В системі координат SPACE

Початок вектору знаходиться в точці початку координат, кінець вектору знаходиться в точці А з координатами:

х = ПГ – КП;

y = ФС – СГ.

Відповідно для підприємства-об’єкта оцінки ці координати дорівнюють:

х = 7,1 – 4,2 = 2,9;

y = 4,3 – 6,3 = -2,0.

Таким чином, вектор рекомендованої стратегії для підприємства “Добробут” знаходиться в правому нижньому квадранті, що відповідає конкурентній стратегії. Отже, для посилення позиції в конкурентній боротьбі підприємство має на основі вивчення досвіду конкурентів зменшувати собівартість виробництва, використовувати наявні маркетингові та рекламні можливості, знаходити нових партнерів і розширювати ринки збуту.

Метод аналізу GAP розроблено в Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він становить спробу знайти методи розробки стратегії та методи управління, які дозволяють привести справи у відповідність із найбільш високим рівнем вимог.

Використання методу передбачає виконання послідовності таких дій [91]:

1) попереднє формулювання цілей діяльності на 1 рік, 3 роки, 5 років;

2) прогноз динаміки норми прибутку в ув'язуванні з встановленими цілями бізнес-одиниці;

3) установлення розриву між цілями та прогнозами;

4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для бізнес-одиниці та прогноз результатів;

5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожної бізнес-одиниці та прогноз результатів;

6) розгляд інвестицій і альтернатив цінової стратегії для кожної бізнес-одиниці;

7) узгодження цілей стратегії кожної бізнес-одиниці з перспективами портфеля в цілому;

8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності і прогнозом для кожної бізнес-одиниці;

9) уточнення профілю можливих придбань (створення) нових бізнес-одиниць;

10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і характеру їхнього можливого впливу на наявні в портфелі бізнес-одиниці;

11) перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів.

Подібний аналіз може здійснюватися як для бізнес-одиниць окремого підприємства, так і для групи підприємств, а його результатом є розробка заходів для ліквідації розриву між бажаною і прогнозованою діяльністю.

Спробою об’єднати всі елементи цілісного погляду на бізнес з’явилася розробка приблизно в 1980 р. методу аналізу LOTS (зі шведської – «лоцман»), метою якого є розробка заходів для найбільш повного задоволення вимог покупців.

Сутність застосування методу полягає в ґрунтовному, послідовному обговоренні на різних рівнях проблем бізнесу за такими напрямками:

1) ідентифікація існуючого положення;

2) можливості, закладені в стратегію діяльності;

3) реальність і ступінь досягнення довгострокових цілей;

4) реальність і ступінь досягнення короткострокових цілей;

5) методи й об'єкти, що будуть задіяні в ході аналізу;

6) формування і використання кадрового потенціалу;

7) оцінка реалізації планів розвитку;

8) організація менеджменту;

9) аналіз звітності.

Під час обговорення цих проблем розробляються різні моделі стратегії ведення бізнесу та способи вирішення завдань, які дозволять найбільш ефективно підприємству або підрозділу будувати взаємини з зовнішнім оточенням.

PIMS-аналіз (Profit Impact of Market Strategy), або аналіз рівня впливу обраної стратегії на величини прибутковості та готівки. Даний метод заснований на використанні емпіричної моделі, що пов'язує широкий діапазон стратегічних змінних (таких, як ринкова частка, якість продукту, вертикальна інтеграція) і ситуаційних змінних (швидкість зростання ринку, стадія розвитку галузі, інтенсивність потоків капіталу) з величиною прибутковості та здатністю організації генерувати готівку. Метод PIMS-аналізу був розроблений у середині 60-х років у компанії "General Electric" і заснований на результатах аналізу діяльності більш ніж 150 великих і малих компаній.

Ціль проведення даного аналізу полягає у визначенні, які стратегії варто вибирати в конкретних ринкових умовах.

За результатами проведених досліджень були побудовані рівняння множинної регресії, що пов'язують показники прибутковості та готівки з різними змінними величинами, які були згруповані в п'ять класів:

1. Привабливість ринкових умов:

– швидкість зростання галузі в довгостроковій перспективі (4-10 років);

– швидкість зростання галузі в короткостроковій перспективі (до 3 років);

– стадія життєвого циклу продукту.

