Управленческие решения в менеджменте

В широком смысле «управленческое решение» можно понимать как концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии, как команду, поступающую от управляющей системы к управляемой и подлежащую выполнению.

Можно выделить три связанных между собой аспекта управленческого решения. Во-первых, управленческое решение – это вид деятельности, осуществляемый субъектом управления и связанный с подготовкой, нахождением, выбором и принятием определенных вариантов действий. В этом аспекте управленческое решение – вид работы субъекта управления, определенный этап процесса управления. Во-вторых, управленческое решение – это вариант воздействия субъекта управления на объект. В этом смысле управленческое решение есть описание предполагаемых действий управляющей системы по отношению к управляемой, формула воздействия субъекта управления на объект. В-третьих, управленческое решение – это организационно-практическая деятельность менеджера, связанная с воплощением решения в жизнь.

Ответственность за принятие решений лежит на менеджерах. Руководитель не может принимать непродуманных решений, так как от этого, в конечном счете, пострадает руководимый коллектив. И чем выше уровень управления, тем большая ответственность лежит на руководителе. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для ее отдельной подсистемы, непосредственно затрагиваемой тем или иным решением.

Управленческие решения должны удовлетворять определенным требованиям:

– реальность в исполнении, т.е. решение должно исходить из реально располагаемых ресурсов и времени, а также содержать механизм реализации. Если решение не отражает объективные закономерности развития организации и системы управления ею, то оно будет блокироваться либо отвергаться работниками;

– оперативность – решение должно готовиться, приниматься и выполняться в реальном масштабе времени тех процессов, которыми управляют, с учетом возможных скоростей развития ситуации;

– экономичность и эффективность, т.е. цели должны быть достигнуты при минимальных затратах;

– полномочность – означает, что решение должно приниматься органом или лицом, имеющим право принимать именно это решение. Превышение полномочий создает предпосылки невыполнения решения;

– непротиворечивость. Принимая решение, необходимо учитывать, что оно будет осуществляться не изолированно, а должно развивать и дополнять ранее принятые решения;

– своевременность принятия управленческого решения означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до принятия решения в организации не должно произойти необратимых процессов, делающих это решение ненужным;

– учет риска. Какой бы полной и достоверной ни была информация, решения, принимаемые менеджером, устремлены в будущее, которое всегда содержит элементы неопределенности

ОСУ

«структура»– означает строение, расположение, порядок. (система упорядоченная совокуп.взаимосвяз.элементов, каждый из которых вносит свой вклад в характеристику целого). О рганизационная структура управления(ОСУ) предприятием – это упорядоченное строение, организационная форма системы управления, образуемая устойчивыми взаимосвязями элементов, отражающая и закрепляющая разделение и кооперацию управленческого труда. Она включает состав и соподчиненность взаимосвязанных организационных единиц или звеньев, выполняющих определенные функции управления. Свойства организационной структуры управления предприятием зависят от состава и количества элементов, а также от установленных связей между ними. Элементы ОСУ: - руководитель (человек, выполняющий определенную функцию управления или ее часть и занимающий управленческую должность. Как должностное лицо он имеет задачи, полномочия и ответственность, а также подчиняется конкретному менеджеру):- Орган (звено) управления – это обособленная ячейка системы управления со строго очерченными задачами, функциями, полномочиями и ответственностью(отдел кадров);- Ступень (уровень) управления – это совокупность звеньев управления, относящихся к одному уровню иерархии. Ступень включает равноправные органы управления (например отдел маркетинга, плановый, производственный, бухгалтерия);- связь (это всегда коммуникация. Вертикальные связи – это связи субординационные, связи “руководства – подчинения”, связи между звеньями разных уровней управления. Они подразделяются на линейные и функциональные. Линейные связи устанавливают отношения руководства – подчинения между вышестоящими и нижестоящими звеньями по всем вопросам управления. Функциональные – это связи между элементами ОСУ в рамках определенного вида управленческой деятельности – функции менеджмента. Горизонтальные связи – это координационные связи, связи равноправных элементов, связи между звеньями одной ступени управления.) ОСУ:*бюрократическая(линейная, функционал., линейн.-функц., дивизиональная); *адаптивная(матричная, програм.-целевая) Линейная структура характеризуется линейными формами связи между звеньями управления. Вышестоящий орган (руководитель) не имеет права отдавать распоряжение работникам. Каждый сотрудник организации подчинен и подотчетен только одному руководителю. Каждый подчиненный получает распоряжения от одного руководителя, который осуществляет управление объектом по всем функциям и вопросам. Основной недостаток линейной структуры в том, что руководитель должен быть универсальным специалистом, способным эффективно выполнять все функции управления. Функциональная структура возникшая из увеличением объемов производства и специализацией управления. Данная структура управления регламентирует функциональные вертикальные связи, характеризующие руководство-подчинение по определенному кругу управленческих вопросов – по функциям. Введение функциональной структуры обеспечивает более квалифицированное специализированное (функциональное) управление. Недостатком этой структуры является нарушение принципа единоначалия, так как руководители производственных подразделений могут получать от вышестоящих линейных и функциональных руководителей противоречивые указания и распоряжения. Линейно-функциональная структура – комбинированный тип. Функциональные звенья лишенные права непосредственного влияния на исполнителей. Сущность данной структуры состоит в том, что при линейном руководстве разных уровней управления создаются специализированные функциональные подразделения, которые обладают определенными правами в отношении нижестоящих звеньев по конкретным функциям управления. Ее недостатками являются увлечение функциональных служб прямыми указаниями и распоряжениями по отношению к руководителям производственных подразделений; склонностью выполнять работу только по «своей», закрепленной функции; отрыв центров принятия решений от реальных потребностей рынка, что становится особенно заметным при расширении масштабов бизнеса. Дивизиональная структура – организация распределяется на большие автономные блоки (отделение) за:- видами товаров или услуг (продуктовая структура управления);- группами покупателей, рынков (рыночная структура управления);- географическими регионами (региональная и глобальная структуры управления ).Причинами появления дивизиональных структур есть:- очень большие объемы разной продукции приводят к значительному количеству подразделов, подчиненных одному руководителю;- выход на международные рынки;- диверсификация производства и т.п. Дивизиональные ОСУ создаются в нескольких вариантах. Наиболее распространенные из них – продуктовые, региональные и смешанные. Преимущества дивизиональных ОСУ: обеспечивают более оперативное принятие управленческих решений; гибче адаптируются к изменениям рыночных условий и внешней среды; успешнее функционируют при неценовой конкуренции; более ориентированы на освоение новых рынков и технологий; лучше приспособлены для диверсификации продукции. Недостатки дивизиональных ОСУ: усиление вероятности разности в подходах к решению управленческих задач центральным аппаратом и руководством отделений; усиливается дублирование функций и операций, выполняемых на разных уровнях управления; значительно возрастает численность управленческого персонала по сравнению с линейно-функциональными оргструктурами. Адаптивные структуры управления лучше приспособлены к быстрому изменению внешних условий, в них творческая и содержательная сторона деятельности преобладает над формальной. Матричная структура управления создается путем совмещения структур двух типов – линейной и программной или функциональной и проектной. Этот тип структуры используется фирмами, продукция которых имеет относительно короткий жизненный цикл и часто меняется. При этом в каждом подразделе создают целевые группы, которые выполняют работы отдельных проектов, программ, заказов.