Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника







Методика 4P





Методика 4P помогает разработать маркетинговую политику предприятия на основе анализа его деятельности по четырем параметрам: товар, цена, сбыт и продвижение. Успех продвижения продукции зависит от содержание рекламного послания. Для достижения цели, производителю необходимо разработать уникальное торговое предложение (УТП), то есть сформулировать, что отличает его товар от аналогичных предложений на рынке. Важно определить основные характеристики своего товара и обозначить основные выгоды, которые получит целевая аудитория в результате его использования. Сравните свой товар с продукцией конкурентов по ключевым характеристикам. На основе такой особенности товара, которая отсутствует у конкурентов, Вы сможете сформулировать УТП. Разработка УТП — заключительное звено в определении маркетинговой политики компании по схеме 4Р.

В Россию концепция 4Р пришла в 1990-х годах, для внедрения этой малозатратной методики необходимо разработать схему позиционирования компании на рынке с учетом четырех основных параметров: товар, цена, сбыт, продвижение:

 

 
 

 

 


Составляющие 4-Р маркетинга

 

Первоначально необходимо проанализировать ключевые характеристики продуктов и затем сформировать сбалансированный товарный ассортимент (product). Большинство товаров условно делятся на семь групп:

приносящие прибыль сегодня;

те, что дадут прибыль завтра;

разрабатываемые;

требующие модификации (усовершенствований);

приносившие прибыль вчера;

неудачные изделия;

трудные случаи.

Грамотная товарная политика отсекает три последние позиции. Набор товаров из первых четырех групп обеспечит предприятию стабильные продажи. Во-вторых, нужно грамотно назначать цену (price). Обычно цена складывается из трех элементов: издержки производства, уровень ожидаемой прибыли, психологические факторы. В-третьих, необходимо тщательно продумывать политику сбыта продукции (place). Потребитель должен иметь возможность получить товар в удобное для него время в удобном месте, сравнить его с другими товарами, иметь доступ к дополнительной информации. В-четвертых, нужно постоянно заниматься продвижением товара (promotion), чтобы потенциальный покупатель мог узнать о товаре, выделить его среди других, соотнести со своими потребностями.

 

Пример:

Для оценки конкурентоспособности ООО «Спортбиз» проведен сравнительный анализ по методу «4 P» с помощью информации, полученной от экспертов –администраторов представленных магазинов,которые заполнили лист оценки конкурентоспособности, выставив оценки по каждому из выделенных факторов по 5-бальной шкале («1» - минимальное значение, «5» - максимальное значение). Метод «4P» представляет собой сравнительный анализ данного предприятия и предприятия-конкурента по четырем факторам: продукт, цена, каналы сбыта, продвижение на рынке.

1. Сравнительная оценка конкурентоспособности ООО «Спортбиз» и конкурентов по фактору «1P» (продукт) PRODUCT

Характеристика продукта «Спортбиз» «Спортмастер» «Чемпион» «Декатлон»
- ассортимент
- сопутствующие товары
- качество обслуживания
- бутиковая зона
Сумма баллов

Как показывают данные сравнительной оценки конкурентоспособности по фактору «1P» (продукт), «Спортмастер» имеет явное преимущество перед конкурентами по всем характеристикам. «Спортбиз» имеет высокую оценку по характеристике бутиковой зоны перед «Декатлон», но по ассортименту уступает данному конкуренту. По качеству обслуживания обе фирмы конкуренты получили невысокие оценки. В ООО «Спортбиз» регулярно возникают ситуации, когда продавцы дают неверную информацию по поводу характеристик товара, правил обмена/возврата товара, что приводит к негативу покупателей.

2. Цена. Сравнительная оценка конкурентоспособности ООО «Спортбиз» и конкурентов по фактору «2Р» (Цена)

Характеристика цены Спортбиз» «Спортмастер» «Чемпион» «Декатлон»
уровень цены
скидки с цены
условия и порядок расчетов
оплата пластиковой картой
Сумма баллов

Данные сравнительной оценки конкурентоспособности магазинов в области ценовой политики показывают, что по сумме баллов «Спортмастер» так же имеет неоспоримое преимущество перед конкурентами. «Спортбиз» имеет преимущество перед «Чемпион» так, как уровень цен гораздо ниже.

3. Каналы сбыта. Сравнительная оценка конкурентоспособности ООО «Спортбиз» и конкурентов по фактору «3Р» (регион и каналы сбыта)

Характеристика регионов и каналов сбыта «Спортбиз» «Спортмастер» «Чемпион» «Декатлон»
виды распределения товаров
район сбыта
число покупателей
степень охвата рынка
Сумма баллов

Как следует из таблицы «Спортмастер» имеет преимущество перед конкурентами по всем характеристикам, «Декатлон» отстает по всем характеристикам.

