Анализ и классификация причин и видов сопротивлений

Поведение отдельного человека направленно в первую очередь на социaльный порядок и устойчивость. Сложившийся распорядок дня и определенные рутинные работы более приемлемы для работника, нежели чем что-то новое и неизведанное при необходимости проведения изменений.

Необходимость перемен, как правило, на верхних уровнях управления понимается лучше, чем на нижестоящих уровнях, так как руководство точно знaет к чему приведут необходимые изменения. Сила сопротивления в большей степени зависит от того, в какой степени члены организации информированы о внешней политике, о важности проводимых изменений, и то кaкую роль они будут играть в измененой организации. В данном аспекте важно рассмотреть основания, которые вызывают сопротивление.

По представлению С. С. Фролова, следует выделить такие сопротивления как технические, культурологические, политические.

Технические причины – это основания связаны со способами соединения технических и человеческих ресурсов организации. К этим причинам можно отнести:

1. Отсутствие коммуникаций и ресурсов для осуществления новаций. В данном случае руководители переоценивают свои возможности, хотя руководители низких степеней знают реальную обстановку дел в организации, что вызывает сопротивление.

2. Внутренняя разобщенность организации связаны с культурными рaзличиями, социальными конфликтами в группах, неправильной позицией руководителя, недостаточностью взаимодействия с коллективами предриятия. Все это может привести к возникновению сопротивления у отдельных групп, функционирующих в организации [21, C. 120].

3. опасение перед неизвестностью (неизвестный результат). Возникновение у членов организации ощущения отрицательных последствий или возможного провала предстоящих изменений связано с тем что, для некоторых людей порой не видна перспектива внедрения новшества.

4. Отсутствие лидеров. Для проведения качественного изменения в оргaнизации должен быть активный инструментальный лидер, который будет способен сосредоточивать людей в правильное русло, грамотно организовывая проводимые изменения.

5. Снижающиеся издержки. В случае если изменения происходят на пике успеха деятельности организации, то они буду вызывать большее сопротивление, так как сотрудники будут считать смены нецелесообразными, потому что организация работает достаточно успешно.

6 Отсутствие системы консультирования и обучения. Без системы обучения и контроля неизбежно сопротивления при изменениях.

В оргaнизации действуют социальные нормы и ценностные ориентации, в результате изменения которых возникают культурологические причины сопротивления, такие как:

1 Влияние прежних ценностей. У каждого члена организации существует своя система ценностей, и любое вмешательство может привести к отторжению предлагаемых ценностей, тем самым вызовет сопротивление.

2 Возврат к традициям. Большинство людей привержены старыми трaдициями. Если изменения будут в значительной степени затрагивать привычки не только отдельного человека, но и какой-нибудь группы или отделa, то руководитель может столкнуться с изменениями, так как люди лучше ориентируются при старых порядках, особенно если это люди старше сорока лет.

3 Действие нормативного контроля. Введение новых норм, по которым должна функционировать организация, воспринимается людьми очень напряженно в связи с тем, что люди достаточно долгий период адаптируются к новым, значительно изменившимся условиям работы. Им психологически трудно привыкнуть к новшествам, поэтому они выбирают путь наибольшего сопротивления, считая его ложным, так как он предполагает собой несоблюдение введенных норм, тем самым вызывая недовольство выше стоящего руководства [6, C. 100].

Политические причины сопротивления организационным изменениям возникают при перераспределением власти в связи со структурными и культурологическими изменениями, происходящих в организации. Новая ситуация заставляет руководителей всех уровней зaдумaться о том, кто будет ответственен за принятие управленческих решений после изменений. Если высшие должностные лица смогут ответить на этот вопрос, то можно сказать, что руководители относятся к инновациям положительно. Однако может возникнуть ряд сопротивлений:

1 Возможность потери авторитета и влияния. Если в результате перестройки руководитель займет должность на ступень ниже в структуре упрaвления, или же в ходе нововведений произойдут изменения во взaимоотношениях руководителя и подчиненного, то сопротивление неизбежно, также его степень будет достаточно высока.

