Занижение оценок

7. Оценка работы сотрудника может быть явно заниженной вследствие не-дружеского к нему расположения. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие личной антипатии».

8. Оценка работы сотрудника часто занижается вследствие того, что дан-ный сотрудник ранее числился среди тех, кто не имел высокого рейтинга в кол-лективе. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие оценочной инерции».

9. Оценка работы сотрудника иногда занижается, так как он не может пока-зать ее значимость для коллектива и доказать это своему руководителю. Назовем этот тип ошибки «ошибкой заниженной значимости выполненной работы».

10. Ошибка в оценке труда сотрудника может быть занижена вследствие имевшего места ранее конфликта, придирчивого отношения. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие придирчивого отношения».

11. Ошибка в оценке труда сотрудника может произойти вследствие пред-намеренного повышения требований, о которых предварительно сотрудникам не сообщалось. Назовем этот тип ошибки «ошибкой вследствие завышенных требо-ваний».

123

12. Руководитель умышленно завышает требования к сотруднику, т.к., на-пример, намерен его уволить и тем самым провоцирует его на конфликт. Назовем этот тип ошибки «ошибкой, провоцирующей на явный конфликт».

Нетрудно видеть, если занижение оценок труда сотрудника сразу же может стать источником конфликта, то и завышение оценок также ведет в конечном ито-ге к дисгармонии в коллективе. Так как рано или поздно в коллективе найдутся люди, которые укажут руководителю на то, что он не был объективен.

Конфликтные ситуации в коллективе возникают порой из ничего. Приведем такой гипотетический пример. Вы — начальник цеха. Рабочий вашего цеха опо-здал. И опоздал не в первый раз. На ваше справедливое замечание он выругался в ваш адрес. Что делать? Самое простое — «замять» конфликт. Не делать из возникшей ситуации проблему. Но из данной конфликтной ситуации можно из-влечь и пользу, если: а) искусственно раздуть конфликт, б) придать ему огласку, в) потребовать от опоздавшего публичного извинения за оскорбление, г) дать по-нять всем, что опоздания в вашем цехе ни для вас, ни для кого в коллективе не пройдут незамеченными!

Разрешение конфликта — это большое искусство. Но очень важно, чтобы в процессе овладения этим искусством вы совершили как можно меньше ошибок. Начинающие руководители допускают особенно много ошибок. Для того чтобы предостеречь их от этого, предлагаем ряд правил предотвращения и разрешения конфликтов. Одно из них следует охарактеризовать как универсальное правило высоконравственного взаимоотношения людей, которое формулируется так: Не поступай по отношению к другим так, как ты не хотел бы, чтобы они посту-пали по отношению к тебе. Это правило известно в этике как золотое правило высоконравственного поведения и общения. Оно в полной мере применимо и к конфликтной ситуации, когда высоконравственные понятия людей, такие, как со-весть, долг, порядочность, честность, играют не меньшую, а даже еще большую роль. Суть этого правила, вероятно, не требует особых разъяснений. Важно все-гда, а особенно в ситуации поиска выхода из конфликта уметь сохранить в себе объективность и видеть в конфликтующем коллеге прежде всего человека.

Следующее правило, применение которого предотвращает конфликты, а также способствует эффективной их разрядке, заключается в простой формуле: Дайте людям ощутить свою значимость! Действительно, если внимательно присмотреться, то людям свойственно ощущать свою значимость и непогре-шимость! Поэтому не заостряйте внимание на недостатках противника, а найдите в них те качества, те поступки, которые хоть в какой-то степени характеризовали бы их с положительной стороны. Тем самым вы перекинете мостик от конфрон-тации к примирению. Признавая достоинства своих противников, вы уже этим са-мым делаете шаг навстречу к примирению и разрешению конфликта. Это, естест-венно, не значит, что следует закрывать глаза на недостатки, упущения в работе, а следует лишь иметь в виду, что если акцентировать внимание на промахах, ошибках своих противников, то это значит загнать в тупик прежде всего самого себя. Если вам хватит силы воли найти и публично признать в своем противнике хоть что-то хорошее и достойное внимания, то вы имеете шанс выйти из кон-фликтной ситуации достаточно мирно. Есть надежда, что противоположная сто-рона также выбросит белый флаг примирения.