4. Сравнительная оценка конкурентоспособности ООО «Спортбиз» и конкурентов по фактору «4Р» (Продвижение на рынке)

Характеристика продвижения на рынке «Спортбиз» «Спортмастер» «Чемпион» «Декатлон»
- PR
- реклама
- стимулирование продаж
- торговый персонал
Сумма баллов

Результат сравнительной оценки конкурентоспособности фирм по фактору «4Р» (Продвижение на рынке) на рынке выявил, что у ООО «Спортбиз» рекламная деятельность на низком уровне. «Спортмастер» по всем характеристикам имеет высшие оценки. «Декатлон» и «Чемпион» так же имеют слабые позиции в области продвижения на рынке.

Общая сумма баллов сравнительной оценки конкурентоспособности ООО «Спортбиз» и конкурентов представлена в таблице «Сравнительная оценка конкурентоспособности ООО «Спортбиз»

 

Характеристика факторов «Спортбиз» «Спортмастер» «Чемпион» «Декатлон»
«1P» (продукт)
«2Р» (цена)
«3Р» (Каналы сбыта)
«4Р» (продвижение)
Сумма баллов

 

Интерпретация полученных данных отражена в многоугольнике конкурентоспособности, в котором графически представлено расхождение позиции ООО «Спортбиз» по отношению к его основным конкурентам.

 

Многоугольник конкурентоспособности ООО «Спортбиз» по отношению к его основным конкурентам

 

Результат сравнительной оценки конкурентоспособности ООО «Спортбиз» и конкурентов методом «4Р» выявил, что по общей сумме баллов в рейтинге конкурентоспособности продукта «Спортбиз» уступает магазину «Спортмастер» (который является лидером по всем факторам), но находится в более выгодном положении, чем «Декатлон».

Методика SWOT-анализ

Отправной точкой для финальной аккумуляции всей ключевой информации, собранной с использованием ранее описанных методов, и проведения итогового анализа служит SWOT-анализ (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: strength — сила, weakness — слабость, opportunity — возможность и threat — угрозы) — один из самых распространенных и эффективных видов анализа в маркетинге и маркетинговых исследованиях, особенно если метод применяется в его полной версии. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы рынка. Исследователи по итогам применения всех предварительных методов анализа должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями и угрозами рынка, сделать вывод о дальнейшем направлении развития организация.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегий организации. Сильные и слабые стороны — это элементы внутренней среды, в которые могут быть заложены самые разнообразные аспекты деятельности организации. Возможности и угрозы — это элементы внешней среды, которые находятся вне зоны контроля организации. Они могут рассматриваться как внешние факторы, относящиеся к элементам рыночной среды.

На первом этапе реализации метода исследователи с учетом конкретной ситуации, в которой находится компания, по итогам предварительно проведенного исследования внешней и внутренней экспертизы, кабинетного изучения источников вторичной информации, различных опросов для получения сводных данных составляют список всех ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей рынка и представляют его в матричном виде. Составление данной матрицы еще называют качественным SWOT-анализом, с которого начинается этап полной реализации метода. SWOT-aнaлиз для любой конкретной компании уникален и может включать одну или несколько позиций из представленного списка, а то и все сразу.

После того как составлен конкретный, максимально полный список слабых и сильных сторон, а также угроз и возможностей, на втором этапе каждый параметр должен быть с помощью экспертов из числа специалистов отрасли и квалифицированных сотрудников компании, проводящей исследования, оценен по степени значимости его для компании (по шкале: 0 — слабое влияние, 1 — среднее влияние, 2 — сильное влияние). Для компонентов внешней среды по аналогичной шкале должны быть оценены и вероятности наступления представленных возможностей и угроз введением дополнительного столбца в матрицу. Виды возможных элементов, представляемых в качественной матрице SWOT-анализа представлены в Приложении 7.

В итоге все оцененные элементы внутри каждой из четырех групп должны быть проранжированы по степени важности для организации и размещены в последовательности по убыванию значимости. Данный этап реализации метода называют количественным SWOT-анализом. По его итогам, как правило, 5—6 самых значимых элементов из каждой группы переносятся па следующий этап, поэтому они могут быть па количественной матрице сразу выделены цветом.

На третьем этапе устанавливаются связи между данными четырьмя группами. Для данных целей составляется конфронтационная матрица SWOT –анализа. Пересечения самых важных для организации, по мнению экспертов, элементов слабых сторон и угроз (зона IV матрицы) выявляют центральную проблему для организации как следствие связи данных элементов для устранения слабых сторон и подготовки к отражению возможных угроз. Пересечения самых важных элементов сильных сторон и возможностей (зона I матрицы) формируют стратегические приоритеты, т.е. каким образом компания планирует использовать свои сильные стороны, чтобы воспользоваться предоставляемыми благоприятными возможностями внешней среды па 100% и устранить центральную проблему. Чтобы избежать ошибок при проведении маркетингового исследования и извлечь максимум пользы из SWOT-анализа, необходимо соблюдать следующие правила.

