Полезное:
Как сделать разговор полезным и приятным
Как сделать объемную звезду своими руками
Как сделать то, что делать не хочется?
Как сделать погремушку
Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами
Как сделать идею коммерческой
Как сделать хорошую растяжку ног?
Как сделать наш разум здоровым?
Как сделать, чтобы люди обманывали меньше
Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили?
Как сделать лучше себе и другим людям
Как сделать свидание интересным?
Категории:
АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника
|
Метод структурной логикиСтремится изучать и объяснять сложные объекты или явления, по которым не существует однозначных концепций или логических теорий. Выясняет взаимосвязь различных схем или структур. Сопоставляет различные системы между собой. Если идея не "садится" в составленную им результирующую схему, то способен изменить и подать ее так, чтобы она все же вписалась в нужные рамки. Любую проблему анализирует комплексно, с нескольких сторон. Объясняет, в каких случаях работает тот или иной ее аспект. Собирает свою структуру как в конструкторе, из готовых составных частей. Интересные наблюдения или соображения увязывает с собственной теорией. Стремится отыскать единое объяснение разнородным явлениям. Ему важно отыскать причинно-следственные связи между частным и общим. Метод структурной логики лежит в основе проектной деятельности и включает в себя последовательное выполнение следующих этапов: исследование окружающей среды, вычленение проблемы, постановка цели, определение метода, как способа решения, выбор альтернатив. И последний этап: оценка, мониторинг проекта.
8. ОРГАНИЗАЦИЯ РАЗРАБОТКИ НОВАЦИИ Разработка новации включает: отбор инновационных идей; • планирование проекта; • осуществление инновационного проекта в рамках выбранной • контроль и регулирование параметров проекта в соответствии Отбор инновационных идей является важной частью процесса нововведений, поскольку определяет его направление. Для выбора направления инновационной деятельности дается оценка конкурентоспособности и перспективности различных вариантов реализации проекта, при этом рассчитываются возможные риски. Факторами, влияющими на выбор инновационной идеи, являются: - потенциальная коммерческая эффективность разработки; - капиталоемкость (величина затрат по проекту); - уровень инновационных рисков; - соответствие тенденциям развития рынка; - соответствие стратегической позиции и возможностям компании. Для повышения вероятности получения желаемого результата и обоснования намеченных планов осуществления инновационного процесса используется прогнозирование. Функция прогнозирования заключается в поиске наиболее эффективных вариантов реализации инновационного проекта на основе всестороннего анализа исследуемого объекта с учетом возможных изменений в будущем. Задачи прогнозирования: - определение возможных целей и приоритетных направлений развития прогнозируемого объекта; - оценка последствий реализации каждого из возможных вариантов инновационного проекта (оценка рисков); - оценка ресурсов, необходимых для реализации возможных Методы прогнозирования: 1)методы экстраполяции; 2)методы экспертных оценок; 3)методы моделирования. Методы экстраполяции основаны на анализе изменения параметров исследуемых объектов или процессов и выводе закономерностей, характеризующих эти изменения. Методами экстраполяции решаются задачи динамического и статического анализа. В задачах динамического анализа основным факторам развития является фактор времени. В этом случае анализируются изменения параметра во времени, а прогнозы перспективного развития составляются по аналогии с ретроспективными тенденциями. Статический анализ осуществляется путем экстраполяции тенденций изменения прогнозируемого параметра по данным, характерным для различных поколений объектов одного функционального назначения. Экстраполяция относится к количественным методам прогнозирования. Для прогнозирования качественных характеристик используются экспертные методы. Суть экспертных методов заключается в определении тенденций развития на основе оценок квалифицированных специалистов. Выделяют индивидуальные и коллективные экспертные оценки. Индивидуальные экспертные оценки используются при составлении морфологического анализа, оценка типа «интервью» и аналитические экспертные оценки. При оценках типа «интервью» и аналитических экспертных оценках осуществляется опрос экспертов по интересующей проблеме. При использовании морфологического анализа производится структуризация инновационного проекта путем разделения на составные элементы с последующим выявлением возможных вариантов инновационного проекта. Коллективные экспертные оценки — совместное принятие решения группой экспертов. Выделяют метод комиссий, метод Дельфи и пр. Метод комиссий — совместное принятие решения