Стратегии в условиях неопределенности внешней среды организации

1. Заключение контрактов. Призваны оградить организацию от колебаний качества и цен на необходимые ей материалы, а также производимую ею продукцию.

2. Кооптирование. Организации могут «поглощать» из своего ок­ружения отдельных лиц или другие организации, которые угрожа­ют их стабильности.

3. Объединение. Объединение с другими организациями для совместной деятельности.

4. Лоббирование. Исполь­зование влияния отдельных лиц, социальное и политическое по­ложение которых позволяет содействовать достижению выгодного для организации результата при принятии решений.

5. Набор персонала. Привлечение к работе сотрудников из персонала организаций-конкурентов для получе­ния важной информации о своих соперниках.

6. Создание запасов. Традиционным способом противостояния неопределенности внешней среды всегда было создание вокруг основной производственной деятельности «буферных» подразде­лений с целью смягчения и поглощения угроз этой неопределенности, тем самым снижается вероятность нарушения деятельности орга­низации.

7. Нормирование. Распреде­ление продукции на основе некоторой системы приоритетов (в случае неопределенности спроса)

8. Разработки новых товаров. У каждой фирмы должна быть своя программа разработки новых товаров. Фирма может заполучить новинки двумя способами: путем приобретения со стороны или создав у себя отдел исследований и разработок.

Табл. 12.

Стратегии жизненного цикла продукта [77]

Стратегии в конкурентной борьбе [78]

1. Стратегия «лидера». Фирма занимает доминирующую позицию:

Ø расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использова­ния (целе­сообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара)

Ø оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы: защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов, удержать свою рыночную позицию, снизить риск быть атакованным, перенести атаку конкурента с меньшими потерями, оказать давление на бросающих вызов, переориентировать их на борьбу с другими конкурентами:

• расширение номенклатуры выпускаемой продукции для того, чтобы заполнить свободные ниши потенциальных конкурентов;

• предложение моделей, наиболее близких по своим характеристикам к продукции конкурентов, по более низким ценам;

• подписание с дилерами, дистрибьюторами и с лучшими поставщиками эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить конкурентов от их сети распределения;

• предложение бесплатного или по низкой цене обучения пользователей;

• приложение усилий по сохранению спроса покупателей на свою продукцию за счет предоставления специальных скидок, расположения товаров разных сортов в одном ряду, раннего оповещения своих клиентов о новинках или изменениях цен, чтобы потенциальный покупатель не ушел к конкурентам;

• увеличение объемов продаж в кредит для дилеров и/или других покупателей;

• сокращение времени поставки запасных частей;

• патентование альтернативных технологий;

• защита собственных ноу-хау в разработке продукта, технологии и других стратегически важных звеньев цепочки ценностей;

• приобретение сырья в больших размерах, чем необходимо, чтобы предотвратить возможность его покупки конкурентами;

• постоянный контроль за товарами и действиями конкурентов.

Ø наступательная стратегия, состоящая в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта (существует некий предел) для сохранения конкурентного преимущества:

• действия, направленные на то, чтобы противостоять сильным сторонам конкурента или превзойти их;

• действия, направленные на использование слабостей конкурента;

• одновременно наступление на нескольких фронтах;

• захват незанятых пространств;

• партизанская война;

• упреждающие удары.

Ø стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Цель — занять место лидера. Ключевым становится оценка возможностей реакции и защиты конкурента.

3. Стратегия «следующего за лидером». Фирма выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами.

Ø творческая сегментация рынка. Небольшая фирма должна сфокусироваться лишь на некоторых сегментах рынка, на которых она имеет большую компетентность или маневренность, чтобы избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Ø эффективно использовать НИОКР. Ориентация на НИОКР и улучшение технологий с целью снижения издержек.

Ø оставаться малыми. Успешно действующие малые предприятия концентрируют свое внимание на прибыли, а не на увеличении продаж или доле рынка, причем они стремятся к специализации, а не к диверсификации.

Ø сильный руководитель. Влияние руководителя на таких фирмах выходит за рамки формулирования стратегии и доведения ее до сотрудников, охватывая и управление текущей деятельностью.

6. Стратегия специалиста. Фирма ориентируется преиму­щественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка. Фирма стремится избежать столкновения с ведущими конкурентами.

Стратегии поведения предприятий в кризисных ситуациях [79]

1. Стратегия активного управления – когда снижение прибыли не является следствием нормальных колебаний. Фирма терпит суммарный убыток от основной деятельности (О) и убыток в размере затрат на прекращение убытков (С). Задача стратегической реакции – свести к минимуму общие потри (L = С+О) и по возможности обратить из в прибыль.
2. Стратегия реактивного управления – управление в кризисной ситуации.

3. Стратегия планового управления - когда прогнозирование отклонений позволяет фирме завершить ответное действие до того, как возможная угроза успеет нанести ей сколько-нибудь ощутимый экономический ущерб.

Табл. 13.