Правило 1. Важно тщательно выделить сферу проводимого SWOT-анализа. При проведении исследования часто проводят общий поверхностный анализ, охватывающий весь бизнес компании. В результате он становится слишком обобщенным и бесполезным для ее топ-менеджеров, которых интересуют глубокая детализация, в частности возможности на конкретных рынках или сегментах. Фокусирование SWOT-анализа на конкретном сегменте обеспечивает выявление наиболее важных для пего сильных и слабых сторон, возможностей и угроз.

Правило 2. Необходимо четко понимать различия между элементами SWOT: силами, слабостями, возможностями и угрозами. Сильные и слабые стороны — это внутренние элементы деятельности компании, подверженные контролю со стороны ее руководства. Возможности и угрозы (в этих элементах в ходе реализации метода делается наибольшее количество ошибок) связаны с характеристиками рыночной среды и неподвластны влиянию организации. Другими словами, это не должны быть возможности и угрозы самой компании, а только рынка или внешней среды. Компания может только в выводах определить, как использовать выделенные возможности и как избежать негативных последствий угроз рынка.

Правило 3. Сильные и слабые стороны могут считаться таковыми лишь в том случае, если так их воспринимают покупатели, а не исследователи или сотрудники исследуемой компании. Кроме того, они должны формулироваться на фоне существующих предложений конкурентов. Например, сильная сторона будет сильной только тогда, когда таковой ее видит рынок. При этом в анализ нужно включать наиболее значимые преимущества и слабости.

Правило 4. При реализации метода исследователям необходимо быть объективными и использовать разностороннюю входную информацию. Нельзя поручать построение матрицы одному человеку, поскольку данный специалист может не быть абсолютно точен и глубок в анализе факторов. Целесообразнее проводить исследования в виде групповой дискуссии и обмена идеями. Важно понимать, что SWOT-анализ — это не просто изложение субъективных мнений привлеченных к его проведению людей. Он должен в максимальной степени основываться на объективных фактах и данных, собранных в ходе предварительно peaлизованных промежуточных методов исследования внешней и внутренней среды маркетинга. Поэтому процесс выявления факторов для каждого квадранта матрицы должен проводиться с созданием экспертной группы из числа сотрудников компании, дилеров и других экспертов данного рынка.

Правило 5. Необходимо избегать пространности и двусмысленности. Слишком часто элементы SWOT -анализа выглядят неконкретными именно из-за того, что в них включают формулировки, ничего не значащие для большинства покупателей. Чем точнее формулировки, тем полезнее будет анализ. SWOT-анализ должен быть как можно более сфокусированным, например, при необходимости следует для каждого нового рынка или группы покупателей строить отдельную таблицу.

Очень важно при проведении маркетингового исследования подкреплять все заявления исследователей реальными доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, данными опросов и комментариями покупателей), чтобы они не являлись голословными, субъективными для руководства компании, проводящей исследование, а потому и неубедительными для использования в дальнейшей работе.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия – то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия – это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности – это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы – события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Матрица SWOT-анализа

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ вашего предприятия (Strengths) Рыночные ВОЗМОЖНОСТИ (Opportunities)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ вашего предприятия (Weaknesses) Рыночные УГРОЗЫ (Threats)

Заполнив матрицу SWOT-анализа, можно определить основные направления развития предприятия, сформулировать основные проблемы предприятия, подлежащие скорейшему решению для успешного развития бизнеса.

Пример: Определение сильных и слабых сторон, рыночных возможностей и угроз рекламного агентства ООО «Белый лист», представленных в конфронтационной матрице SWOT –анализа.

S (Сильные стороны) О (Возможности)
- Широкий ассортимент предоставляемых услуг; - Высокопрофессиональная команда специалистов; - Невысокие цены. - Широкий ассортимент услуг, - Высокое качество предоставляемых услуг - Регулярное повышение квалификации персонала - Работать по выходным дням и по праздникам – создание гибкого графика работы под потребности клиентов; - Расширение спектра предлагаемых услуг; - Организация выездов непосредственно к заказчикам. - Проведение рекламных акций, направленных на завоевание новых потребителей - Проведение анкетирования потребителей, с целью совершенствования работы компании
W (Слабые стороны ) T (Угрозы)
- Расположение за пределами центра города, что создает трудности для заказчиков, чтобы доехать до агентства. - Слабая система мотивации персонала. - Проведение конкурентами рекламных акций; - Трудности в реализации продукции в виду недостаточной осведомленности потребителей.