2. Сила конкурентних позицій:

– ринкова частка;

– відносна ринкова частка;

– відносна якість продукту.

3. Ефективність використання інвестицій:

– інтенсивність інвестицій (сумарні інвестиції, віднесені до обсягу продажів, і сумарні інвестиції, віднесені до доданої вартості);

– інтенсивність основного капіталу (відношення основного капіталу до обсягу продажів);

– вертикальна інтеграція (відношення доданої вартості до обсягу продажів);

– процент використання виробничих потужностей.

4. Використання бюджету за наступними напрямками:

– витрати на маркетинг відносно обсягу продажів;

– витрати на наукові дослідження відносно обсягу продажів;

– витрати на нові продукти відносно обсягу продажів.

5. Поточні зміни в положенні на ринку:

– зміна ринкової частки.

Були отримані результати, що показують найбільш суттєву залежність збільшення прибутковості від скорочення капіталоємності виробництва, зростання відносної якості продукту, продуктивності праці та показника відносної ринкової частки конкретних цільових ринків.

Однак надалі, в інших дослідженнях, було наведене багато фактів, які суперечать отриманим результатам. Зокрема, це стосується високоприбуткових видів діяльності, що мали низькі значення показників ринкової частки. Виявилося, що суттєвий вплив також чинить тип стратегії, за допомогою якої забезпечується збільшення показника ринкової частки. Вартість завоювання високих показників ринкової частки може бути настільки високою, що перевищить вигоду одержання додаткового прибутку. Існує певна межа показника ринкової частки, перевищення якої призводить до високих витрат його забезпечення та навіть падіння прибутковості. Аналіз також не враховував той факт, що підприємства-виробники високоякісної продукції, як правило, є більш прибутковими незалежно від частки ринку.

Метод вивчення профілю об'єкта полягає в ідентифікації та кількісній оцінці (за єдиною відносною або бальною шкалою) характеристик, які визначають ступінь лояльності споживачів до підприємства.

Профіль у даному контексті являє собою сукупність специфічних параметрів, які характеризують об'єкт аналізу і завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів.

Після того, як кількісні оцінки отримані, дається їхня графічна інтерпретація, яка дозволяє наочно побачити позиції, по яких мається відставання від конкурента або випередження його результатів.

Приклад побудови профілю характеристик фірми, що займається рекламним бізнесом, наведений на рис. 3.4.

Одною з найпопулярніших моделей стратегічного аналізу конкурентоспроможності потенціалу є модель GE/McKinsey, розроблена спеціалістами корпорації General Electric спільно із консалтинговою компанією McKinsey&Co ще на початку 1970-х років [75, 88].

На основі рейтингів конкурентоспроможності потенціалу підприємства

Характеристики фірми	Оцінка характеристик від 0 (min) до 10 (max) балів
1. Якість послуг
2. Імідж і ділова репутація
3. Ступінь лідерства на ринку
4. Забезпеченість матеріальними і фінан­совими ресурсами
5. Кадровий потенціал
6. Рівень цін
7. Організація менеджменту

Примітка: лінія характеризує профіль об'єкта оцінки;

лінія характеризує профіль підприємства-конкурента.

Рис. 3.4. Побудова профілю об'єкта

(горизонтальна вісь) та привабливості галузі (вертикальна вісь) визначається стратегічне положення підприємства у форматі матриці 3×3.

Рейтинговий показник конкурентоспроможності є результатом взаємодії таких чинників: стратегії; компетенцій (сукупність навичок та досвіду); загальновизнаних цінностей; організаційної структури; системи бізнес-процесів і ресурсів; кадрів; стилю дій з реалізації стратегії та ін.

Рейтинговий показник привабливості галузі (ринку) визначається з урахуванням абсолютного розміру ринку, його темпів зростання, ємності, механізму ціноутворення, сили конкуренції, прибутковості, правових обмежень, диференціації продукції та ін.

