формирование навыков решения конфликтов. Исследования показывают, что тренинги сензитивности действительно могут значительно изменять индивидуальное поведение, однако не всегда такие изменения оказываются позитивными для деятельности организации[393]. Иногда результатом таких изменений может стать даже ухудшение адаптации индивида к привычным организационным условиям. Именно поэтому некоторые исследователи рекомендуют если не отказаться от тренингов сензитивности, то, по крайней мере, очень тщательно отбирать потенциальных участников таких программ[394].

studru728head

ngRepeat: product in productLists[productLists.length - 1] | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in productLists[productLists.length - 1] | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in productLists[productLists.length - 1] | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in productLists[productLists.length - 1] | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in productLists[productLists.length - 1] | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in productLists[productLists.length - 1] | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in productLists[productLists.length - 1] | limitTo: maxItems

ngRepeat: list in productLists | limitTo: maxLists

ngRepeat: product in list | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in list | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in list | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in list | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in list | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in list | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in list | limitTo: maxItems

end ngRepeat: list in productLists | limitTo: maxLists

ngRepeat: product in productLists[0] | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in productLists[0] | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in productLists[0] | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in productLists[0] | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in productLists[0] | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in productLists[0] | limitTo: maxItems

end ngRepeat: product in productLists[0] | limitTo: maxItems

Опросы работников. Одним из методов получения информации о том, что действительно происходит в организации, как воспринимаются работниками те или иные управленческие решения, каков организационный климат и так далее, является опрос работников. В принципе, подобный опрос может охватывать всех членов организации, однако наибольший интерес, несомненно, представляет целостная организационная ячейка, т. е. менеджер конкретного подразделения и его непосредственные подчиненные. Опросник, как правило, нацелен на выявление отношения работников к широкому спектру организационных проблем: процедурам принятия решений, процессам обмена информацией, координации деятельности между подразделениями, удовлетворенности работников организацией, условиями труда и управлением.

Результаты опроса позволяют идентифицировать организационные проблемы и прояснить вопросы, затрудняющие деятельность. На их основании менеджмент может принять соответствующие решения или пригласить консультантов. Кроме того, результаты опроса могут быть использованы для обсуждения и поиска решений в групповых дискуссиях.

Как показали исследования, обсуждение данных опросов может оказывать значительное влияние на аттитюды работников, повышая их удовлетворенность трудом, улучшая их отношения со своими непосредственными руководителями, формируя чувство идентификации с организацией[395]. Однако нередко сами менеджеры могут противиться таким обсуждениям, воспринимая их как возможную угрозу своему авторитету. В таких случаях целесообразно провести предварительное обсуждение среди руководящего состава и лишь затем принимать решение о проведении дискуссии среди подчиненных[396]. Следует отметить, что изменение аттитюдов может стать устойчивым только в том случае, если опрос и дискуссии, основанные на его результатах, являются прелюдией дальнейшего организационного развития.

Процесс-консультирование (консультирование по вопросам оптимизации организационных процессов). Все подразделения организации и организационные процессы не могут действовать с одинаковой эффективностью. Поэтому в деятельности даже самых эффективных организаций имеются как сильные стороны, так и слабые места. Менеджеры, как правило, знают или чувствуют, что работа их подразделений может быть значительно улучшена, но, находясь «внутри» системы организационных связей и зависимостей, они не всегда представляют или не могут себе позволить высказаться о назревшей необходимости в изменениях. Цель консультирования состоит в помощи клиенту-менеджеру выявить, понять и оптимизировать организационные процессы, с которыми ему приходится иметь дело[397]. Это может касаться и трудового процесса, и каналов общения, и неформальных взаимоотношений между работниками.

Как и в тренинге сензитивности, в основе процесс-консультирования лежит посылка о том, что эффективность организации может быть повышена за счет решения межличностных проблем и большей вовлеченности персонала в организационные процессы, однако в основном консультирование ориентировано на трудовые процессы.

Консультант должен «помочь клиенту no-новому взглянуть на то, что происходит вокруг него, в нем самом, а также между ним и другими людьми»[398]. При этом в его компетенцию не входит принятие каких-либо организационных решений. Его задача помочь менеджеру в поиске путей (процессов) самостоятельного решения стоящих перед ним проблем.

