Ситуаційна вправа

„СПРАВА НА КОРИСТЬ ЗДОРОВ'Я”

За свою десятирічну кар'єру Геннадій мав можливість розвинути свої розумові здібності та ділові якості, а вольові риси залишались бажати кращими. „Не може бути нічого кращого ніж здоровий спосіб життя”, - саме так розмірковував Геннадій П., коли позбувся своєї останньої шкідливої звички - паління. Відчуття свободи, незалежності іноді навіть захоплювало в нього подих. Бо саме з цього моменту для Геннадія стало зрозумілим, що він дійсно відповідає вимогам, які висуваються до менеджера. Геннадій вирішив, що власна справа, якою він займається, повинна теж приносити більше користі усьому оточенню.

Разом з однодумцями в 1996р. він створив товариство з обмеженою відповідальністю. Власниками підприємства стали 9 осіб. Ключові посади в товаристві було розподілено між співзасновниками кожний свідомо обрав саме ту функціональну ділянку, де зміг би принести найбільше користі.

Із самого початку роботи підприємства було визначено, що пріоритетними для товариства є виробництво, продаж товарів, які приносять користь для людини. На підготовчих зборах, коли приймалось рішення про принципову згоду щодо подальшої співпраці, серед учасників навіть точилась „війна думок”. Виникло бажання розпочати свою діяльність з оригінальної стратегії, усі наголошували на обов'язковій значущості бізнесу для населення України в цілому.

Але поступово в процесі підготовки документів, реєстрації підприємства та узгодження цілої низки організаційних проблем товариство розпочало свою діяльність у бізнесовому середовищі досить банально і типово - з реалізації продовольчої групи товарів: цукру, борошна, круп'яних та макаронних виробів, мінеральної води та безалкогольних напоїв. Першим кроком була організація продажу ціновими та роздрібно-оптовими партіями. Потім дійшла черга і до роздрібної мережі. Серед більшості своїх партнерів товариство набуло репутації порядного та надійного. Підприємство жодного разу не зірвало термінів поставки продукції чи оплати за поставлені матеріали, товари, обладнання.

Досить вдалою була укладена з місцевою владою угода на довгострокову 49-річну оренду землі та будівель збанкрутілої фірми „Укроптгалантерея”. За певних умов приміщення могли використовуватись як для складування товарів, так і для відкриття роздрібного магазину.

Більшість питань постачання продукції та її збуту вирішувалось за спрощеною системою. Постачальники були зацікавлені в співпраці з авторитетною та порядною фірмою. Усунення галузевих бар'єрів давало ту необхідну у новому бізнесі можливість, яка дозволяла подолати стартові труднощі і знайти гідних партнерів по бізнесу.

В умовах високого динамізму зовнішнього середовища та економічної нестабільності, на думку засновників фірми, встановлення цілей та стратегії на довгий час (більше ніж 5 років) було нераціональним. Тому стратегічне планування на підприємстві охоплювало часовий інтервал в 1-3 роки. Але, крім цього, постійно відбувався процес коригування цілей та перегляд діючої стратегії.

Початок роботи підприємства можна було вважати досить вдалим. Вже через декілька років товариство увійшло до „десятки” основних оптових реалізаторів цукру та борошна в Україні, Оптимальний за розміром рівень намагання системи менеджменту дозволив підприємству навіть стати лідером ринку за рівнем валових витрат. Внутрішньоорганізаційні програми було сформовано за „спартанськими” принципами, що дозволяло на кожному етапі своєї діяльності реінвестувати все більше і більше ресурсів.

Але поступово прибутковість за невідомих причин почала скорочуватись. Ейфорія від успіхів поступово знищувала раціоналізм в управлінні підприємством. Необґрунтовані витрати, пов'язані з проведенням презентацій, широких святкувань знаменних подій, збільшення розмірів заробітної платні призвели до порушення збалансованості між доходами товариства та допустимими витратами. Ефект „звикання до успіху” повністю загальмував процеси організаційного розвитку.

Так далі не можна було працювати. Усі це розуміли, але абсолютно ніхто не хотів ставати „білою вороною”: першим погодитись з тим, що існують проблеми, які потребують термінового вирішення. І це зрозуміло, бо надто важко взяти на себе відповідальність за прорахунки свої та колег.

Генеральний директор одним з перших відчув, що поступово в роботі організації назріває криза. Він дав розпорядження усім ключовим посадовцям провести терміновий аналіз результатів поточної діяльності, оформити їх у вигляді службової записки і подати йому на розгляд за два тижні до загальних зборів учасників. Це розпорядження було виконано тільки головним бухгалтером. Його результати обстеження, на думку генерального директора, були жахливими. Інші обмежились усними доповідями на рівні - усе непогано, все можна вирішити та ін.