комиссией из нескольких экспертов. Метод Дельфи (метод многотуровых опросов) — выработка совокупного решения путем статистической обработки индивидуальных решений, внесенных экспертами изолированно друг от друга. Методы моделирования — построение адекватных моделей развития процесса. Различают логические, информационные и математические модели прогнозирования. Логическое моделирование базируется на изучении внутренней логики процесса и построении на этой основе исторических моделей. Информационное моделирование осуществляется путем анализа получаемой из различных источников информации ивыявления тенденций развития. В качестве источников информации при составлении прогнозов могут выступать научные публикации, латентная документация Математическое моделирование представляет собой построение моделей на базе статистического анализа. На следующем этапе производится планирование проекта. При планировании осуществляется анализ будущего инновационного проекта: определяются цепи и ожидаемые конечные результаты; определяются этапы работ, сроки выполнения работ, необходимые ресурсы, подбираются исполнители. План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач. По содержанию различают; продуктово-тематическое, технико-экономическое и объемно-календарное планирование. Продуктово-тематическое планирование ориентировано на формирование тематики НИОКР, определение состава этапов работ. При продуктово-тематическом планировании проводят функциональную и проблемную структуризацию основных параметров инновационного проекта. Функциональная структуризация инновационного проекта осуществляется путем построения «дерева целей». «Дерево целей» — иерархическая система, включающая последовательно детализируемые цели: цели каждого последующего уровня способствуют осуществлению целей вышестоящего уровня (рис. 5). Затем «дерево целей» преобразуется в «дерево работ», в котором цели заменяются заданиями и мероприятиями, необходимыми для реализации данных целей. «Дерево работ» — это проблемная структуризация проекта. Результат структуризации — альтернативные варианты перечней работ, выполнение которых необходимо для достижения в установленные сроки намеченных целей инновационного проекта. Выбор варианта реализации проекта определяется величинами эффективности и риска. Технико-экономическое планирование предусматривает определение материальных, финансовых, трудовых ресурсов, необходимых для выполнения работ по проекту. Технико-экономическое планирование предполагает составление бизнес-плана, в котором производится всесторонняя оценка нового проекта. Бизнес-план содержит информацию о перспективах, преимуществах от реализации проекта; анализ факторов риска и оценку степени риска; информацию о конкурентах, партнерах, поставщиках; оценку финансового положения фирмы. Бизнес-план позволяет оценить жизнеспособность новшества в условиях конкуренции на рынке. Он является базовым документом, на основании которого решается вопрос об инвестировании инновационного проекта. Объемно-календарное планирование включает определение объемов работ по проекту, загрузки исполнителей и оборудования; построение календарных графиков проведения работ. В качестве метода календарного планирования при управлении инновационными проектами рекомендуется использовать метод сетевого планирования и управления (СПУ). При сетевом планировании комплекс работ, необходимых для реализации инновационного проекта, представляется в виде сетевой модели. Сетевая модель — графическое изображение плана работ, необходимых для достижения определенной цели, в их логической последовательности и взаимосвязи с учетом условий проведения работ. На последующих стадиях реализации инновационного проекта выбираются формы организации работ; осуществляется контроль над выполнением инновационного проекта, расходованием финансовых ресурсов, соблюдением планируемых сроков выполнения работ; производится анализ и устранение причин отклонения от разработанного плана. Структура организации инновационного процесса определяет величины затрат по реализации и инновационного лага. Практика. При параллельно-последовательной организации работ затраты снижаются на 15—20%. Существует функциональная, тематическая и матричная формы организации инновационных проектов. При функциональной организации работы по программе распределяются по специализированным подразделениям, каждое изкоторых выполняет определенную часть проекта. Менеджеры подразделений несут ответственность за выполнение задач в рамках своей части проекта. Функциональная организация ориентирована на выполнение определенной функции. Достоинства функциональной структуры заключаются в использовании существующей организационной структуры предприятия, обеспечении равномерной загруженности персонала и оборудования, возможности использования стандартных операций. Обычно трудности