Рассмотрим понятия: «производственные затраты отчетного периода» и «себестоимость продукции». 3 page

Примите решение: производить или покупать? При каком объеме потребления целесообразно покупать?

Для ответа на поставленный вопрос необходимо выполнить дифференциальный анализ лишь релевантных расходов:

а) при собственном производстве комплектующих:

4 + 16 + 8 = 28 грн (переменные производственные расходы);

б) при покупке у внешнего поставщика – 36 грн за единицу;

в) релевантный доход (убыток)

28 – 36 = – 8 грн на единицу комплектующих.

Следовательно, с экономической точки зрения покупать комплектующие на таких условиях не выгодно, их целесообразно было бы покупать по цене, равной или ниже суммы переменных расходов на единицу продукции, то есть по цене < 28 грн.

Предприятие не имеет возможности альтернативного использования высвобожденных производственных мощностей и 60 % накладных расходов будут понесены несмотря ни на что.

Определим теперь затраты на весь объем при покупке и производстве:

Покупка: 20 000 × (36 + 0,6 × 10) = 840 000 грн;

Производство: 20 000 × (4 + 16 + 8 + 10) = 760 000 грн

Следовательно, в такой ситуации более выгодно производство комплектующих собственными силами.

Однако на принятие окончательного решения может влиять и то, что если покупать данную деталь на стороне, то освобождающиеся при этом производственные мощности можно с прибылью направить на другие цели, а это приведет к покрытию указанных постоянных накладных расходов.

Пример. Имеются следующие данные о себестоимости изготовления детали (табл. 15).

Таблица 15 – Исходные данные, $

Поступило предложение покупать эту деталь за $19, а не производить ее. На первый взгляд компания должна выбрать вариант покупки,
т. к. это обойдется ей дешевле на $1 за одну деталь. Для принятия решения следует проанализировать всю релевантную информацию.

Допустим, что из $60 000 постоянных общепроизводственных расходов $30 000 представляют расходы, которых нельзя избежать независимо от того, какое решение будет принято. Это амортизация оборудования, налоги на имущество, страховые выплаты, заработная плата управленческого персонала цеха и др. Т. е. $30 000 постоянных общепроизводственных расходов ($3 в среднем на одну деталь) являются нерелевантными. Даже если деталь будет покупаться, постоянные расходы в сумме $30 000 все равно останутся (табл.16).

Таблица 16 – Исходные данные, $

Приведенный анализ исходил из предпосылки, что освободившееся оборудование при отказе от производства детали не будет использоваться другим способом. Поэтому суть вопроса не в том «производить или закупать», а как лучше использовать свободные мощности.

7.4 Принятие или отклонение специального заказа

Решения о специальном заказе – это решение относительно полученного предложения на разовую продажу продукции или предоставление услуги по цене, ниже обычной (или даже ниже себестоимости).

Принятие такого предложения целесообразно лишь тогда, когда дополнительный доход превышает дополнительные расходы на выполнение такого заказа и отсутствует угроза деформации рынка. При анализе такого предложения необходимо учитывать возможные дополнительные расходы в случае отсутствия свободных производственных мощностей и долгосрочные последствия принятия такого заказа.

Проблема: принять или нет специальный заказ по цене, ниже нормальной рыночной и иногда даже ниже себестоимости. Такие заказы обычно состоят из большого количества однородной продукции в одной упаковке.

Так как эти заказы являются случайными одноразовыми событиями, то они не могут быть включены в прогнозы доходов и расходов. Их можно принять, если позволяют производственные мощности.

При анализе решений о специальном заказе используется маржинальный подход. Все переменные затраты являются, как правило, релевантными, а постоянные производственные затраты и все коммерческие и общие и административные расходы – нерелевантными.

Пример. Спортивный клуб «Здоровье» хочет закупить у компании «Бриз» 100 двухместных байдарок по $900 за единицу, хотя обычная цена их реализации $1 200. Компания «Бриз» имеет не полностью загруженные производственные мощности (полностью загруженные производственные мощности).

Бухгалтер компании «Бриз» составил калькуляцию специального заказа, которая приведена в таблице 17. Какое принять решение компании о специальном заказе?

Таблица 17 – Исходные данные, грн

Решение

1 Проведем анализ для варианта, когда производственные мощности загружены полностью. В этом случае фирме придется отказаться от части получаемой прибыли в пользу спецзаказа:

Диф.доход: 900 × 100 = 90 000 дол.

Диф.затраты: 50 000 + 18 000 + 20 000 × 0,4 + 14000 × 0,6 = 84 400 дол.

Диф. финансовый результат (прибыль): 90 000 – 84 400 = 5 600 дол.

