Как управлять преобразованием организации через ее размер

На семинаре директоров, который я проводил по программе из­менения корпоративной культуры, возник следующий разговор.

«Мы являемся системной организацией с точки зрения размера и сложности, - задумчиво сказал Эндрю Кейн, исполнительный дирек­тор, - но мы остаемся пионерной организацией с точки зрения нашей культуры».

Другие директора закивали головами в знак согласия. «Это про­блема, - возразил я. - В этой модели, которая может быть применена

очень широко, имеется три фазы, и следовательно, два перехода меж­ду фазами. Мы стремимся управлять переходом между пионерной и системной фазами. Много лет это предприятие было объектом авто­кратического менеджмента. Работникам платили за их физический труд, а не за умение думать, и они, конечно, не ожидали заботы о себе. Им платили за их руки, а не за головы или сердца.

Поскольку компания действовала успешно, автократический стиль менеджмента представлялся корректным. Но, видимо, компания имела успех вопреки, а не благодаря автократическому менеджменту, кото­рый порождает нахлебников и не создает добавочной стоимости». Я посмотрел вокруг. «Сейчас этих нахлебников уже нет». Участники дискуссии снова рассудительно закивали головами.

«Раньше от нас не требовалось быстро реагировать на рыночные сигналы. Те времена прошли. Теперь мы определенно должны знать рынок и быстро принимать решения. Раньше мы делали вещи пото­му, что Фред так хотел, и Фред мог влиять на это. Рыночная выгода поддерживала решения Фреда, независимо от того, были они верны­ми или нет. Сейчас нам следует делать вещи, которые объективно необходимо делать. Нам нужны не бродяги, а аттестованные профес­сионалы и команды. Раньше нам не были нужны системы. Сейчас мы начали их создавать, но кто-нибудь им следует? Я сомневаюсь».

«Фактически Вы объяснили, что нам нужны радикальные пере­мены», — сказал Эндрю. Я согласился: «Боюсь, что так. Но нам следу­ет действовать осторожно, чтобы сохранить то лучшее, что существо­вало раньше, и не производить перемены ради самих перемен. Я думаю, нам следует определить положительные стороны нашей ра­боты до этого момента и те направления, по которым мы понимаем, что должны произвести изменения, и затем начать диалог». «С персо­налом?» — прервал Роджер. — «Со всеми и с каждым» — грубовато от­ветил я. «Это будет нелегко, - заметил Роджер. - Некоторые из окру­жающих имеют крепкие позиции в прошлом». «Это всегда нелегко, -заметил я, - но нам нужен диалог, нам нужно согласие и нам нужны взаимные обязательства».

«А в чем вы видите разницу между согласием на перемены и вза­имными обязательствами?» — спросил Роджер. «Согласие означает что вы согласны делать что-то. А взаимные обязательства — когда вь это сделали», - был мой ответ. «В этом случае нас ждет долгий путь», -подытожил Эндрю.

Ward, Michael (1994), Why Your Corporate Culture Change Isn' Working -And What To Do About it, Aldershot: Gower Publishing Ltd.

Комментарий

¹ Организационное развитие связано с широкомасштабными уси­
лиями по совершенствованию возможностей организации в разреше­
нии проблем и ее способности откликаться на изменения во внешней
среде с помощью внештатных или штатных специалистов в поведен­
ческой науке, или агентов изменений. Это определение Френча цити­
руется по книге: Джуэлл Л. Индустриально-организационная психо­
логия. Учебник для вузов.: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2001. - С. 669.

² Наблюдения редактора перевода в процессе практической работы
в качестве менеджера как в негосударственных, так и в государствен­
ных организациях говорит о том, что увеличение размеров организа­
ции коррелируется с потерей чувства общей цели у разных подразде­
лений одной организации с течением времени и ростом размера. В
пионерной фазе все сотрудники объединены не только тем, что "все
друг друга знают", но и ясным пониманием общей цели, определенной
при ее создании, и стремлением достичь этой цели, а попросту говоря,
выжить. С упрочением положения организации и появлением большей
уверенности в том, что она выживет в конкурентной борьбе и реаль­
ных условиях деятельности, общее чувство цели притупляется, посколь­
ку каждый руководитель подразделения может иметь свою цель (речь
идет не о его цели как человека, а о ролевой цели), которая может вы­
ходить на первый план, закрывая цель деятельности всей организации.
Например, своевременная подготовка отчета главным бухгалтером ста­
новится приоритетной независимо от других аспектов деятельности
фирмы, для отдела технического обслуживания и ремонта становятся
более важными нормативы простоя технических систем и ремонта ус­
тройств, чем эффективность использования техники, и т.п. Это про­
цесс объективный, мало зависящий от человеческих качеств конкрет­
ных руководителей. С ростом размера организации те руководители,
которые обеспечивали системную увязку деятельности всех подразде­
лений, уже не имеют возможности вникать в детали работы каждого
подразделения и постоянно нацеливать сотрудников на одну общую
цель. Представляется, что возраст организации, так же, как и ее раз­
мер, существенно влияют на ее эффективность. Поэтому в теории ме­
неджмента чаще рассматривается жизненный цикл организации, т.е.
ее изменение с течением времени, чем изменение с увеличением раз­
меров. Об этом говорит и автор книги в начале этой главы.

³ Имеется в виду часть организации, расположенная на одной тер­ритории: в одном здании или в комплексе зданий.

 

Принцип рекурсии

Как управлять