Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?


Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника






Анализ причин сопротивления изменениям трудовым коллективом





В таблице 1 представлены средние значения степени влияния причин сопротивления персонала ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА» изменениям с позиции линейных руководителей. Следует отметить, что оценка сотрудниками осуществлялась по 7-балльной шкале, где 1- минимальная степень выраженности, а 7-максимальная.

Таблица 2

Средние значения организационных барьеров сопротивления изменениям

 

Как видно из таблицы наибольшую степень выраженности в оценке менеджеров имеет барьер, непосредственно связанный с несовершенной системой организационной коммуникации (2,96 балла по 7-балльной шкале). Это означает, что система передачи информации в компании имеет несовершенную структуру. Иными словами, изменения, которые диктуются с позиции топ-менеджмента в меньшей степени интегрируются в непосредственный рабочий процесс. Такое положение становится затруднением на пути дальнейшего стратегического развития компании и ее функционирования в целом. В погоне за инновациями, компании забывают о качестве и эффективности коммуникационных стратегий.

Следующими по значимости барьерами выступают особенности организационной культуры и отсутствие ясной стратегии развития компании. Линейные менеджеры оценивают значение этих барьеров невысоко (2,66 и 2,74 баллов). Линейный менеджер имеет достаточно узкую и четкую должностную инструкцию, согласно которой его действия регламентированы. Все сопротивления, которые здесь возникают, решаются на локальном уровне. Сопротивления, возникающие на уровне высшего менеджмента, сильнее и, соответственно, преодолеваются с некоторыми затруднениями. Несколько схожа ситуация с организационной культурой. Топ-менеджер выступает как инициатор, а линейный менеджер как непосредственный исполнитель.

В ходе анализа так же были выделены в качестве барьеров сопротивления структура компании и несовершенный стиль управления. По оценке выборки данные барьеры имеют средний уровень сопротивления (2,68 и 2,79 балла). Менеджеры часто сталкиваются с проблемой мотивирования и формирования положительного настроя. Скорее всего, именно этот элемент положен в структуру оценки самого фактора сопротивления в целом.

Опрос проводился среди 10 менеджеров, которые берутся сбытом расположенной продукции, маркетингом, работой с персоналом, снабжением. Средний возраст опрошенных 30-45 лет. Опрос проводился на бланковой основе. Изучению подверглись лидерские качества и стиль руководителя.

установление степени выраженности лидерских качеств находилось по методике «Лидер» (приложение 1). Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способности человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, располагает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру. Из двух предложенных вариантов ответа на каждый вопрос нужно выбрать и отметить только один.

Определение стиля руководства назначалось по методике «Стили руководства» (приложение 2). Эта методика предназначена для того, чтобы определить какой стиль руководства выбрал менеджер в своей управленческой деятельности. В данной методике испытуемый отвечает на 40 вопросов, и по его ответам на эти вопросы назначается стиль наставленика.

 

 


Авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Эту зависимость можно отразить в столбчатой диаграмме.

Исследование показало, что авторитарный стиль управления преобладает у тех опрошенных, у которых наиболее выражены лидерские качества. Сопротивления нововведения вследствие этого не возникает. Но могут возникать конфликты.

 

2.3. Анализ организационной культуры в ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА»

 

Основополагающим элементом организационной культуры являются ее внутренние ценности. К системе внутренних ценностей относятся основные философские положения и идеи, принятые в компании.

Удовлетворение потребностей клиента

Приоритетной задачей всех подразделений ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА» является удовлетворение потребностей клиента в высококачественном товаре. Для выявления и решения возникающих вопросов предприятие работает в постоянном двухстороннем контакте с клиентом и партнерами по бизнесу. При этом незыблемым принципом ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА» является уважение личности и соблюдение прав человека.

Принципы ведения дел

Все сотрудники ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА» в своей повседневной работе руководствуются следующими принципами и постулатами ведения дел:

прибыль важнее всего, но честь дороже прибыли

всегда веди дело сообразно своим средствам

оправдывай доверие, в нем основа предпринимательства и ключ к успеху

конкурируй достойно. Самый надежный партнер тот, который тоже выигрывает от сделки

Уважение личности

В компании уверены в том, что преуспевание компании зависит от общих усилий преданных делу талантливых индивидуальностей. Поэтому в компании хотят:

чтобы каждый на предприятии уважал права и достоинство друг друга;

помочь сотрудникам развить их таланты, максимально использовать способности, поощрять свободный обмен информацией и открытый диалог;

обеспечить признание индивидуума, адекватное результату его труда и вкладу в преуспевание компании;

поощрять разнообразие и равные возможности;

чтобы все сотрудники работали в условиях, оптимальных для здоровья и безопасности.

