Схема 4.1. Пять сил конкуренции по М. Портеру

С учетом приведенной схемы в ходе анализа положения дел в отрасли и разработки плана маркетинга основное вни­мание, как правило, уделяется:

• характеристике потенциальных потребителей продукции, анализу предшествующей динамики и прогнозированию потребительского спроса;

• исследованию географических границ рынка продук­ции или услуги, предлагаемой предприятием;

• оценке конкурентоспособности продукции или услуги, предлагаемой предприятием, в сопоставлении с основными конкурентами;

• анализу емкости и структуры рынка, включая сравни­тельную оценку объемов продаж и рыночных долей пред­приятия и его конкурентов, их изменение в динамике;

• обоснованию цен реализации продукцию или услуги;

• оценке возможностей появления на рынке конкуренто­способных товаров-заменителей;

• оценке возможностей получения побочных продуктов, обладающих потенциалом продаж на смежных рынках;

• характеристике существующих и (или) предполагаемых Каналов сбыта с учетом наличия предварительных соглаше­ний с потребителями;

• характеристике системы формирования спроса и стимулирования сбыта;

• оценке необходимого рекламного бюджета, его сопоставлению со стоимостью рекламных кампаний конкурентов.

5. Производственный план.

Рассматриваемый план является одним из ключевых (наряду с планом маркетинга и финансовым планом) элементов бизнес-плана ИП. Его подготовка требует акцентирования внимания на следующих вопросах:

• характеристика производственного процесса (применяемые технологии, необходимое оборудование, производственные помещения);

• обоснование программы выпуска продукции или предоставления услуг с детализацией по годам осуществленным проекта;

• оценка потребности в основных производственных и непроизводственных фондах, а также нематериальных активах, необходимых для реализации проекта;

• описание системы материально-технического обеспечения, включая перечень поставщиков, характеристику усло­вий поставок и осуществления расчетов;

• характеристика системы управления производственны­ми запасами, включая обоснование нормативов оборотных средств;

• оценка потребности в трудовых ресурсах, включая ос­новной, вспомогательный и административно-управленческий персонал;

• оценка потребности в материально-технических и топ­ливно-энергетических ресурсах, комплектующих изделиях;

• определение себестоимости продукции, данные о ее структуре по экономическим элементам, статьям калькуля­ции и отнесению отдельных статей затрат на постоянные и переменные.

6. Организационный план реализации проекта.

Одним из определяющих элементов организационного плана является обоснование организационной формы реали­зации инвестиционного проекта. Рекомендуемый вариант решения этой проблемы, определяемый с учетом осуществ­ления проекта на базе действующего предприятия или путем специального создания нового юридического лица, должен быть представлен в рассматриваемом разделе бизнес-плана. В случае создания нового предприятия особое внимание уде­ляется выбору его организационно-правовой формы, составу учредителей и распределению долей участия (пакетов ак­ций) между ними. В случае необходимости отдельно описываются порядок эмиссии выпуска ценных бумаг и приводятся пояснения о предполагаемом андеррайтере¹. Неотъемлемой составной частью организационного плана является обоснование форм и условий участия всех заинтересованных сторон в реализации ИП, предполагающее обязательность четкого определения их прав и обязанностей, особенностей участия в распределении прибыли, наступления ответственности за возможные убытки и т.д.

• несомненный интерес для потенциальных инвесторов представляют сведения об организационной структуре управления предприятием, инициировавшем рассматриваемый проект. Здесь же целесообразно привести более подробную, чем в разделе «Краткие сведения о предприятии — инициаторе проекта», информацию о руководящем составе предприятия, его должностных обязанностях, а также дать харак­теристику системы мотивации персонала.

• Отдельно приводятся сведения о возможности получения государственной поддержки реализации проекта в разнообразных формах: получения государственных гарантий, осу­ществления смешанного государственно-коммерческого финансирования, субсидирования процентных ставок по при­влекаемым кредитам, предоставления инвестиционного на­логового кредита и др. Важным для инвестора является и наличие письменных подтверждений лояльного отношения к проекту местной администрации. Последнее замечание в российских условиях имеет особую актуальность. В случае если либо у инициатора инвестиционного проекта, либо у инвестора по тем или иным причинам не сложились отноше­ния с региональными или муниципальными органами властями, на территории которых планируется реализация инвестиционного проекта, инвестиционные риски многократно повышаются.

7. Финансовый план и оценка рисков.

