Методологическое обеспечение реализации игровых ситуаций

По мере расширения сферы стратегического планирования, разработки инновационных проектов и других систем проектирования, усилилась роль методов принятия решений в группах: проблемно-целевых, проектных, функционально-стоимостного анализа, кружках качества и т.п. В практике зарубежного корпоративного управления, прежде всего, в передовых корпорациях, появился термин "рой малых групп" удовлетворяющий потребности менеджмента в реализации многочисленных предпринимательских идей. Важную роль в групповых формах принятия решений занимают такие методы, как деловые игры, метод мозгового штурма, синектические группы, метод разыгрывания ролей, метод конкретных ситуаций, метод 635 и др.

Существенное значение в групповых методах имеет создание конкурентной среды между несколькими группами (звеньями) при разработке конкретного проекта. Дух состязательности обеспечивает соответствующее качество проектных решений.

В ДИ, где производится оценка компетентности участников игры (поэтапная и итоговая), результатом такого группового способа принятия решения является не только «итоговый документ» по решению проблемы, но и аттестация сотрудников по части их способности генерировать плодотворные идеи в системе стратегического планирования (управления), научных исследований и опытно-конструкторских разработок, прогнозирования будущего. Такой подход к применению групповых методов позволяет сформировать эффективную творческую и властную команды, способные обеспечить предприятию, в частности АТП, устойчивую конкурентоспособность на рынке товаров и услуг. В этом состоит один из важнейших элементов целесообразности применения групповых методов в системе стратегического управления: анализа стратегических ситуаций, формирования стратегических целей, стратегий фирмы и ее подразделений, распределения стратегических решений и формирования стратегических бюджетов, проведения портфельного анализа, определения «сильных» и «слабых» сторон предприятия, его возможностей и оценке потенциальных угроз.

Немаловажную роль методы групповых решений играют и для решения задач текущего характера, формирования текущих бюджетов, ситуаций, связанных с осуществлением контроля и регулирования производственных и управленческих процессов.

Известно, что рассматриваемые методы широко используются также в системе управления персоналом: набор кадров, аттестация (оценка) персонала, а также внутрипроизводственное обучение. При этом групповые методы рассматриваются как система взаимной поддержки, взаимодополнения во всей системе связей и взаимодействия, обеспечивающие синергический (системный, целостный) эффект. В целеустремленной системе, каким является, в частности, АТП, применение рассматриваемого подхода к принятию решений, создает предпосылки устойчивого его функционирования в условиях рыночной конкуренции.

Согласно выше изложенному ДИ представляется эффективным инструментом выработки управленческих решений лишь в том случае, если она в сочетании с другими методами прогнозирования и принятия групповых решений является комплексным методом. На разных этапах игрового эксперимента используется целый ряд методов, которые в наибольшей степени подходят к рассматриваемой в игре ситуации (например, мозговой штурм, ABC-анализ, SWOT-анализ др.). Эффективность совокупности методов существенно повышается, если они соответствующим образом встраиваются в упорядоченные процедуры такие, как:

> "Маркетинговый цикл" (Приложение 1);

> "Ситуационный анализ" (Приложение 2);

> "Стратегическое планирование на предприятии (стратегическое управление)";

> "Последовательность составления плана маркетинга";

> "Инновационное проектирование";

> "Оценка проектов" (Приложение 4);

> "Бизнес-планирование";

> "Проведение функционально-стоимостного анализа" (с указанием последовательности действий);

> "Расчет годового ущерба (риска) и разработка мер по предупреждению ущерба (снижению уровня риска);

> «Проведение реинжиниринга бизнес-процессов» (с сохранением заданной последовательности работ).

В целом упорядоченный процесс выработки управленческих решений - это центральный пункт эффективного планирования на предприятии (в логистических структурах). Игровая же форма принятия решений (выигрыш, состязательность и т.п.) повышает уровень мотивации лиц, принимающих решения, и конкурсный отбор проектов.

2.1. Метод "мозгового штурма"

Лозунг метода: "Все идеи достойны внимания!". Метод предполагает два этапа: этап набора идей (проблем, решений) и этап обсуждения идей. Правила метода:

1. Решается только одна проблема, никто не имеет права высказываться не по данной проблеме.

2. Краткая формулировка проблемы, без деталей, фиксируется (как вариант, записывается на доске или отображается на экране).

3. Не допускается никакой критики участника ДИ, проводитсятолько критический анализ высказываемых идей, при этом излагаются только конструктивные предложения (кандидатура ответственного, сроки реализации, затраты ресурсов, степень важности).

4. Приветствуются высказывания с добрым юмором, культивируется отношение доброжелательности друг к другу.

5. Предложения не поясняются, ссылки не приводятся. Аргументация допускается только в крайних случаях и только по требованию Руководителя ДИ (Председателя арбитража).

6. Высказывается каждый из присутствующих на ДИ.

______________

Примечание. Возможен циклический опрос участников на этапе генерации идей, установления ответственных, сроков, степени важности, формирования "дерева идей" или проблем, стратегий и критериев оценки предложений, идей, оценки тенденций.

7. Предложения, по которым достигнуто соглашение, фиксируются (при этом возможно установить и минимально допустимое число воздержавшихся).

-----------------

Примечание. Такой вариант достижения соглашения возможен с применением процедуры разделения проблемы на причины ее порождения ("дерево проблем") или цели на подцели ("дерево целей"), а также установления факта точной (персональной) ответственности за каждую из причин или подцель. Это же положение относится и к "дереву стратегий" или "дереву критериев", "работам" (событиям) в сетевом планировании.

8. Предложения, по которым соглашение не достигнуто, переносятся на очередное заседание.