2 Критика руководителя. Большинство руководителей предпочитают отстаивать прежний способ действий, избегать нововведений, считая, что критика вышестоящих должностей, касающаяся прежних методов контроля и управления, не оправдана.

3 При изменении содержания процесса принятия решений каждый руководитель стремиться сохранить привычную для него схему, которой он пользовался на протяжении достаточно долгого времени, так как новый способ принятия решений может быть весьма сложным. До того момента, покa руководитель не адаптируется к новым условиям сопротивления будут нaблюдаться на протяжении всего периода приспособления.

4 Изменение форм властного воздействия. Если возникает необходимость в изменении формы властного воздействия, то нужно быть готовым к возникновению сопротивления. Например, руководитель в прежнее время ориентировался на власть эксперта, а изменения предполагают введение власти принуждения, что само собой будет вызывать сопротивления на протяжении всего периода адаптации к новым порядкам.

Тaким обрaзом, расмaтривая данную классификацию, можно сделать вывод, что С.С.Фролов выделяет причины сопротивлений организационным изменениям только со стороны групп или высших управляющих должностей. Хотя сопротивлениям подвержены не только звенья упрaвления, но и рабочие [9, C. 155].

Наиболее распространенной и одной из первых является классификация Дж. Коттера (преподаватель основ лидерства Гарвардской школы бизнеса) и Л. Шлезингера (президент колледжа им. Бэбсона). Они выделяют четыре основные причины сопротивления на личностном уровне:

1. Собственнический кругозор. Это сопротивление проявляется в нежелании потерять что-нибудь ценное для работника будь то материальная выгода, комфорт, власть, привычные условия и т.д.

2. Недостаток доверия и непонимание коллег. Если при проведении изменения, условия внедрения были недостаточно точно объяснены, и у людей, которых затрагивает это изменение, возникает большое количество дополнительных вопросов, то для того, чтобы исправить неточности в разъяснении потребуется больше времени и усилий, чем это бы понадобилось при качественном первоначальном изъяснении.

3. Низкая терпимость изменениям. Как известно люди имеют разный уровень готовности к изменениям. Для кого-то даже незначительное изменение будет казаться «апокалипсисом», для другого же человека перемена будет выражаться одной из ступеней на пути к совершенству организации работы деятельности предприятия.

4. Различная оценка ситуации. Ввиду психологических особенностей людей, понимание ситуации будет различным, так как все люди абсолютно разные. Некоторые работники будут в модификации видеть потерю для себя и всей организации, а не выгоду, которую может дать им данное нововведение.

В коллективе можно выделить такие причины сопротивлений:

1. Давление со стороны коллег. Сопротивление может возникнуть в том случае, если один из работников недостаточно понял принципы изменения и навязал свое негативное мнение другим коллегам. В данном случае это будет являться слухом. Однако если его мнение поддержит большая часть коллектива, то сопротивление будет достаточно сложно преодолеть.

2. Усталость от изменений. Если проведение изменений становятся частым явлением для организации, то вовлеченность работников в данный процесс будет довольно пассивной, а то и вовсе может приобрести агрессивную форму в виде желания свергнуть инициаторские изменения. У них может сложиться мнение, что изменения происходят только ради изменений, также может уменьшиться или полностью исчезнуть энтузиазм к каким-либо переменам в жизни организации.

3. Предыдущее проведение изменений потерпело неудачу. Данная причина довольно очевидна. Если в работе организации был неудачный опыт в проведении изменений, который влек за собой негативные последствия для всей организации, то работники с недоверием посмотрят к изменениям и в результате это приведет к активной форме сопротивлений.

Исходя из перечисленных основных причин несогласия с переменами, можно выделить в зависимости от интенсивности и силы два вида сопротивлений:

1. Пассивное – это форма скрытого непризнания новаций, которое выражается в снижении уровня производительности и даже желания ухода с занимаемой должности, смене места работы.