Вертикальна вісь поділяється на три відрізка, що відповідають високій (67-100 балів за 100-бальною шкалою), середній (33-67 балів) і низькій (менше за 33 бали) привабливості ринку. Горизонтальна вісь конкурентоспроможності поділяється на три відрізка за аналогічним принципом. Положення кожного об’єкта оцінки фіксується на готовій матриці та визначаються зони стратегіч­них позицій, в яких опинилися підприємства (або їхні підрозділи), а також від­по­відні пріоритети в орієнтації майбутніх стратегій розвитку (рис. 3.5) [88].

Так, наприклад, якщо конкурентоспроможність потенціалу низька, а ринок, на якому діє таке підприємство, непривабливий (нижній правий квадрат матриці), то відповідно до моделі GE/McKinsey може бути рекомендована стратегія скорочення масштабів діяльності та поступового виходу з ринку.

- зона високого інвестиційного пріоритету;

- зона середнього інвестиційного пріоритету;

- зона низького інвестиційного пріоритету.

Рис.3.5. Матриця “привабливість галузі/конкурентоспроможність підприємства”

Проблемами дослідження та розробки методичних підходів стратегічного аналізу конкурентоспроможності займалися і російські вчені. Так, експертний інститут Торгово-промислової палати Росії в 1996 г. запропонував власну системою аналізу конкурентоспроможності111-555, яка ґрунтується на експертному оцінюванні таких чинників: конкурентоспроможність продукції, її якість і ціна. Шкала оцінювання була обрана від 0 до 5 балів, причому один бал означає низький рівень чинника на думку експерта, а п’ять балів - високий рівень. Зрозуміло, що для ціни продукції один бал – це найкраща оцінка, а для конкурентоспроможності та якості продукції – найгірша.

За результатами досліджень були отримані такі класичні сполучення [91]:

551 – традиційне (висока конкурентоспроможність, висока якість, низька ціна). Це найкраще сполучення з погляду забезпечення та утримання конкурентоспроможності характерно для багатьох товарів японських і американських фірм, деяких європейських фірм;

555 - європейське (усе високе),

511 - східно-азіатське (висока конкурентоспроможність при низькій якості та низькій ціні).

Питання для обговорення

1. Обґрунтуйте взаємозв’язок категорій “ринок”, “конкуренція”. “конку­рентоспроможність”.

2. Дайте визначення поняття “конкурентоспроможність потенціалу підприємства”. Наведіть приклади підприємств, що знаходяться на різних рівнях конкурентоспроможності потенціалу.

3. Які конкуренті сили діють на будь-якому ринку та зумовлюють силу конкуренції в галузі?

4. Охарактеризуйте конкурентну ситуацію в різних галузях вітчизняної економіки за сучасних умов.

5. Назвіть основні два типи конкурентних переваг. Чому зазвичай вони не поєднуються для забезпечення більш міцної конкурентної позиції?

6. Охарактеризуйте чинники утримання конкурентної переваги за М. Портером. Наведіть приклади.

7. Що таке ключові чинники успіху у галузі? Назвіть основні з них за елементами потенціалу підприємства.

8. З яких етапів складається процедура оцінювання конкурентоспромож­ності об’єкта?

9. Які існують методи оцінки конкурентоспроможності? В чому їхні переваги та недоліки?

10. Що таке стратегічний аналіз конкурентоспроможності потенціалу підприємства? В чому полягає його мета та завдання?

11. Назвіть основні методи стратегічного аналізу. Який з них застосовується виключно для характеристики впливу зовнішнього економічного середовища? З чим пов’язана необхідність його застосування?

12. Охарактеризуйте зміст етапів застосування SWOT-аналізу.

13. Що таке сильні і слабкі сторони, можливості та загрози?

14. Який з методів стратегічного аналізу найбільш орієнтований на задоволення вимог споживачів? Чому виникла необхідність його розробки?

15. Основу якого методу стратегічного аналізу становить аналіз впливу розробленої стратегії на прибутковість підприємства?

16. Що таке профіль об’єкта? Які характеристики його описують?

17. Як формується матриця “привабливість галузі / конкурентоспромож­ність підприємства”? Назвіть рекомендовані стратегії для підприємства, що діє на ринку середньої привабливості та має низький рівень конкурентоспромож­ності потенціалу.