Особливості німецької системи менеджменту

До закінчення Другої світової війни на підприємствах Німеччини застосовувався жорстокий авторитарний стиль управління, що було зумовлено абсолютистським військовим устроєм у державі. Головним був принцип «Робити лише те, що наказано»; працівники не мали жодного права, а лише обов’язки. З поразкою Німеччини у війні постало питання переорієнтації військових підприємств, розвитку промисловості, відбудови країни. Все це сприяло зростанню чисельності робочої сили на підприємствах, посиленню розподілу та спеціалізації праці, підвищенню кваліфікації працівників. Для забезпечення ефективної роботи підприємств потрібні буди не працівники-виконавці, а кваліфіковані спеціалісти, здатні творчо підходити до вирішення проблем і відповідати за свої рішення.

На цих засадах виникла німецька система «смертних гріхів» Вольфганга Хоєра, побудована на принципах відхилення неправомірних та неефективних дій. Передусім вона зобов’язувала керівників уникати таких помилок:

- Відмовлятися від особистої відповідальності;

- Перешкоджати підвищенню кваліфікації та розвитку талантів підлеглих;

- здійснювати тиск на підлеглих;

- ставати на неправильні позиції;

- забувати про важливість прибутку;

- керувати всіма підлеглими однаково;

- зосереджуватися не на цілях, а на проблемах;

- бути начальником, а не товаришем;

- не дотримуватись загальних правил;

- вичитувати співробітників;

- допускати неувагу;

- високо оцінювати роботу тільки кращих праців­ників;

- маніпулювати людьми.

Паралельно під керівництвом Р. Хена в Академії управлінських кадрів у Бад-Гарцбурзі розроблялась модель управління – «модель Гарцбурга». Її запровадження підприємствах Німеччини дало високі результати.
Згідно з цією моделлю головним завданням у плануванні є визначення цілей та встановлення конкретних завдань працівникам підприємства. Цю функцію покла­дали на керівників підприємств або консультаційні ра­ди. Особливу роль відводилося в «моделі Гарцбурга» організуванню, під час якого формувались високі вимоги до працівників підприємств, які фіксувались у посадових інструкціях. Згідно з принципами моделі кожен працівник повинен діяти самостійно в межах своїх повноважень, які відповідають посадовим обов’язкам та функціям. Наслідком цього є заборона оберненого делегування (часткове або повне перекладання виконання завдань і
відповідальності працівником на керівника) та делегування повноважень іншій особі, яка не має права виконувати делеговані завдання відповідно до своєї посади. Обернене делегування може зумовлюватись невпевненістю працівника у своїх силах, боязню брати відповідальність за виконання складного завдання, приймати рі­шення, бажанням перестрахувати свої рішення згодою та допомогою керівника. Обернене делегування легалі­зоване авторитарним стилем керівництва, за якого під­леглий зобов’язаний узгоджувати всі свої дії та рішення з керівником. «Модель Гарцбурга» базується на принци­пі делегування відповідальності кожній посаді, що виявляє здатність працівника самостійно діяти та приймати рішення відповідно до посади. Тому застосування пра­цівником оберненого делегування розцінюється як не­компетентність та невідповідність займаній посаді. Про­те працівники зобов’язані консультувати свого керівни­ка при виникненні певних обставин:

- за необхідності керівнику прийняти рішення, що стосується сфери діяльності працівника;

- якщо керівник поінформований про наявність спеціальних знань і досвіду за проблемою, що вирішується, хоча сфера діяльності працівника на підприємстві може бути зовсім іншою.

Консультування поширюється не лише на сферу діяль­ності, а й на питання, що стосуються управління. Як­що за авторитарного стилю керівництва консультуван­ня вважалося принизливим, оскільки формально підри­вало авторитет управлінця, який «усе знає та усе вміє, не потребуючи жодних порад», то за демократичного, ліберального стилів, на яких базується «модель Гарцбурга», механізм консультування розширює можливості управління, оскільки передбачає висунення альтернатив них пропозицій, аналіз різноспрямованих аргументів, об мів думками, пропонування варіантів рішень. Воно сприяє підвищенню самооцінки працівників, посилює їх віру у власні сили, що впливає на продуктивність праці.

Однак механізм консультування є конструктивним лише тоді, коли на працівника покладено рівноцінну від­повідальність за прийняте рішення, якщо він володіє достатньою для прийняття рішення інформацією, які його думка не залежить від ставлення до змісту інформації керівника, який має бути зацікавленим в отриманні об’єктивних професійних порад. Справжнє консультування повинно базуватись на внутрішній переконаності його учасників у доцільності цього процесу.

«Модель Гapцбyргa» передбачає формування і реалізацію в організаціях механізму колегіального співробітництва, що визначає засади взаємодії працівників які пов'язані між собою завданнями та повноваженнями, але без взаємопідпорядкування. При цьому кожен працівник за власною ініціативою інформує своїх колег та зацікавлених працівників підприємства про всі зав­дання, що виконуються на його ділянці роботи. Така модель базується в основному на горизонтальній інфор­мації.

«Модель Гарцбурга» відіграє важливу мотиваційну роль, яка знаходить свій вияв у таких аспектах:

1. Можливість самореалізації та забезпечення само­стійності працівників на певних робочих місцях під час виконання конкретних робіт.