2 Проведем анализ, в том случае, если производственные мощности загружены не полностью. Принятие спецзаказа поможет фирме дополучить возможную прибыль:

Диф.доход: 900 × 100 = 90 000 дол.

Определим релевантные затраты: (900 – 1 200) × 100 = –30 000 дол.

Диф.затраты: 84 400 + 30 000 = 11 4400 дол.

Диф.финансовый результат (убыток): 90 000 – 114 400 = –24 400 дол

Вывод: если производственные мощности загружены полностью, то заказ следует принять; в случае не полной загруженности мощностей – заказ отклоним, т.к. получим убыток.

Пример. Корпорация «Спорт» производит спортивное оборудование. Компания «Старт» располагает разветвленной сетью магазинов. Она предложила корпорации «Спорт» специальный заказ на производство 30 000 бейсбольных мячей с отгрузкой оптом в упаковке по 500 мячей в одном ящике. «Старт» предлагает цену $2,45 за один мяч.

Бухгалтерия «Спорта» представила следующие данные: прогнозный годовой объем производства составляет 400 000 мячей, годовой объем текущего года – 410 000 мячей, максимальная производственная мощность корпорации ограничена 450 000 мячей. Дополнительные данные приведены в таблице 18.

Таблица 18 – Затраты на единицу продукции, $

Должна ли корпорация «Спорт» принять предложение корпорации «Старт»?

Решение

На первый взгляд складывается впечатление, что не следует принимать этот специальный заказ, так как предлагаемая цена $2,45. за один мяч меньше не только регулярной цены корпорации ($4,00.), но даже меньше полной себестоимости ($3,00).

Не следует торопиться с таким выводом. Необходимо провести сравнительный анализ возможных двух вариантов – без специального заказа и с учетом специального заказа. Такой анализ с использованием отчетного формата при маржинальном подходе представлен в таблице 19.

Таблица 19 – Сравнительный анализ специального заказа

Анализ данных таблицы 19 показывает, что при принятии специального заказа изменяются только затраты прямых материалов, прямого труда, переменных ОПР и затраты на упаковку. Затраты на упаковку увеличиваются, но только на сумму упаковки оптом ($2 500). Все остальные статьи затрат остаются неизменными в обоих этих вариантах. Чистый результат от принятия заказа – это увеличение маржинальной прибыли (также прибыли от продажи) на $11 000. Эту сумму можно проверить следующим вычислением.

Чистое увеличение прибыли = (цена продажи за единицу – переменные производственные затраты на единицу) × количество единиц – затраты на упаковку спецзаказа = (2,45 $ – 2,00 $) × 30 000 ед. – 2 500 $. = 13 500 $ – – 2 500 $ = 11 000 $.

Таким образом, анализ показал, что предложение компании «Старт» может быть принято.

При анализе решений о принятии спецзаказа используется маржинальный подход, который наглядно отражает эффект изменения переменных затрат на величину маржинальной прибыли, а также на величину прибыли от продажи.

Постоянные затраты при существующем уровне производственных возможностей обычно не изменяются, если специальный заказ принимается, следовательно, они не являются релевантными и могут быть вообще исключены из анализа. С другой стороны, если требуются дополнительные постоянные затраты для выполнения необходимого объема операций, то и они становятся релевантными к данному решению. Примерами релевантных постоянных затрат являются закупка дополнительного оборудования, увеличение затрат на аренду помещений, увеличение затрат на обслуживание, страхование и контроль.

Таким образом, в проблеме специального заказа все переменные затраты являются, как правило, релевантными, а постоянные производственные затраты и все коммерческие и общие и управленческие расходы нерелевантными, что мы и видели в данном примере.

7.5 Решения относительно выбора оптимальной технологии производства продукции

Принятие решения о выборе оптимальной технологии производства продукции осуществляют в том случае, когда разные технологии обеспечивают разные уровни материало-, трудо- и фондоемкости производства.

Проводимый анализ для выбора наиболее оптимального варианта решения предусматривает:

1) определение маржинального дохода и суммы прибыли по каждому варианту;

2) расчет критического объема производства и реализации продукции;

3) определение объема реализации, при котором разные технологии обеспечивают одинаковую прибыль.

Пример. Компания «Дельта» хочет начать производство новой продукции, которая может изготавливаться или капиталоемким, или трудоемким способом, что не влияет на качество продукции (табл. 20).

Таблица 20 – Данные о производственных затратах разными способами

Отдел исследования рынка предлагает установить цену реализации 30 грн. за единицу. Предполагают, что коммерческие расходы за год составят 500 000 грн. + 2 грн. на каждую реализованную единицу независимо от способа производства.