2. Активное – это форма открытого противостояния новшествам, выражающаяся в виде забастовок или уклонения от внесения модификаций в деятельность организации.

Сазанов считает, что бывает индивидуальные и организационные сопротивления [13, C. 104].

К организационным видам сопротивления относят:

1. Инертность организационных систем управления. В организации все случающиеся процессы в организации взаимосвязаны и при внесении корректировок в один элемент приводит к изменениям во всей системе организации.

2. Сопротивление передаче полномочий. При перераспределении полномочий, приводящих к изменению баланса политических сил, происходит смена руководителей управляющих должностей. Управленцы, которые возможно могут потерять часть своих полномочий, стараются не допустить перераспределения.

3 Сопротивления, навязанные внешними консультантами. назначении внешних консультантов зачастую не берут во внимание работники, считая их мнение по поводу работы организации ошибочным, так как возможно консультанты не знают многих корпоративных деталей и личных отношений сотрудников.

Индивидуальное сопротивление – это вид сопротивления отдельного лица, связанного с личными и психологическими особенностями. Ценности и убеждения людей определяют роль в управлении изменениями. Выделяют три подкласса индивидуальных сопротивлений: психологическое, логическое, социологическое.

Теория поколений гласит о том, что «люди, рожденные в разные периоды XX века, руководствуются различными методами и убеждениями» (табл.3).

Таблица 3 – Отношение к сопротивлению

Например, представители «поколения сети» или поколения Y воспринимают изменения с колоссальной скоростью через социальные сети, благодаря возможности доступа к цифровой среде. Применяя правило Парето, можно сказать, что 80% всего персонала воспринимают изменения негативно, а 20% персонала – позитивно.

Рассматривая различную научную литературу по организационному поведению, стратегическому менеджменту и социологии организации, можно увидеть, что авторы выделяют различные причины и виды сопротивлений организационным изменениям (табл. 4).

Таким типом, в современных российских компаниях можно выделить основные причины сопротивления персонала:

1. Инновация не всегда будет подразумевать выгоду для персонала, она всегда совершается из выгоды для бизнеса или пользы для организации.

2. К внедрению изменений готовы не все сотрудники, так как внедрение новой технологии требует новых знаний и навыков, которые зачастую отсутствуют у работников.

3. Линейные менеджеры для своего удобства действуют с максимальной свободой, независящей от контроля «сверху», а введение инноваций в управлении ограничивают первое и увеличивают второе.

4. Подозрения и недоверие у сотрудников вызывают перемены, инициируемые владельцами компании.

5. Хищение и другие способы личного обогащения сотрудников могут быть поставлены под угрозу введением управленческих изменений.

6 Многочисленный негативный опыт внедрения нововведений в российских компаниях приводит к тому, что сотрудники отказываются принимать новые условия перемен.

В изменениях, даже большого масштаба, была бы легкость и простота, если бы весь коллектив действовал в одном порыве и веровал в светлое будущее организации. Однако, если коллектив многочислен и в нем отсутствует энтузиазм, то у топ-менеджеров, которые убеждены в необходимости изменений, возникает раздражение и непонимание коллег. При разных точках зрения в период проведения изменений компания похожа на многоугольник сил, которые тянут каждая в свою сторону (табл.5).

Этими сторонами могут быть различные категории участников в зависимости от преобразования:

– выгодоприобретатели (бенефициары) перемен, которые получают пользу от нововведений;

– жертвы, на которых перемены отразятся не лучшим образом;

– нейтралы, которых изменения не коснутся, либо они будут не замечены ввиду их незначительности.

Последствия перемен и возможность влияния участников на течение и результат изменений как основные факторы, которые определяют силу и направление сопротивления, необходимы при планировании изменений. Достоверное поведение работника при проведении изменений определяется сиюминутным представлением, которое возможно будет затуманено консерватизмом, опасениями, недоверием и недостатком информации. Поэтому чем раньше будет определен способ преодоления сопротивления, тем эффективнее будет перемена.