Совместно с менеджером консультант диагностирует организационные процессы, требующие оптимизации. Такая совместная работа позволяет менеджеру сформировать навык анализа организационных процессов, который он сможет впоследствии использовать самостоятельно. Кроме того, совместный поиск и анализ альтернативных решений не только позволяет менеджеру более глубоко и полно понять оптимизируемые процессы, но и значительно ослабляет внутреннее сопротивление изменениям. Важно отметить, что консультант вовсе не должен быть экспертом в каждой из обнаруженных проблем. Его компетенция лежит в диагностировании и формировании позитивных для решения проблемы взаимоотношений.

Обзоры использования процесс-консультирования в организационном развитии достаточно противоречивы, однако в целом свидетельствуют о широких возможностях его использования в этих целях[399].

Формирование команд. Организации состоят из людей, работающих вместе для достижения общей цели. При этом большинство организационных целей требует групповой работы, что делает задачу формирования сплоченных групп-команд чрезвычайно актуальной[400].

Формирование команд возможно не только внутри группы, но и на межгрупповом уровне в том случае, если деятельность групп взаимозависима. Однако, несомненно, наибольшее применение этот процесс находит в таких организационных формах, как командные и целевые группы, а также проектные команды, в которых взаимозависимость работников очень велика. Как правило, формирование команд предполагает постановку целей и задач, развитие межличностных отношений среди членов команды, ролевой анализ, позволяющий прояснить роль и ответственность каждого, а также анализ групповых процессов.

На организационном уровне к ним относятся изменения в формальной структуре организации, например, степени ее сложности, формализации и централизации. Так, могут быть изменены границы подразделений, устранены или добавлены уровни управления, изменен охват контролем, сокращено или увеличено количество формальных правил и процедур, по-новому распределена власть и ответственность между подразделениями и уровнями управления.

8. Определение философии организации

О философии организации в современном управлении говорится много, и на уровне здравого смысла примерно ясно, что имеет­ся в виду, однако полезно было бы конкретизировать это понятие.

С.И.Макшанов дает такое определение философии: «Философия организации – это совокупность смыслов и ценностей существования организации, выражающаяся в принимаемых и реализуемых персоналом ценностях и основанных на них нормах, регулирующих деятельность организации на всех уровнях» (Психология менеджмента, 2000, с.95). С его точки зрения, философия воплощается в организационных стратегиях, которые он понимает как совокупности долгосрочных целей организации.

Дж.В.Ньюстром и К.Дэвис определяют философию как комплекс предположений и убеждений руководителей организации относи­тельно реального состояния дел, задач, возможной идеальной системы. Этот комплекс базируется на двух основаниях - фактических (опыт - практический и теоретический) и ценностных предпосылках (Ньюстром Дж.В., Дэвис К., 2000).

Уточнение определения философии вытекает из рассмотренного ранее понятия организационной культуры. Если иметь в виду, что философия – компонент организационной культуры, необходимо решить вопрос о том, какое место в культуре занимает философия. Можно утверждать, что философия представляет в организационной культуре «идеальную», эталонную составляющую.

Если иметь в виду существование философии как эталонной составляющей культуры, можно выделить в ней а) содержательные компоненты - ценности, цели, принципы и б) формы существования - кодекс организации, лозунги, история организации, мифы, легенды, гимн организации, основные цвета организации, ритуалы, обряды.

С понятием философии тесно связано понятие миссии организации. Более того, можно встретить отождествление этих понятий. Однако чаще эти понятия дифференцируются. К примеру, Виханский и Наумов понимают миссию как констатацию философии и предназначения (Виханский О.С., Наумов А.И., 1995). А Л.Д.Гительман считает, что миссия выражает смысл существования и общепризнанное предназначение организации и представлена в его стратегических целях (Гительман Л.Д., 1999).

Таким образом, философия может трансформироваться в миссию и стратегические цели организации. В результате этого процесса, с точки зрения С.В.Шекшни, организация формирует свое виденье - описание того состояния, которого она хочет достичь к определенному моменту времени. Это состояние представляет собой прообраз организации в будущем (Шекшня С. В., 1998).

В этой связи имеет смысл представить миссию как презентируемую философию. При этом организация может использовать разные формы этой презентации – заявленные цели, лозунги, девизы, слоганы и т.д. Главное – это то, что миссия всегда имеет некоторого адресата, которому направлена презентация философии. Таким адресатом может быть общество в целом, клиенты, персонал и т.д. Существенно то, что миссия специально прорабатывается с ориентацией на такую презентацию.

9. Работа психолога с персоналом

10. Работа психолога с рабочей группой

11. Работа психолога с руководителем

12. Понятие об организационной культуре