Ответственность за принятые решения

Предприятие стремится отвечать высоким стандартам во всех видах нашей деятельности и строить отношения с партнерами по бизнесу на основе наших корпоративных принципов. Поручено выбирать, обучать и выдвигать на ответственные должности самостоятельных и настойчивых менеджеров, которые:

способны сочетать профессиональную компетентность со стилем руководства, воодушевляющим людей на высокие достижения;

открыты и объективны, понимают потребности и интересы компании и имеют мужество подвергать сомнению стандартные решения;

практикуют различные, в том числе и новаторские подходы к ведению бизнеса, что позволяет им обогащать собственный опыт;

претворяют в жизнь корпоративные принципы компании в своих решениях и действиях.

Ответственность за результаты

Предприятие стремится исполнять свои обязательства и достигать устойчивой высокой прибыльности, чтобы обеспечивать поступательное развитие и независимость ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА», обеспечивать рабочие места, компенсацию рисков и выплату достойных дивидендов.

Ответственность перед обществом

ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА» придерживается высоких этических и общественных стандартов в бизнесе. Предприятие будет придерживаться этих принципов, твердо следуя местным, национальным и международным законам, сотрудничая с властями и взаимодействуя с общественностью.

Ответственность за состояние окружающей среды

Неотъемлемой частью приверженности устойчивому развитию является поиск и использование новых, все более надежных технологий и процессов, позволяющих минимизировать воздействие на окружающую среду.

Приверженность обновлению

Обновление всех аспектов бизнеса является ключом к успеху. ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА» рассматривает перемены как новые возможности для развития, а самоудовлетворенность — как угрозу. Поэтому политика заключается в повсеместной поддержке любознательности, необходимой для открытости миру и новым идеям.

Приверженность постоянному совершенствованию

ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА» постоянно сравнивает методы работы и полученные результаты с лучшими достижениями в отрасли; это включает и прозрачность отчетности. Компания будет продолжать внедрять решения и процессы, способствующие осуществлению наших корпоративных принципов.

С целью анализа организационной культуры ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА» было проведено интервью по вопросам анкеты (Приложение 1). Респондентами выступали работники разных уровней квалификации предприятия. Общее количество респондентов – по 5 человек из каждого структурного подразделения – всего 50 человек.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации. Но под организационной культурой они понимают лишь её поверхностный уровень: традиции и обряды, символику компании.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижения эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов о компании;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

4. Низкий уровень материальной мотивации персонала.

На основании полученных в ходе опроса данных, можно сделать вывод, что в целом, ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА» обладает основными составляющими организационной культуры.

В ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Первый подход реализуется через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководители компании выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.

Действенные средства второго подхода - манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Согласно теории Ф. Харриса и Р. Морана, рассматривающей содержание организационной культуры на макро и микроуровне на основе 10 характеристик, можно сделать следующие выводы:

1. На предприятии в человеке ценят индивидуализм, профессионализм, коммуникабельность и творческий подход к выполняемой работе.

2. В коммуникационную систему входит письменная, устная и невербальная коммуникация, «телефонное право» и открытость. Но открытость коммуникаций разница от группы к группе, от подразделения к подразделению.

3. В работнике ценится умение выглядеть. Для служащих характерен деловой стиль одежды, опрятность и др. Человек в любой рабочей ситуации должен с честью нести имя фирмы.

4. Питание организовано прямо в офисе, что очень удобно, так как нет продолжительного отрыва от работы. Питание дотируется компанией.

5. Соблюдение временного распорядка и пунктуальность являются неотложными требованиями.

6. Отношения в организации нельзя называть чисто формальными, так как в них присутствует определенная свобода. Но эта свобода заключена в определенных рамках. Это подтверждается взаимоотношениями к вышестоящим по рангу.

7. В организационной жизни люди ценят работу и свое положение. Но нет рвения к высшим должностям, при котором лучшие человеческие качества затухают. Эти ценности закреплены в уважении ответственности, профессионализма и здоровой конкуренции.

8. У работников присутствует вера в руководство, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение и в справедливость. Моральные нормы также оказывают влияние на качество работы.

9. Все работники стремятся к осознанному выполнению работы, полагаясь на интеллект и силу. Существуют процедуры информирования работников (собрания).

10. Отношение к выполняемой работе рассматривается с позиции ответственности. Среди важных моментов организации работы отмечается чистота рабочего места и качество работы. Человека не осуждают за его привычки, главное чтобы они не оказывали отрицательного влияния на окружающих и на выполняемую работу, которая осуществляется как индивидуально, так и в группе.

На основе этих характеристик можно сделать вывод об особенностях организационной культуры и организации в целом. ОАО «Газпром газораспределение Калуга» - компания, в которой уважают личность за то, как она выполняет работу, ценят лучшие человеческие качества и черты. Эту компанию можно назвать достаточно демократичной, так как давление руководителя на подчиненых не ощущается.


Глава 3. Пути преодоления сопротивления нововведениям в ОАО «ГАЗПРОМ ГАЗОРАСПРЕДЕЛЕНИЕ КАЛУГА»

Date: 2015-05-22; view: 814; Нарушение авторских прав; Помощь в написании работы --> СЮДА...



mydocx.ru - 2015-2024 year. (0.006 sec.) Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав - Пожаловаться на публикацию