Это завершающий раздел бизнес-плана, рассмотрению которого уделяют самое пристальное внимание как лица, принимающие инвестиционные решения непосредственно на предприятии, так и потенциальные инвесторы. Его основ­ными элементами являются:

• обоснование доходов по проекту (объемов продаж, при­были, внереализационных доходов);

• определение текущих расходов по производству и peaлизации продукции и (или) услуг (в том числе на сырье, материалы, комплектующие, энергию, заработную плату ос­новного и административно-управленческого персонала, накладные расходы, оплату услуг сторонних организаций I т.д.);

• расчет потребности в оборотных средствах для реализа­ции проекта;

• расчет налоговых поступлений;

• обоснование объема инвестиций по проекту и источни­ков его финансирования - собственные средства, включая амортизацию и нераспределенную прибыль, привлеченные заемные средства (банковские кредиты, эмиссия облигаций), привлеченный капитал путем эмиссии акций, средства госу­дарственной поддержки;

• формирование плана денежных поступлений и выплат, определение сальдо потока денежных средств (cash flow) в течение всего периода осуществления ИП;

• расчет основных показателей эффективности проекта (чистого дисконтированного дохода, дисконтированной эко­номической прибыли; срока окупаемости, внутренней нормы прибыли, индекса прибыльности¹);

• оценка влияния ИП на финансовое состояние пред­приятия-инициатора (анализ прогнозных финансовых по­казателей);

• анализ риска (определение точки безубыточности, оценка чувствительности и устойчивости проекта).

На данном этапе целесообразно более подробно рассмотреть методику определения точки безубыточ­ности, характеризующую тот минимальный объем продаж (в натуральном выражении), при котором все расходы по производству и реализации продукции покрываются полученной выручкой.

Следует отметить, что соответствующая методика дает возможность не только выявить минимально допустимый объем продаж, но и в самом первом приближении позволяет оценить запас прочности проекта. Для расчета точки безубыточности необходимо располагать информацией о расходах по производству и реализации конкретного вида продукции, а также ценах, по которым она может быть продана на рынке.
Принципиальная схема определения точки безубыточности, являющейся важной составной частью системы показателей, определяемых в ходе разработки бизнес-плана, приведена на схеме (схема 6.2).

¹ Андеррайтер - профессиональный участник рынка ценных бумаг как правило, инвестиционный банк или брокерская компания), гарантирующий эмитенту размещение на рынке либо всего выпуска ценных бумаг, либо его части. Услуги андеррайтера оплачиваются за счет разницы между ценами выкупа ценных бумаг андеррайтером у эмитента и спой их покупки инвесторами на рынке.

Как видно из схемы, в точке А сумма постоянных (т.е. не зависящих от объема производства и реализации продук­ции) и переменных (т.е. изменяющихся пропорционально этому объему) издержек равна выручке от реализации. При панируемом объеме продаж, полученном на основе маркетинговых исследований, меньшем, чем уровень безубыточности (левее точки А), организация производства рассматри­ваемого вида продукции бессмысленна.

Из этого, однако, не следует, что если выручка от реализации товара меньше суммарных издержек, то следует немедленно прекращать производство на действующем предприятии. Данный вывод справед­лив лишь в случае, когда выручка меньше переменных издержек. Если же она превышает переменные издержки, то в течение определенного периода времени производство может продолжаться, поскольку позво­ляет частично окупить постоянные издержки, которые все равно при­дется нести и в случае его немедленного прекращения.

И наоборот, если ожидаемый объем продаж превышает объем реализации в натуральном выражении, соответствую­щий точке безубыточности, то инвестиционный проект может оказаться эффективным (так ли это на самом деле, покажет определение показателей эффективности инвестирования).

При прочих равных условиях эта эффективность тем выше, чем выше коэффициент запаса, рассчитываемый по соотношению ожидаемого и соответствующего точке безубы­точности объема продаж. Вышеизложенному соответствуют следующие расчетные формулы:

Vбезуб = Cпост / (Ц - Спер);

Кз = Vож / Vбезуб,

где Vбезуб, V_ож - объемы продаж, соответствующие точке без­убыточности и плану маркетинга, разрабатываемому в соста­ве бизнес-плана инвестиционного проекта; Спост — постоянные издержки;

Кз -коэффициент запаса ожидаемого по бизнес-плану объема продаж над минимальным объемом реализации, обес­печивающим безубыточную работу предприятия;

ц, c_пер — соответственно цена реализации (тангенс угла на схеме) и переменные издержки на единицу продукции.

При применении рассмотренной методики важно обра­тить внимание на границы ее применения. Так, при широкой номенклатуре производимой продукции получение точек безубыточности по каждому ее виду связано с обязательным предварительным распределением всех осуществляемых затрат на прямые (непосредственно относимые на конкретный вид продукции) и косвенные (распределяемые). Например, накладные расходы могут распределяться между видами вы­пускаемой продукции пропорционально объемам продаж, объемам потребления электроэнергии или по иным критери­ем, отражающим специфику функционирования предпри­ятия. Но чем более изменчивой будет рыночная конъюнкту­ра, тем сильнее окажется ее влияние на оценку точки без­убыточности и тем сложнее получить ее репрезентативную оценку на стадии разработки бизнес-плана.

Издержки, выручка от реализации точка безубыточности (А) прибыль   объем Реализации, нат. Ед.