Следующее правило. Разрешая конфликт, четко определите свои цели! Проблема целей в разрешении конфликта — это прежде всего проблема их ясно-сти. Поэтому, разрешая тот или иной конфликт, стремитесь к конкретизации це-лей, которые вы себе ставите. Бывает, что вы выдвигаете не реальные, а еще хуже, ложные цели. Это становится понятным, если провести их элементарный анализ. Например, вы поставили своей целью добиться во что бы то ни стало по-

124

вышения заработной платы и на этой основе вступили в конфликт со своим не-посредственным руководителем. Цель может быть не достигнута не из-за субъек-тивных причин, а вследствие более глубоких и связанных с объективными причи-нами: спада производства и отсутствия возможности повышения должностного оклада не только вам, но и вашим коллегам.

Или другой пример. Вас втянули в конфликтную ситуацию вопреки вашим намерениям и желаниям. И поняв это, вы должны сосредоточиться на одной-единственной цели: как с наименьшими потерями выйти из конфликта, не усугуб-ляя его,

Другое правило, которое является настолько же простым, насколько и эф-фективным, заключается в следующем: кто делает первый шаг к примирению, тот выигрывает. При этом используйте прием доброго слова, которое придает нам силы, а иногда и разрешает конфликтную ситуацию.

Этих фраз может быть бессчетно»; количество, приведем наиболее харак-терные.

«В последнее время я все чаще ловлю себя па мысли, что я не прав».

«И как вам удается так обаятельно выглядеть...»

«Какая красивая кофточка! Она вам очень идет».

«Вчера я видел вашу дочь, вымажете гордиться такой красавицей!»

«Мне непонятно, куда смотрят мужчины нашего отдела?»

«Вчера я разговаривал по телефону с вашим сыном, он у вас просто дипломат».

«Я вас понимаю, все творческие натуры - люди непростые и чаще всего конфликтные».

«Людям творческим и неординарным понять друг друга не так-то про-сто!»

Из вышеперечисленных могут быть рекомендованы и еще несколько пра-вил разрешения конфликта:

1. Если возникает конфликт, то не поддавайтесь эмоциям и не спешите его форсировать (конфликтуйте не спеша).

2. Анализируя конфликтную ситуацию, ищите причину и не «зацикливай-тесь» на самом факте конфликта.

3. Мысленно проиграйте все «позитивные» и «негативные» моменты тех или иных вариантов развития конфликта.

4. Не стремитесь «замять» конфликт, а доведите его до логического конца (если, конечно, убеждены в своей правоте и твердо верите, что вас поймут и под-держат в коллективе).

5. Не конфликтуйте по пустякам!

Читатель может спросить: «Мы теперь знаем, как преодолеть конфликт, а можно ли вообще его избежать?» Прежде чем ответить на этот вопрос, попыта-емся уяснить себе:

Возможно ли, чтобы в коллективе работали люди с одинаковыми ценност-ными ориентациями? Возможно ли, чтобы интересы и мотивы, стиль и способы управления руководителя полностью удовлетворяли всех членов коллектива? В реальной практике на все эти вопросы мы получаем отрицательные ответы. В та-ком случае для чего же наставления-рекомендации по разрешению конфликтов в коллективе, если исключить их не удается?

Полностью предсказать и исключить конфликтные ситуации не удается, но задача любого руководителя — обладать искусством их эффективного разреше-ния. Более того, конструктивный подход к разрешению того или иного конфликта может часто являться источником развития коллектива и повышения эффектив-ности и качества его работы.

125

Далее подсчитайте сумму баллов и определите уровень вашей стрессо-устойчивости.

Уровень стрессо- устойчивости

1 — очень низкий

2 — низкий

3 — ниже среднего

4 — чуть ниже среднего

5 — средний

6 — чуть выше среднего

7 — выше среднего

8 — высокий

9 — очень высокий Чем меньше баллов вы набрали, тем выше ваша стрессоустойчивость. Если у вас 1-й или 2-й уровень стрессоустойчивости, то вам необходимо кардинально менять свой образ жизни.

25-22

126