На чергових зборах учасників товариства Геннадій, який очолював торговий відділ, взяв слово:

- Друзі! На сьогодні ми з Вами опинилися в ситуації, коли розвиток нашого підприємства став поступово уповільнюватись. Зараз ми з Вами стоїмо на порозі збитковості. Якщо терміново не внести корективи в нашу роботу, то я вважаю, що завтра ми вже будемо не спроможними протистояти нашим конкурентам. Прошу звернути увагу, що кількість подібних до нас організацій тільки за останній рік збільшилась майже втричі: з 14 до 41. Поява таких „монстрів”, як „Козак”, „АТБ – груп”, що мають потенціал вдесятеро більший від нашого, вимагають термінових дій. Нам необхідна диверсифікація!

У приміщенні всі заговорили. Почулись репліки: „це загальна фраза”, „не треба кидатись розумними словами”, „що ти пропонуєш таке, надзвичайно нове” та ін. Головуючий напружено вгамував аудиторію. А Геннадій продовжував:

- «Шановні колеги, я хочу відзначити, що ми поступово, але впевнено (як це не прикро!) відхиляємось від задекларованої місії. Я пропоную новий напрям спрямування наших інтересів - соки. Може скластись помилкове враження, що період вживання соків є обмеженим і продовжується з листопада до червня та має два традиційні піки: святковий новорічний та весняний (авітамінозний). Ми на особистому досвіді можемо зробити висновки, що влітку вживаємо соки на 25, а то і на 50% менше. Я звернув увагу, що восени також зростає попит на екзотичну сокову продукцію, взимку - на гранатовий та морквяний, восени — на березовий сік. Тобто, нам треба буде обов'язково враховувати сезонність змінювання смакових переваг споживачів. Але хочу зазначити, що „сезонність” — це не є велика проблема. Зараз підприємства-виробники почали випускати напої із вмістом соку, соки 1іght, морси, а також обов'язково пропонують фірмові холодильники. Сокові напої, морси можуть бути як товари-замінники газованих безалкогольних напоїв. Конкуренція між цими групами посилюється і може стати не сезонним явищем, а відбуватися протягом усього року. А це буде впливати на збільшення витрат підприємств - виробників на рекламу та мерчендайзинг. І вже зараз за іншими розрахунками в наступному році продаж соків та негазованих напоїв із вмістом соків може зрости на 20%. Ми будемо пропонувати в асортименті достатньо представницький набір здорових „напоїв”.

В офісі затамувала тиша. Практично кожний із дев'яти представників вищої ланки управління товариства відчув зацікавленість, з одного боку, а з іншого - виникло питання: чи не занадто авантюрною є ця ідея. Підприємство вже мало досвід роботи з газованими безалкогольними напоями. І враження залишились достатньо суперечливими: проблеми „сезонності”, великий діапазон якісних характеристик продукції в межах однієї торгової марки. Для всіх постало питання: а чи не наступаємо ми двічі на одні граблі? Начальник відділу збуту підтримав ідею:

-У вільний час на прохання Геннадія я провів попередні дослідження і виявив, що в минулому році в операторів сокового ринку обсяги продажу у порівнянні з позаминулим зросли приблизно на 32%. Як це не дивно, але зростання забезпечили постійні споживачі сокової продукції. Прагнення до здорового способу життя, я вважаю, охоплює все більшу кількість людей. Прошу також звернути увагу, що доходи населення і відповідно купівельна спроможність зростають незважаючи на прогнозовані інфляційні очікування. Якщо такі тенденції будуть зберігатися, то щорічні темпи збільшення обсягів реалізації сокової продукції будуть в межах 20-25%.

Заступник директора з маркетингу та збуту поцікавився, якими торговими марками представлений ринок соків.

Геннадій був готовий відповісти на це запитання:

-Кількість торгових марок, що реалізуються на внутрішньому ринку, наближається до восьми десятків, але великих виробників не більше 30, і кожний з них випускає дві - три торгові марки. Неозброєним оком можна відшукати – „Сандора, „Джаффа”, „Смак”, „Фрутіко”, „Джус” та „Джусік”, „Мрія”, „Вінні”, „Галичина”, „Дар”, „J- 7”, „Santal” та ін. За оцінками деяких операторів ринку тільки 3-5 торгових марок забезпечують майже 50% продажу в країні. Не виключено, що будуть з'являтись й інші торгові марки. За даними маркетингових досліджень практично 60% споживачів соків готові скуштувати нові вироби, що з'являться.

