Організаційні зміни і організаційний розвиток як об'єкти управління

Кожна організація розвивається циклічно, що супроводжується змінами усіх елементів системи організації. Оскільки змінюється внутрішнє і зовнішнє середовище Я функціонування організації, комунікативні системи, організаційні можливості, то необхідно знаходити такі методи управління змінами і розвитком організацій, які б зумовили підвищення ефективності діяльності.

Організація є динамічною системою, вона постійно і безперервно змінюється. Відповідно, змінюються і всі її складові: керуюча і керована системи, технології, техніка, професійний, кваліфікаційний та віковий склад працівників, організаційні структури управління, цілі, продукція тощо. Усі зміни є перманентними, взаємопов'язаними і, як правило, здійснюються за участю працівників організації. Зміни зумовлюють необхідність нововведень, які найчастіше приводять до:

— зміни цілей організації;

— зміни організаційної структури управління (розподілу повноважень, відповідальності, поділу на відділи, служби, підрозділи, комітети тощо);

— зміни техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів;

— модифікації (зміни) можливостей або поведінки працівників (підготовки до спілкування, переміщення посадових осіб, підвищення кваліфікації, формування груп, і оцінювання роботи тощо);

— зміни в управлінні виробничо-господарською діяльністю(графіків руху деталей, послідовності виконання операцій тощо; географії реалізації виробів; функціонування підрозділів і служб; рекламування продукції тощо).

Відомий американський економіст Честер-Ірвінг Бернард (1886—1961) стверджує, що перед реалізацією певних організаційних змін доцільно: робити зважений вибір управлінських важелів з метою забезпечення необхідного впливу на підлеглих, причетних до змін; враховувати структуру та обсяги витрат, які зумовлюються змінами, та І ймовірність їх повної окупності; брати до уваги фактор часу; спрямовувати зміни в напрямі підвищення ефективності діяльності організації.

Організаційні зміни є одним із найважливіших об'єктів управління.

Організаційні зміни — сукупність змін в організації, що зумовлю­ють здійснення нововведень і можуть відбуватись у таких напря­мах: зміна цілей організації, структури, техніки, технологічних процесів, конструкцій виробів, управління виробничо-господар­ською діяльністю.

Власне, управління організаційними змінами є конкретною функцією менеджменту. Тому технологія управління ними реалізується через загальні функції мене­джменту, охоплюючи такі етапи:

1) планування організаційних змін;

2) організування колективів працівників та окремих виконавців — учасників організаційних змін;

3) мотивування працівників — учасників організацїйних змін;

4) контролювання результатів організаційних змін;

5) регулювання відхилень, збоїв тощо, виявлених у процесі організаційних змін.

Наприклад, впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу на підприємстві супроводжуватиметься реалізацією певних видів управлінської діяльності.

1. Розроблення технологічного плану виготовлення виробу. Він має передбачити певну сукупність технологічних операцій, прийомів тощо. За кожною операцією закріплюється обладнання, інструмент, технологічне та організаційне оснащення, транспортні засоби для переміщення предметів праці, персоналу з обслуговування робочих місць (ремонтники, електрики та ін.); формуються вимоги до сновних робітників, які виконуватимуть технологічні операції та ін. Важливе значення при цьому має економіч­не обґрунтування зміни технологічного процесу.

2. Організування впровадження нового технологічного процесу виготовлення виробу. При цьому технологи, меха­ніки, майстри на виробничій дільниці, відповідно, готують робочі місця, забезпечують їх необхідним інструментом; 1 пристроями, оснащенням тощо; підбирають виконавців (основних і допоміжних робітників) належної кваліфікації; вносять корективи у загальну схему виробничих процесів.

3. Розроблення системи мотивування працівників, причетних до впровадження нового технологічного процесу. Конкретними результатами мотивування мають бути положення про застосування доплат, надбавок, премій за реалізацію нового технологічного плану тощо.

4. Забезпечення чіткого і послідовного контролювання за технологічними змінами. Воно повинно здійснюватись у формі попереднього, поточного та завершального контролю. На початковій стадії впровадження нового технологічного процесу попередній контроль повинен забезпечити відповідність створених умов (підбір обладнання, інструментів, працівників тощо) технологічному плану. На засадах поточного контролю встановлюють відповідність процесу виготовлення виробу вимогам технології. Завершальний контроль полягає в оцінюванні результатів технологічних змін за певними критеріями (зменшення трудомісткості робіт, економія електроенергії, скорочення витрат на оснащення тощо).

5. Усунення відхилень, зривів, зупинок у процесі технологічних змін. Типовими відхиленнями є зупинка обладнання у зв'язку з перебоями електропостачання, виникнення браку, невідповідність інструментів вимогам технологічного процесу, неякісне обслуговування робочих місць ремонтом, оснащенням, заготовками тощо. У,| процесі регулювання ліквідовують усі відхилення і недо­ліки, уточнюють технологічний план, оптимізують процеси організування, удосконалюють мотиваційні механізми тощо.

Більшість провідних фірм світу для забезпечення ефективного управління організаційними змінами активно використовують науково обґрунтовані рекомендації, стандарти та механізми.

Однією з найпоширеніших є планова модель процесу організаційних змін, розроблена американським науковцем Грейнером (рис. 4.2). Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на керівництво організації, з іншого — реакцію керівних структур на цей вплив і вироб лення певної протидії. При цьому важливою передумовою змін є залучення всіх працівників до управління.