Рассчитайте количество единиц реализации продукции за год в критической точке (точке безубыточности), объем производства продукции, когда не будет различий в способах производства.

Решение

1 Определим основные экономические показатели для обеих технологий:

Переменные затраты: 5 + 6 + 3 + 2 = 16

5,6 + 7,2 + 4,8 + 2 = 19,6 грн.

Постоянные затраты: 2 440 000 + 500 000 = 2 940 000

1 320 000 + 500 000 = 1 820 000 грн.

Таблица 21 – Основные экономические показатели

Следовательно, технология трудоемкого способа обеспечивает более низкий уровень критического объема производства, то есть при ее внедрении предприятие достигнет прибыльности при меньшем объеме производства.

Одинаковый уровень прибыли обе технологии обеспечат при таком уровне производства:

16 × N + 2 940 000 = 19,6 × N + 1 820 000.

19,6 N – 16 N = 2 940 000 – 1 820 000.

3,6 N = 1 120 000.

N= 1 120 000 / 3,6 = 311 111 шт.

7.6 Производить или покупать?

Это наиболее общая проблема всех производств, требующих сборочных операций. Основная задача – это определение всех элементов затрат и доходов, релевантных к такому решению. Здесь должны быть рассмотрены следующие необходимые данные (табл. 22).

Таблица 22 – Данные, необходимые для принятия решения

Решение «производить самому или закупать» необходимо для изучения способов лучшего использования имеющихся производственных мощностей. Вариантами решения могут быть:

- сохранение производственных мощностей свободными;

- переход на закупку комплектующих и сдача неиспользуемых средств в аренду;

- закупка комплектующих и перевод свободных мощностей на производство другой продукции.

Производить или покупать – это возникающая альтернатива при принятии управленческого решения относительно того, что выгоднее: самим производить отдельные компоненты продукции (выполнять работы) или покупать их у внешних поставщиков (подрядчиков).

Анализ при решении этой проблемы включает в себя:

- определение релевантной производственной себестоимости компонента (услуги, работы);

- дифференциальный анализ расходов;

- учет качественных факторов и нефинансовой информации о возможных последствиях такого решения на перспективу.

Пример. Предприятие производит сложную продукцию, на которую использует комплектующие собственного производства. Годовой объем производства – 1 000 ед. продукции. Производственные расходы на изготовление единицы комплектующих составляют: основные материалы –
20 грн, прямая оплата труда с начислениями – 18 грн, накладные расходы: переменные – 20 грн, постоянные – 25 грн.

Предприятию предлагают покупать такие же комплектующие у поставщика по цене 65 грн за единицу.

Необходимо определить, целесообразно ли принять предложение о закупке комплектующих у внешнего поставщика.

Решение

Для ответа на поставленный вопрос необходимо выполнить дифференциальный анализ лишь релевантных расходов:

а) при собственном производстве комплектующих:

20 + 18 + 20 = 58 грн (переменные производственные расходы);

б) при покупки у внешнего поставщика – 65 грн за единицу;

в) релевантный доход (убыток):

58 – 65 = –7 грн на единицу комплектующих.

Следовательно, с экономической точки зрения покупать комплектующие на таких условиях не выгодно. Их целесообразно было бы покупать по цене, равной или ниже суммы переменных расходов на единицу продукции, то есть по цене < 58 грн.

Но если предприятие откажется от покупки комплектующих на стороне, если предприятие имеет возможности альтернативного использования высвобожденных производственных мощностей (например, для сдачи их в аренду или выпуска другой прибыльной продукции), то к фактическим (действительным) переменным расходам необходимо прибавить альтернативные (возможные) расходы (то есть сумму потерянной арендной платы или прибыли). Сравнение таких расходов со стоимостью покупки комплектующих может обусловить другие выводы.

Если взятое для примера предприятие высвобожденные производственные мощности передаст в аренду за 10 000 грн, то релевантные расходы на единицу продукции будут составлять:

грн.

Следовательно, в такой ситуации выгоднее покупать комплектующие за 65 грн и иметь доход от аренды, который возмещает потери при закупке на сумму 7 000 грн и обеспечивает релевантную прибыль: (68 грн – 65 грн) – 1 000 единиц = 3 000 грн.

Окончательное решение по этому вопросу нужно принимать с учетом таких качественных и нефинансовых факторов, как:

- надежность поставщика;

- гарантия качества продукции поставщика;

- стабильность цен;

- возможности использования высвобожденных мощностей и рабочей силы;

- возможные изменения в технологии производства;

- время, необходимое для возобновления собственного производства, и т.п.

Пример. Имеются следующие данные о себестоимости изготовления детали (табл. 23).