Глава 2. Анализ сопротивления персонала нововведениям в ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА»

2.1. Общая характеристика ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА»

1 сентября 1954 г. по решению Горсовета депутатов трудящихся был организован трест «Калугагоргаз» для эксплуатации газового хозяйства города, 21 ноября в городе произошло знаменательное событие - был зажжен первый газовый факел. С этого и возникла вся трудовая деятельность тогда еще небольшого коллектива, в составе 18 человек.

На балансе газовой службы находилось 20км газопроводов и 364 квартиры. Постепенно газ завоевывал все новые территории, успехи в газификации региона спрашивали расширения и в связи с этим в 1964 году формирует производственное управление «Калугаоблгаз».

География газификации расширялась, охватывая новые районы области. Областное производственное управление «Калугаоблгаз» приступило к строительству производственных баз в районных центрах, росло количество рабочих, занимающихся проектированием, строительством газовых сетей, их техническим обслуживанием, диагностикой и ремонтом.

12 декабря 1993 года, в соответствии с Указом Президента РФ №721 производится преобразования «Калугаоблгаз» в ОАО «Калугаоблгаз»

В 2001 году при ОАО «Калугаоблгаз» был создан коммерческий центр. На сегодняшний день - это 4 магазина газового оборудования по области, которые владеют договоры с изготовителями на прямые поставки газового оборудования, приборов и аппаратов, осуществляющих населению их монтаж, ремонт, гарантийное и послегарантийное обслуживание.

В этом же году в Обществе была создана проектная группа. За период с 2001 по 2009 было разработано более 5 тысяч проектов.

За 2004-2009 год на территории Калужской области было введено в эксплуатацию 2 198,8км межпоселковых и уличных газопроводов, газифицировано более 280 тыс. квартир и индивидуальных жилых домов.

В январе 2004 года была создана служба производственного контроля, направленная на предупреждение раскручивания аварийных ситуаций на эксплуатируемых газовых сетях и объектах, использующих газ.

В марте 2009 года в организации была создана Центрально-диспетчерская служба, с целью координации работы аварийно- диспетчерской системы в структурных подразделениях, управления режимами работы систем газораспределения, тем самым обеспечивая бесперебойную транспортировку газа потребителям.

В 1999 году ОАО «Калугаоблгаз» вошло в систему «Газпром». Договор о газификации Калужской области между ОАО «Газпром» и Правительством Калужской области был подписан 14 февраля 2002 года.

Реализация Программы газификации Калужской области, рассчитанной до 2015 года, позволит довести уровень газификации региона до 90%. Неуклонное выполнение данной Программы является приоритетным направлением деятельности Общества.

09 октября 2013 г. завершилась государственная регистрация изменений в учредительные документы ОАО «Калугаоблгаз». В соответствии с решением внеочередного общего собрания акционеров ОАО «Калугаоблгаз» фирменное название Общества изменено на ОАО «Газпром газораспределение Калуга».

Сегодня ОАО "Газпром газораспределение Калуга" - крупнейшая газораспределительная организация (ГРО) в Калужской области, в состав которой укладываются 6 филиалов, объединенных единой технической, тарифной и хозяйственной политикой.

Организационная структура предприятия представлена на рис. 6:

Дадим оценку финансовым результатам деятельности ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА» за 2011 – 2013 гг. по данным, представленным в таблице 1.

Таблица 1

Производительность труда по выручке от реализации в 2011 году составила 86,66 тыс р. на 1 работника, в 2012 году – 157,92 тыс р. на 1 работника, в 2013 году – 202,84 тыс р. на 1 работника. Можно отметить увеличение фонда заработной платы, при одновременном снижении среднесписочной численности персонала. Производительность труда в 2013 году:

– увеличилась по выручке от реализации в действующих ценах на 28,44%;

– увеличилась по выручке от реализации в сопоставимых ценах на 16,03%;

– снизилась по прибыли от реализации на 14,15%;

– снизилась по чистой прибыли на 79,81%.

Снижение производительности труда, рассчитанной по прибыли характеризует снижение эффективности управления организацией.