Корпоративные стандарты

Корпоративные стандарты задают модель поведения, которая формирует неповторимый индивидуальный стиль фирмы и от того, насколько успешно выбраны и разработаны эти стандарты, зависят не только принципы построения деловых и межличностных отношений в коллективе, но и внешний имидж самой фирмы.

Корпоративные стандарты направлены на эффективное решение бизнес-задач, стоящих перед фирмой, поскольку их введение позволяет: создать конкретную модель поведения, ожидаемого от работника; экономить время в организациях, постоянно привлекающих новый персонал; отсеивать персонал, который не хочет (не может, не готов) работать так, как требует фирма; снизить количество конфликтов в организации, улучшить микроклимат в коллективе; контролировать и оценивать персонал; облегчить создание фирменной системы обучения и развития персонала; выстроить систему мотивации и стимулирования в организации; упростить процесс принятия управленческих решений; сформировать фирменный стиль компании, отличающий её от конкурентов (конкурентное преимущество).

Корпоративные (фирменные) стандарты в любом случае включают организационную культуру как набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Вместе с тем, сами корпоративные стандарты являются проявлением организационной культуры и поэтому их можно определить как нормы профессиональной деятельности и правила осуществления тех или иных действий, принятые в организации и оговорённые различного рода положениями. Элементами организационной культуры является цель компании, миссия, стратегия, функции, задачи, структура, нормы и правила, система управления, клиентоориентированный, мотивированный, удовлетворённый качеством трудовой жизни персонал, эффективная команда высших менеджеров.

Необходимость регламентации протекающих процессов с помощью корпоративных стандартов не зависит от численности персонала фирмы, но определяется её стратегией и бизнес-задачами на конкретной этапе развития, поскольку сами стандарты позволяют задать необходимые модели поведения персонала, как с внутренними, так и с внешними клиентами.

В принципе стандартизации подлежат все стороны многогранной жизни компании. Стандарты взаимодействия как внутри компании, так и с внешними клиентами, и с контрагентами могут реализовываться с помощью корпоративного кодекса, справочников, разработанных для персонала, книги работника компании и т.д. Такие пособия содержат перечень того, что должен знать работник данной компании, описание процедур, позволяющих ему как можно быстрее адаптироваться в новом коллективе (оплата труда, страхование, как повысить квалификацию и др.).

Книга работников торговой сети, например, может содержать такие разделы: миссия компании; философия компании; что компания ожидает от персонала; чего персонал вправе ожидать от компании; стандарты поведения на работе; желаемый образ будущего компании; принципы работы с покупателем; информационная безопасность; система мотивации и оплаты труда; система дисциплинарных взысканий и штрафов; организационные процедуры; организация рабочего места; принципы общения с клиентами; этика внутренних коммуникаций; внешний вид работников.

Форма и содержание стандартов зависят от бизнес-задач, которые призваны решить данный документ, и от организационной культуры компании.

К внедрению и соблюдению персоналом стандартов взаимодействия с клиентами, например, в торговом зале можно рекомендовать следующий поэтапный подход: обучит персонал эффективному взаимодействию с клиентами на рассчитанных на приобретение навыков тренингах; поддержать эффект на посттренинговых занятиях; поддержать эффект непосредственно на рабочем месте в форме наставничества и коучинга; обучить руководителей отслеживанию работы подчинённых по стандартам, умению давать эффективную обратную связь и грамотно критиковать; увязать стимулы и выполнение стандартов (то есть, вести категории, внутрифирменные группы, различающиеся по оплате труда: если сотрудник работает по стандарту, то получает доплату, не работает – доплату не получает; этот принцип хорошо работает на первых порах (обычно первые 2-3 месяца), пока персонал привыкает к новым поведенческим моделям); определить лиц из персонала компании, которые принятии новые правила игры (новые стандарты), и поощрять их, а также одновременно выявить лиц, которые не хотят, не могут, не умеют работать по стандартам, и принять управленческое решение, что с ними делать: побеседовать, поддержать, обучить, проконсультировать, уволить и т.д.; уделять постоянное внимание персоналу, от которого требуется работать по стандартам. Генеральный директор, линейные менеджеры, наставники, директор службы персонала, тренер, коуч и другие ключевые фигуры непременно в той или иной форме должны поддержать персонал, который привыкает работать по-новому.

Внедрение корпоративных стандартов на практике часто сопровождается разного рода ошибками, как кто: недостаточная (или формально декларируемая) заинтересованность первых лиц компании в создании и внедрении стандартов; несоответствие содержания стандартов ценностям компании (стандарт утверждает одни требования к персоналу, а на самом деле в компании приветствуется другие типы и модели поведения); силовое внедрение стандартов и уверенность руководителей в действенности приказа. В таких случаях документ спускается сверху и затем следует жёсткий приказ «Выполнять», а что, как, зачем, с какой целью, персоналу не объясняется в силу того, что недооценивается сила привычки и то обстоятельство, что на первых порах работникам придётся прилагать определённые усилия, чтобы работать по принятым стандартам; несогласованность или противоречие внедряемого документа и уже существующих в организации регламентов и инструкций.