Функция управления и контроля

Подфункция планирования. Одна из основных целей маркетинга — ус­тановление максимально возможной планомерности и пропорциональности в деятельности предприятия, особенно в рамках его долгосрочных стратегиче­ских целей. При этом главная управленческая задача руководства предпри­ятия состоит в том, чтобы уменьшить степень неопределенности и риска в хозяйственной деятельности и обеспечить концентрацию ресурсов на вы­бранных приоритетных направлениях развития. Реализация всех функций маркетинга практически невозможна без продуманного и всеобъемлющего планирования.

Информационное обеспечение маркетинга. Внешняя среда — основной источник маркетинговой информации, на базе которой следует принимать управляющие решения. Не вдаваясь в детали теории и практики комплекс­ного изучения факторов, определяющих состояние и динамику развития де­ятельности предприятия, подчеркнем лишь одно обстоятельство: в процессе систематизации и анализа данных крайне важно разделить все факторы внешней среды на управляемые, полууправляемые и полностью неуправля­емые. Методологически этот процесс должен предшествовать разработке лю­бых тактических и тем более стратегических линий поведения предприятия, поскольку он на многоальтернативной основе позволяет высшему звену уп­равления остановить свой выбор на наиболее перспективных для предпри­ятия рынках. Это будут рынки, где предприятию проще приспособиться к неуправляемым факторам, с одной стороны, и с меньшими затратами и уси­лиями изменить управляемые и полууправляемые факторы в свою пользу, — с другой.

Помимо экзогенных (внешних по отношению к предприятию) факторов, определяющих развитие различных процессов и явлений вокруг предприятия, существуют эндогенные (внутренние) факторы, учет которых необходим для управления сложными производственными системами в условиях рынка. К таким важным факторам относится состояние и отчетность по портфелю заказов, объемам продаж, уровню складских запасов, финансовому положе­нию предприятия и др. Предприятие, будучи заинтересованным в быстром и четком выполнении заказов и своевременной оплате отгруженных товаров покупателями, должно постоянно анализировать и совершенствовать внут­реннюю информацию, характеризующую ход выполнения цикла «заказ—из­готовление—отгрузка—оплата».

Коммуникационное обеспечение управления маркетингом. Коммуникатив­ная подфункция в маркетинге обеспечивает предприятию активное воздей­ствие на внешнюю и внутреннюю среду и поэтому она органически связана с формированием спроса и стимулированием сбыта.

Во многих работах западных и отечественных маркетологов коммуника­ционное обеспечение управления производством и сбытом часто недооцени­вается, когда речь идет о функциях маркетинга. Коммуникационная система в других работах представлена только в виде каналов для передачи ре­кламных посланий и другой информации, направленной на потребителя, на сообщение потребителю сведений о товаре. Такое толкование коммуникатив­ной подфункции маркетинга и самой коммуникационной системы не совсем правильно, особенно на современном этапе конкурентной борьбы на внут­реннем и внешнем рынках. Очень важными становятся, например, меро­приятия по связи с общественностью, направленные на повышение престижа предприятия и социально-этического содержания его деятельности.

Многие крупные заводы для решения этих задач должны создавать спе­циальные структурные подразделения (отделы, бюро, службы). В их обязан­ности входит поддержание контакта с общественностью, рынком, покупате­лями, правительственными органами, прессой. Кроме того, подобные службы могли бы воздействовать на внешнюю среду: коммерческих посредников, торговый персонал, руководителей филиалов, отделений и представительств за рубежом. Коммуникационная система предприятия, очевидно, должна не только обеспечить оперативную отправку руководящих материалов и использование соответствующих каналов связи, но и отвечать за точные формули­ровки и однозначное толкование этой управляющей информации теми, комуадресована.

Контроль с помощью ситуационного анализа. Контроль — заключитель­ная стадия цикла управления маркетингом, завершающее звено процесса принятия и реализации решения. Конечно, это вовсе не означает, что кон­троль как элемент всего процесса управления маркетингом не должен при­меняться и на других стадиях цикла управления. Контроль позволяет не только выявлять, но и предупреждать различные отклонения, ошибки и не­достатки, находить новые резервы и возможности развития, приспособления к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды.

1. Организация структуры маркетинга

Растущая роль маркетинга для предприятия отражается и на типичных органи­зационных структурах. Можно выделить 4 фазы развития маркетинга: маркетинг как функция распределения; маркетинг как функция продаж; выделение маркетинга в са­мостоятельную службу; маркетинг как главная функция предприятия.

1.Маркетинг как функция распределения. Сбыт товаров на этом этапе был отно­сительно проблематичен. Маркетинг, если о нем вообще можно говорить на этой ста­дии, ограничивается задачами распределения. Относительно важную роль играет отдел продаж. Исследование рынка, планирование сбыта и реклама не имеют большого зна­чения. Разработка продуктов входит в задачу других отделов.

В ходе расширения рынков появились новые проблемы. Некоторые функции выделяются отдельно, причем их руководители находятся на одном уровне с руководи­телями по сбыту. В США такая организация маркетинговой деятельности господство­вала до начала второй мировой войны, в Германии - до середины 50-х годов.

2. Возникновение проблем со сбытом и лучшее понимание роли маркетинга привело к существенным организационным изменениям. Деятельность по сбыту пере­ходит под эгиду одного руководителя, который, однако, зачастую сохраняет титул «Ру­ководитель отдела сбыта». Кроме того, под его руководство переходят связанные со сбытом функции других отделов (обучение продавцов, обслуживание клиентов, плани­рование сбыта). Подобная структура была типична для Америки 50-х и Германии вплоть до 70-х годов.

3.Третья стадия эволюции процесса маркетинга характеризуется появлением специализированной службы маркетинга, равноправной с другими функциями пред­приятия. Произошло два существенных изменения. Служба маркетинга отвечает за планирование и развитие продукта, а также за ценообразование. Определенная дея­тельность в рамках маркетинга выходит за пределы предприятия. Руководитель марке­тинга принимает решения о внешности, упаковке, имени продукта. Однако каждый от­дел преследует свои интересы, которые могут существенно различаться.

4.Следующий этап заключается в ориентации всех областей предприятия на требования маркетинга. Маркетинг рассматривается как главная функция предприятия. Конкретно это может выразиться в том, что другие службы будут подчинены службе маркетинга или служба маркетинга получит право давать советы остальным службам.

Эта концепция иногда реализуется, если к руководству предприятием приходит «человек маркетинга». Она реализуется преимущественно на американских предпри­ятиях в сфере производства товаров массового спроса.

По существу, большинство предприятий находятся на третьей ступени развития. Однако всем предприятиям необходимо стремиться к этой прогрессивной форме орга­низации маркетинга, потому что она координирует цели всех отделов фирмы, а значит быстрее будут достигнуты цели самой организации.

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ СТРУКТУРЫ МАРКЕТИНГА

Оптимальная структура и форма организации маркетинга зависят от различных факторов и условий, в которых находится предприятие. Определяющими факторами являются:

Внешние условия: конкуренция; каналы сбыта; число и величина рынков; струк­тура потребностей и покупательская способность потребителей; правовые нормы.

Внутренние условия: величина предприятия и его возраст; число и разнород­ность продуктов; квалификация сотрудников; финансовый потенциал.

В реальной жизни имеется множество различных форм организации службы маркетинга, поэтому ограничимся рассмотрением лишь некоторых базисных оргструк­тур.