Рис. 4.2. Процес здійснення організаційних змін (модель Грейнера)

Згідно з моделлю Грейнера існує три способи розподілу влади між різними рівнями організації при здійсненні організаційних змін:

а) поділ повноважень. Передбачає він спільну участь керівників і підлеглих у визначенні необхідних змін, виробленні альтернативних підходів;

б) однобічні дії. Базуються вони на використанні законної влади для забезпечення змін. Конкретно цими пи таннями займається вище керівництво організації;

в) делегування повноважень. Вище керівництво на ліберальних засадах передає підлеглим інформацію про необхідність змін, а потім делегує повноваження для здійснення коригувальних дій.

Цілком природним є те, що в кожній організації існуєш певний опір змінам, спричинений: невизначеністю ситуації, що склалась; ймовірністю виникнення конфліктних ситуацій; можливістю особистих втрат; упевненістю, що зміни не принесуть нічого доброго; очікуванням негативних наслідків тощо.

Менеджер повинен володіти інформацією не лише про те, хто з працівників опирається змінам в організації, а й з'ясувати, з яких причин вони займають таку позицію. Знання причин, що породили опір змінам, аргументів, що висловлюються при цьому, є найважливішою передумовою його подолання. Для подолання опору змінам використовують такі заходи:

— відкрите обговорення ідей (індивідуальні бесіди, виступи перед колективом, проведення конференцій, симпозіумів, семінарів тощо);

— залучення підлеглих до прийняття управлінських рішень;

— підтримка працівників (емоційна, матеріальна, професійна тощо), які є активними учасниками процесів, Я пов'язаних зі змінами;

— переговори щодо впровадження новинок;

— аргументоване пояснення прогнозованих переваг від впровадження змін;

— висунення окремих працівників на вищі посади;

— доручення особі, яка може найбільше опиратись змінам, провідної ролі у прийнятті рішень про нововведення;

— маневрування з метою отримання згоди на зміни;

— примус через погрози (звільнення з роботи, блокуван­ня службового росту, підвищення заробітної плати тощо);

— створення механізму стимулювання працівників за нововведення;

— реорганізація структури управління тощо.

Об'єктивність організаційних змін зумовлює необхідність розв'язання проблеми організаційного розвитку за постійної динаміки внутрішнього та зовнішнього середовищ функціонування.

Організаційний розвиток — довгострокова робота з удоскона­лення процесів розв'язання проблем та оновлення в організації з допомогою агента змін шляхом ефективного спільного регулю­вання, використання культурних постулатів, теорії й технології прикладної науки про поведінку, дослідження дією.

Отже, основними складовими організаційного розвитку є культура, її спільне регулювання, агенти змін і досліджен­ня дією. Культура організації — сукупність цінностей, традицій, норм поведінки, поглядів, властивих членам організації. Вона характеризується об'єктивними параметрами (місце розташування організації, дизайн і обладнання робочих місць, престиж та імідж) і суб'єктивними (табу, звичаї, ритуали, зразки поведінки, мова спілкування, гасла тощо).

Регулювання культури полягає в управлінському впливі на її найважливіші параметри. Формальні робочі групи (керівники та їх підлеглі) виступають головними об'єктами діяльності у процесі організаційного розвитку.

Агент змін (каталізатор) — зовнішній консультант або представник служб організаційного розвитку (на підприємстві такими службами можуть бути відділ кадрів, відділ технічних нововведень та ін.).

Дослідження дією складається з: діагностики стану організації (здійснюється за результатами інтерв'ю, опитування, спостереження, вивчення документів); передавання отриманих даних членам організації; прийняття рішень щодо вироблення конкретних планів дій; реалізації • планів дій; оцінювання результатів розроблення та впровадження планів дій шляхом збору відповідних даних і повторення розглянутого.

Для ефективної реалізації складових елементів організаційного розвитку необхідно мати чіткий план, до розроб­лення якого залучають працівників організації, зовнішніх консультантів. Зазвичай план передбачає такі заходи:

— проведення діагностичних робіт;

—організацію використання результатів досліджень;

—навчання та підвищення кваліфікації працівників;

— зміну структури управління організації;

— здійснення впливу на створення та діяльність неформальних груп в організації;

— створення формальних груп в організації;

— організування міжгрупової взаємодії;

— розроблення пропозицій щодо подолання можливих конфліктів;

— залучення ключових фігур організації для діагностики її стану;

— залучення консультантів з питань людської поведінки, мотивування тощо;

— забезпечення підтримки запланованих заходів з боку керівників вищого рівня;

— реалізацію заходів, покликаних поглибити і розширити розуміння суті організаційного розвитку;

— залучення працівників відділів кадрів, соціології, психології, охорони праці до вироблення та реалізації заходів, спрямованих на оптимізацію трудових відносин;

— оцінювання результатів;

— підвищення ролі реклами;

—перерозподіл повноважень і відповідальності тощо.

Здійснення організаційних змін з метою забезпечення розвитку організації є, як правило, тривалим, трудомістким і стресозумовлюючим процесом. Як зазначає американський науковець Гаррісон Емерсон (1853—1931), «навіть якщо реформатор на підприємстві наділений найви­щою владою, йому все ж нелегко буває подолати величезний опір хибних ідеалів, утопічних норм та довголітніх практичних навичок своїх підлеглих». Тому для успішної реалі­зації організаційних змін і розвитку доцільно забезпечити прозорість інформації та використовувати розгалужену систему матеріального і морального стимулювання.