Таблица 23 – Исходные данные, $

Поступило предложение покупать эту деталь за $19, а не производить ее. На первый взгляд компания должна выбрать вариант покупки, т. к. это обойдется ей дешевле на $1 за одну деталь. Для принятия решения следует проанализировать всю релевантную информацию.

Допустим, что из $60 000 постоянных общепроизводственных расходов $30 000 представляют расходы, которых нельзя избежать независимо от того, какое решение будет принято. Это амортизация оборудования, налоги на имущество, страховые выплаты, заработная плата управленческого персонала цеха и др. Т. е. $30 000 постоянных общепроизводственных расходов ($3 в среднем на одну деталь) являются нерелевантными. Даже если деталь будет покупаться, постоянные расходы в сумме $30 000 все равно останутся (табл. 24).

Таблица 24 – Исходные данные, $

Приведенный анализ исходил из предпосылки, что освободившееся оборудование при отказе от производства детали не будет использоваться другим способом. Поэтому суть вопроса не в том «производить или закупать», а как лучше использовать свободные мощности.

7.7 Определение структуры продукции с учетом лимитирующего фактора

Производство и продажа продукции или оказание услуг осуществляются, как правило, при наличии каких-либо ограничивающих факторов (недостаточность спроса, рабочей силы, производственных площадей, финансовых ресурсов, сырьевых ресурсов и т. п.). Поэтому одной из важнейших задач руководителя является выявление ограничивающих факторов и определение оптимальной структуры производства и продаж с целью получения максимальной прибыли.

Изучение ограничивающих факторов обычно начинают с определения спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги. Затем изучают производственные возможности с целью определения, так называемого, узкого места. Ограничителями объема производства обычно являются производственные мощности, производственные площади, нехватка рабочей силы, сельскохозяйственных угодий и т. п. При выявлении основного ограничивающего фактора целесообразно намечать такую структуру производимой продукции, при которой максимально используются ресурсы ограничивающего фактора.

Пример. Организация производит четыре вида продукции, данные о которых приведены в таблице 25. На основе этих данных нужно определить оптимальную структуру производства. При этом выявлено, что ограничивающим фактором являются производственные площади (7 000 м² вместо требуемых 8 000 м²).

Таблица 25 – Сведения о производимой продукции

При наличии ограничивающих факторов обычно стараются производить наиболее прибыльную продукцию. В нашем примере такими продуктами являются А, С, D. Их производство планируется осуществлять в пределах существующего спроса. Производство продукции В осуществляется на оставшейся резервной площади в 500 м² (7 000 – 1 600 – 2 500 – 2 400м²).

С учетом показателя производственной площади на единицу продукции В объем ее производства определен в 250 единиц (500 м / 2 м). При выбранной структуре производства продукции будут получены финансовые результаты, приведенные в таблице 26.

Таблица 26 – Расчет прибыли

У опытного руководителя предложение о снятии с производства 500 единиц продукции В с самой высокой отдачей производственной площади вызовет сомнение. Для решения возникшей проблемы следует определить структуру производства, ориентируясь на максимальное использование ограничивающего ресурса. С этой целью следует сопоставить по видам продукции показатель прибыли на единицу производственной площади (табл. 27).

Таблица 27 – Расчет прибыли на единицу производственной площади

Приведенные расчеты показывают, что по показателю прибыли на единицу производственной площади на первое место вышел продукт В. Последующие места заняли продукты D, С и А. С учетом полученной
очередности уменьшать объем производства нужно не по продукции В, а по продукции А. С учетом оставшейся производственной площади на продукте в 600 м (7 000 – 1 500 – 2 500 – 2 400) объем производства продукции «А» определен в 75 единиц (600 / 8).

Данные приведенного расчета показывают, что производственная программа, ориентированная на максимальное использование ограничивающегося ресурса, позволяет получить наибольшую прибыль (табл. 28).

Таблица 28 – Расчет прибыли

8 КЛАССИФИКАЦИЯ ЗАТРАТ ДЛЯ ОСУЩЕСТВЛЕНИЯ ПРОЦЕССА КОНТРОЛЯ И РЕГУЛИРОВАНИЯ

Принципы учета затрат путем их распределения между продуктами не подходят для осуществления контроля за ними и их регулирования, так как цикл производства продукта может состоять из нескольких различ­ных технологических операций, за каждую из которых отвечает отдельное лицо. Поэтому, имея сведения о себестоимости продукции, невозможно точно определить, как распределяются затраты между отдельными участ­ками производства (центрами ответственности). Эта проблема решается при установлении взаимосвязи затрат и доходов с действиями конкретных лиц, ответственных за расходование соответствующих средств.