2. Оцінювання індивідуального внеску кожного праців­ника (чим кращі результати працівника, тим більші його шанси на просування,отримання фінансової винагороди).

3. Свобода у прийнятті рішень відповідно до наданих повноважень.

4. Можливості творчого розвитку.

5.Застосування консультаційного механізму, завдя­ки якому працівники беруть участь, у прийнятті рішень, дає їм змогу виявити власні знання, досвід, навички і на цій основі підвищує самооцінку та, самоповагу.

6. Застосування колегіального співробітництва, що задовольняє потреби працівників у повазі, спілкуванні, взаємодопомозі та причетності тощо;

3а основу контролювання більшість німецьких підприємств взяла систему критеріїв трудової ефективнос­ті до яких належать:

- здатність до адаптації та освоєння нового;

- кількість, якість, інтенсивність та складність роботи;

- ритмічність, своєчасність і темп роботи;

- дотримання установлених норм, стандартів, інструкцій, правил;

- оволодіння управлінськими навиками;

- дисциплінованість та наполегливість;

- рівень підготовки до самостійної роботи;

- кваліфікація та професійна придатність;

- ініціативність, активність та енергійність;

- схильність до контактів;

- дотримання порядку на робочому місці;

- володіння іноземними мовами;

- відповідальність;

- вміння вести переговори;

- манера поведінки з підлеглими, колегами, керівниками, клієнтами тощо.

Контролювання на німецьких підприємствах охоплює такі етапи:

1.Оцінювання и аналіз ситуації, проблем, умов, чинників.

2. Порівняння реального та бажаного стану речей, ви­явлення відхилень, недоліків, збоїв.

3. Встановлення стандартів і норм для сфери управ­ління.

4. Урахування пояснень працівника щодо ситуації, яка склалась, його мотивів поведінки; дій тощо.

За «моделлю Гарцбурга» ієрархічна структура управ­ління організацією не дає можливості проконтролювати всіх працівників. Тому, як правило, увага акцентується на здійсненні вибіркового неочікуваного контролю та контролю роботи безпосередніх підлеглих. Контролювання є функцією менеджменту, яка не підлягає делегуванню. Завдання контролю полягає в оцінюванні дій під­леглих у конкретних ситуаціях на засадах принципів справедливості, відкритості та об’єктивності, а не у ви­явленні помилок. 3а таких умов контроль допомагає пра­цівнику зорієнтуватись у певній ситуації та вирішити свої проблеми. Однак багато-керівників не виконують своїх контрольних функцій, що спричинено їх боязню сперечатися з підлеглими, виявити свою некомпетентність з окремих питань, стати непопулярним серед підлеглих, невпевненістю у собі; невмінням лаконічно висловлювати думки й зауваження, відсутністю знань що­до технології контролювання; низькою професійністю,а також завантаженістю різноманітними поточними справами.

Оскільки «модель Гарцбурга» базується на делегуванні повноважень і чіткому функціональному розподілі, особливе значення в ній відіграють такі методи менеджменту:

- посадові інструкції та положення – включають характеристику і найменування посади, сферу діяльності, кваліфікаційний рівень для управлінців, найменування посади безпосереднього керівника, перелік підлеглих осіб, вимоги до кваліфікації, професійного досвіду, знань, навичок, компетентності, ретельний перелік завдань, які посадова особа повинна виконувати самостійно, тощо;

- регламенти управління - фіксує обов'язки працівників (режим роботи, правила проведення, службових переговорів, організації інформаційних потоків, забезпечення зустрічей, здійснення вибіркового контролю,­ врахування скарг; тощо).

Стандарти і механізми делегування відповідальності та консультування передбачають створення умов для конструктивного спілкування й можливостей вільного висловлення критичних зауважень. При цьому важли­вими елементами механізму колегіального співробітницт­ва є горизонтальна інформація, обопільне інформування, можливість попросити та дати пораду, а також самокоор­динація. Горизонтальна інформація сприяє швидкому ознайомленню посадових осіб з необхідними даними для запобігання дублюванню функцій на різних ділянках ро­біт та забезпечення координації в різних сферах діяль­ності підприємства. Стосується вона лише тих процесів у межах посадових повноважень однієї особи, з якими повинна ознайомитись інша посадова особа для вико­нання її безпосередніх функцій.

«Модель Гарцбурга» є передбачає застосування керів­никами демократичного або ліберального етилів керівництва. Загалом переваги «моделі Гарцбурга» зводяться до таких положень:

- можливість здійснення самостійних дій та манев­рування кожним працівником у межах реалізації принципу делегування повноважень;

- чітка ідентифікація працівника з місією підприємства;

- посилення можливостей застосування трудової моб­ілізації;

- встановлення атмосфери співробітництва на всіх рівнях підприємства, що зменшує витрати на забезпечення діяльності координації керівників, робітників та шик працівників;

- наявність чітких положень, правил, інструкцій, забезпечує коректну поведінку працівників;

- «прозорість» діяльності організації;

- можливість контролю за діяльністю кожного пра­ника;

- чітке усвідомлення працівниками місії та цілей організації, своїх завдань, сфери компетенції і відповідальності.

Ця модель ефективна лише в умовах суворої дисципліни, кваліфікації персоналу, виконання структурованих завданьъ, використання сучасної техніки і технології тощо.