Третій учасник - начальник відділу маркетингу і реклами - продовжував:

- „Не можу не звернути уваги присутніх, що нині постачальники соків роблять акцент на рекламу, дистрибуцію, мерчендайзинг, а не на ціноутворення та асортимент, як це було раніше. Можливим ускладненням буде те, що потужні вітчизняні виробники вже сформували свою власну дистриб'юторську мережу і доповнили її філіями у великих регіонах. Але для нас не буде таємницею еволюція збутових моделей підприємств-виробників, тому що виглядає вона таким чином: Геннадій прийшов на допомогу, взяв маркер і підійшов до фліп-чарту - перший етап: виведення торговельної марки з метою максимального охоплення регіону і робота з усіма оптовими компаніями; другий етап — просування торгової марки - відбір декількох регіональних дистриб'юторів, що реалізують продукцію іншим оптовикам та в роздрібну мережу; третій етап - досягнення торговою маркою авторитетності і перехід до моделі „1 регіон - 1 дистриб'ютор”; четвертий етап - перетворення торгової марки у, як зараз усі полюбляють говорити, бренд і заміна регіональних дистриб'юторів філіями. Ми маємо непоганий козир - регіональна дистриб'юція є справою занадто дорогою. Виробники будуть намагатись зменшити до мінімуму кількість торгових посередників і прагнути сформувати мережу власних філій у регіонах. Наприклад, за даними засобів масової інформації ТОВ „Сандора” має 24% від загального обсягу продажів під прямої дистриб'юції (Київ, Львів, Миколаїв, Херсон, Рівне), але причини відкриття власних філій обумовлені невідповідністю місцевих дистриб'юторів вимогам компанії. Ми можемо зробити сприятливий для себе висновок, що підприємство-виробник має залежність в обсягах реалізації, які залежать не тільки від ємкості ринку, а й від роботи дистриб'ютора.

А з нашою репутацією та авторитетністю серед оптових та роздрібних споживачів, я гадаю, що багатьох проблем ми зможемо уникнути”.

Комерційного директора пропозиція колег трохи приголомшила, тому що необхідно було докорінно змінювати вже визначену схему роботи. Вироблений шаблон дій був відпрацьований і можна було очікувати, що з часом він буде приносити прибутки. „Ці інноваційні ідеї, - зазначив він у виступі, - тільки збільшують напруження та знервованість. Краще працювати як раніше. А хто висуває ініціативу, той і буде втілювати її в життя. Моя позиція - ніяких нововведень. Тільки цього ще не вистачало, щоб я своїми руками зламав ту схему роботи, яку створив. До того ж вона дає постійні позитивні результати”.

І головного бухгалтера, і заступника директора з маркетингу та збуту зацікавило питання розрахунків за продукцію та цінова політика підприємств-виробників. На що Геннадій відповів, що наявність декількох дистриб'юторів в одному регіоні, як правило, обумовлює наявність конкуренції між ними і дає можливість проводити ціновий маневр. У нашому регіоні є дистриб'ютори практично усіх заводів-виробників соків, але їх асортимент обмежений конкретним підприємством. Стандартна оптова націнка складає 5-8% на оптові партії та 10-15% - на роздрібні. Практично усі виробники надають відстрочку у платежах у середньому на два тижні або під реалізацію. І, як показує досвід, найбільшими неплатниками є саме роздрібні торговельні підприємства.

Проникнення на ринок нових торговельних марок починається через мережу спеціалізованих торгових одиниць та великі торговельні мережі. Виробники роблять торгівлі великі поступки. Але ставлення підприємств до існуючих торговельних мереж постійно змінюється: від відкритого невдоволення до найбільшого задоволення. Причина невдоволення є банальною: за виставлену продукцію у торговельних мережах необхідно платити. „Встановлення взаємовідповідних умов буде на користь і виробникам соків, і нам, я в цьому впевнений”.

„Суттєвою допомогою для нас, відзначив Геннадій, буде те, що більшість „сокових компаній (наприклад, „Сандора”, Джаффа”, „J – 7”, „Мрія”, „Вінні”) збільшила рекламні бюджети в декілька разів порівняно з минулими роками. І до того ж практично усі виробники дуже піклуються про свою репутацію. Однак, їхні рекламні кампанії є не завжди обміркованими та ефективними. Підприємства-виробники намагаються реалізувати той чи інший проект, не враховуючи концептуальні особливості торгової марки та результати маркетингових досліджень. І я вважаю, що це недолік дистриб'юторів, в першу чергу. Ми не дамо приводу для розв'язування „торговельних війн” між конкуруючими компаніями і будемо намагатися забезпечити усім паритетні умови із врахуванням розроблених виробниками стандартів викладки. Також наш досвід в організації прямого та зворотного зв'язку надасть можливість додатково впливати на постачальника і, не виключено, мати додаткові пільги”.

Під час наради тільки генеральний директор не висловив свого ставлення до пропозиції Геннадія та думок представників апарату управління товариства.

Обговорення було складним та напруженим. Відчувалось, що між колишніми друзями точаться небезпечні дискусії. Що краще - ризикувати сьогоднішнім чи завтрашнім благополуччям? Закінчено було нараду прийняттям рішення про проведення розширеного дослідження можливостей реалізації запропонованого проекту. До того ж, генеральний директор надав розпорядження укласти договір про співробітництво з компанією „Socis” з метою виявлення прихильностей споживачів до конкретних марок соку. До цього питання було вирішено повернутись через 2 місяці, але вже на позачергових зборах учасників.