 

Методика анализа макросреды (STEP-анализ)

Анализ внешней среды предполагает изучение двух ее составляющих: макроокружения или макросреды (среда косвенного воздействия) и непосредственного окружения - микроокружения или микросреды (среда прямого воздействия).

Основными факторами макросреды являются социокультурные (социальные), технологические и природные (технологические), экономические и конкурентные (экономические), а также политико-правовые (политические) факторы (таблица 1).Метод STEP-анализа является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political).

Пример: Факторы макросреды

 

Социальные факторы - демографические изменения; - система ценностей общества; - вкусы и предпочтения общества; - уровень образования; - образ жизни и культурное развитие. Технологические факторы - альтернативные способы предоставления услуг и производства товаров; - государственные приоритеты развития науки и техники; - новые открытия; - изменения коммуникационных технологий.
Экономические факторы - динамика ВВП, ВНП и чистого дохода населения; - процентные ставки и уровень инфляции; - соотношение расходов и доходов местных и федерального бюджетов; - уровень безработицы и ставок налогов; - цены на энергоносители. Политические факторы - влияние правительства на экономику; - трудовое, налоговое, экологическое законодательство; - лоббирование политическими группами; - правовая культура страны; - уровень государственного регулирования и политика правительства в отношениях собственности.

 

Для результативного изучения макросреды применяется методика STEP-анализа, который основывается на изучении социальных, технологических, экономических и политических факторов. В зависимости от приоритетности учета тех или иных групп факторов различают варианты этой методики:

- STEP-анализ: приоритетными считаются социальные и технологические факторы. Применим для стран с развитой экономикой и стабильной политической системой.

- PEST-анализ: приоритетны экономические и политические факторы. Применим для стран со слаборазвитой экономикой или экономикой в переходные периоды.

Рассмотрим пошаговую методику STEP-анализа с использованием табличного формата.

1-й этап: определение объекта анализа: предприятие в целом, отдельные подразделения или бизнес-единицы.

2-й и 3-й шаги: отбор экспертов, которые будут проводить анализ и выбор формата занесения результатов и итоговой формы анализа.

4-й шаг: заполнение формата STEP-анализа.

Существует 2 формата таблицы STEP-анализа.

Форма для проведения STEP-анализа. (1 вариант)

Фактор среды Важность для отрасли Влияние на организацию Направление влияния Степень фактора
1. Социальные        
2. Технологические        
3. Экономические        
4. Политические        

 

Вариант 1.

Колонка 1: записываются по группам значимые факторы макросреды и важные события, которые могут повлиять на фирму. Затем каждому фактору экспертным путем присваивается количественная оценка: колонка 2 важность для отрасли (от 1 до 3); колонка 3 важной для организации (от 0 до 3) и колонка 4 направление влияния (+1 при положительном влиянии, -1 при отрицательном). Итоговая оценка влияния фактора рассчитывается путем умножения значений колонок 24.

Форма для проведения STEP-анализа. ( 2вариант)

Группы факторов Описание событий/ факторов Опасность/ возможность Оценка вероятности события или появления фактора Оценка важности фактора или события Общее влияние на компанию
Социальные        
Технологические 2…        
Экономические 2…        
Политические 2…        

 

Вариант 2.

Колонка 1: выбирается группа, к которой относится фактор;

Колонка 2: записываются значимые факторы макросреды и важные события, которые могут повлиять на фирму;

Колонка 3: анализируется влияние каждого фактора; выявляется, создает ли он опасность или возможность для предприятия. Если фактор может создавать и возможность и опасность одновременно, то рассматриваются оба варианта. В колонке проставляется либо «+» (возможность), либо «-» (опасность);

Колонка 4: оценивается каждый фактор или событие с точки зрения вероятности его проявления или наступления (либо количественна шкала: от 0 до 100 %; либо качественная: низкая -- средняя -- высокая);

Колонка 5: оценивается важность факторов по мере ее возрастания -- по шкале от 1 до 10;

Колонка 6: рассчитывается влияние каждого фактора как полная вероятность события (перемножаются колонки 4 и 5), взятая со знаком из колонки 3;

5-й шаг: подготавливаются единые формы оценок влияния факторов макросреды, составленные каждым экспертом; на этой основе сотрудниками предприятия разрабатывается программа действий по каждой группе факторов и отдельным событиям;

6-й шаг: использование результатов анализа в процессе стратегического и тактического планирования;

7-й шаг: проведение оценки запланированных действий по окончании планового периода; выявление эффективности применения этих действий.

STEP-анализ позволяет выявить тенденции развития факторов макросреды и определить уровень возможных изменений, а также динамику их влияния на предприятие. В итоге получается модель реакции конкретного предприятия на совокупность факторов макросреды, что, в конечном счете, позволяет повысить качество принятия управленческих решений предприятия.








Date: 2015-07-02; view: 3321; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2017 year. (0.015 sec.) - Пожаловаться на публикацию