возникают при координации деятельности различных подразделений, при необходимости совмещения этапов. Для сложных масштабных проектов подобная структура неприемлема. При использовании тематической организации управления инновациями формируют тематические подразделения, объединяющие специалистов различных профилей. Подразделения функционируют практически автономно и осуществляют проведение работ по своим направлениям от начала до конца. Тематическая организация деятельности направлена на конечный результат. Ее преимущества: возможность осуществления полного контроля и своевременной корректировки проекта при изменении внешних и внутренних условий, высокая ответственность руководителя за результат инновационной деятельности, возможность параллельно-последовательного осуществления работ по проекту. Недостатки этой структуры заключаются в невозможности полной загрузки исполнителей из-за изменения объемов и содержания работ на различных стадиях инновационного проекта, низкого уровня стандартизации решений (каждый раз приходится «изобретать велосипед»). Наиболее эффективной формой организации инновационных процессов является матричная структура, особенность которой состоит в разделении управленческой и профессиональной ответственности. При матричной организации инновационного проекта специалисты различных функциональных отделов привлекаются к работам по направлению, при этом единое подразделение не формируется. Обязанности по управлению инновационным проектом и ответственность за конечный результат возлагается на руководителя инновационным проектом. Функциональные руководители обеспечивают реализацию решений, принятых руководителем проекта. Для избежания двойного подчинения специалисты, привлеченные к работам по теме, подчиняются функциональным руководителям, которые в свою очередь несут ответственность за часть работ по проекту перед линейным руководителем. Для избежания конфликтов при осуществлении инновационного процесса руководитель по проекту должен обладать большим статусом, чем функциональные менеджеры. Достоинство матричных структур заключается в их динамичности, возможности полноценного использования творческого потенциала сотрудников, поэтому наиболее широкое применение они нашли в аэрокосмической промышленности при реализации масштабных проектов с ограниченными временными и финансовыми ресурсами. При осуществлении инновационного процесса необходимым инструментом достижения намеченных целей является контроль над исполнением календарных планов и расходованием ресурсов. Задача контроля как функции управления заключается в обеспечении соответствия временных, финансовых и качественных характеристик проекта плановым показателям. Контроль включает четыре этапа: 1.Сбор информации по проекту. 2.Анализ информации: выявление отклонений фактических 3.Прогноз дальнейшего развития ситуации. 4.Разработка корректирующих действий. Для получения данных о результатах деятельности могут быть использованы различные методы, выбор которых определяется целями контроля и иерархическим уровнем субъекта контроля: а) контроль в момент окончания работ (метод «0-100»); б) контроль в момент 50%-го выполнения работ (метод «50- в) контроль по завершению определенного этапа работ (метод контроля по вехам); г) регулярный оперативный контроль через равные промежутки времени (мониторинг). На уровне высшего менеджмента осуществляется стратегический контроль и используются методы «0-100» и «50-50» для сбора информации. На уровне среднего и низшего управленческих звеньев — контроль по вехам и мониторинг инновационного процесса. Полученные данные анализируются. В результате анализа определяется степень отклонения фактических параметров проекта от плановых значений, составляются сценарии развития ситуации, а также выявляются факторы, затрудняющие осуществление инновационного процесса. К числу негативных факторов относятся: - отсутствие квалифицированного персонала; - технические проблемы; - недостаточность финансирования; - неэффективная организация проекта; - отсутствие налаженных коммуникационных связей и пр. В случае если выявленные отклонения фактических значений от плановых значительны (по любому из контролируемых параметров: сроки осуществления проекта, расходование финансовых средств, качество конечного продукта), то для устранения причин, сдерживающих нормальный ход инновационного процесса, составляются программы корректирующих действий. При анализе достигнутых результатов по проекту для выявления их отклонения от плановых показателей полученные данные удобно представить в графическом виде. Поскольку основными параметрами, подлежащими контролю при осуществлении инновационного процесса, являются время, затраты, качество, могут быть использованы три вида графиков: «накопленные затраты — время», «технический прогресс — затраты», «технический прогресс — время».
9. ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ОРГАНИЗАЦИИ Инновационный потенциал организации — совокупность характеристик предприятия, определяющих способность компании к осуществлению деятельности по созданию и практическому использованию нововведений. К элементам инновационного потенциала фирмы относятся: - материально-технические ресурсы; - финансовые ресурсы; - организационные ресурсы; - кадровые ресурсы; - социально-психологические факторы. Для проведения инновационных процессов компания должна располагать: свободными денежными средствами, достаточными для финансирования разработок; • соответствующей материально-технической базой для создания и массового производства нового продукта; • сотрудниками, способными генерировать неординарные решения. Интеллектуальные ресурсы компании обеспечивают возможность выработки оригинальных идей, лежащих в основе любого инновационного процесса. Уровень интеллектуального потенциала организации определяет емкость «портфеля инновационных идей». Понятие «инновационный потенциал» взаимосвязано с понятием «инновационная активность». Под инновационной активностью подразумевают интенсивность проведения инновационных преобразований на предприятии. Инновационная активность фирмы зависит не только от обеспеченности ресурсами. Во многом ее определяет организационная культура, включающая принципы и обязательства, на основании которых разрабатывается и реализуется стратегия развития компании. Организационная культура отражает особенности системы менеджмента на предприятии, которая должна быть приспособлена для осуществления инновационной деятельности. Главным фактором, отражающим инновационную активность фирмы и влияющим на интенсивность инновационных процессов на предприятии, является восприимчивость руководства к инновациям. Инновационность руководства означает готовность к реализации изменений в хозяйственном механизме предприятия, склонность к риску. В связи с неопределенностью, всегда сопутствующей внедрению нововведений, руководитель должен быть готов понести убытки и уметь их минимизировать. Восприимчивость организации к нововведениям зависит от масштабов компании. Она падает по мере увеличения предприятия, усложнения организационной структуры управления и рутинизации деятельности. Малые предприятия более приспособлены к осуществлению инновационной деятельности за счет их большей гибкости и мобильности, что позволяет быстро реагировать на изменение рыночной конъюнктуры для корректировки инновационных целей. Малые предприятия обладают большей инновационной активностью, связанной с наличием благоприятной для творческой деятельности атмосферы, преобладанием неформальных связей. Практика. На каждый доллар, вложенный в научные исследования, малые инновационные предприятия создают в 2,5 раза больше продукции, чем крупные. Для оценки инновационного потенциала компании могут быть использованы следующие показатели: • научно-технический потенциал (численность сотрудников, имеющих ученую степень; количество рациональных предложений на одного сотрудника; количество патентов и пр.); • показатели коммерциализации (доля новой продукции в общем объеме производимой продукции; количество лицензионных договоров и пр.); • продолжительность выполняемых работ (величина инновационного лага); • характеристика инновационности управляющей системы (формы стимулирования инновационной деятельности на предприятии; участие в реализации инновационных проектов высшего руководства; уровень свободы, предоставляемой участникам инновационной деятельности). 10. ИННОВАЦИОННЫЕ СТРАТЕГИИ ФИРМ В зависимости от масштабов и характера деятельности, а также инновационных целей, компании, конкурирующие на рынке, могут реализовывать различные инновационные стратегии. Инновационная стратегия — комплекс мероприятий по эффективному использованию инновационного потенциала предприятия для обеспечения долгосрочного развития. Инновационная стратегия определяется конкурентными преимуществами, которые приобретает фирма-инноватор. Инновационные преобразования могут быть направлены на осуществление следующих конкурентных стратегий: - дифференциации; - снижения издержек; - наилучшей стоимости.
Стратегия дифференциации — стратегия инновационных изменений, направленных на формирование уникального облика (бренда) продукта и производящей его компании. Инновационные изменения: повышение качества, уникальные условия обслуживания, специфическая продукция. Стратегия дифференциации применяется в случае, если потребитель предъявляет повышенные требования к качеству продукции (услуг) и нечувствителен к изменению цены на продукт. Стратегия снижения издержек — стратегия инновационных изменений по сокращению затрат, связанных с осуществлением хозяйственной деятельности. Инновационные изменения: внедрение ресурсо- и энергосберегающих технологий, снижение непроизводительных затрат, эффективная организация труда и пр. Стратегия снижения издержек используется при наличии на рынке ценовых форм конкуренции (у потребителя стандартные потребности и низкий платежеспособный спрос). Стратегия наилучшей стоимости — стратегия инновационных изменений, сочетающая формирование узнаваемого бренда компании и сокращение затрат. Стратегия реализуется при наличии ценовых и неценовых форм конкуренции на рынке. Деятельность компании может осуществляться в рамках одной либо нескольких отраслей, имея один или несколько биз-несов. 1. Стратегия концентрированного роста — развитие компании с одним бизнесом путем создания новых товаров и захвата новых целевых рынков или путем освоения новых региональных рынков. Выделяют следующие подстратегии: - усиление позиций на рынке (увеличение объемов сбыта старой продукции на старом рынке с помощью новых маркетинговых приемов); - развитие рынка (поиск новых целевых или региональных рынков для старой продукции); - развитие продукта (внедрение нового продукта на старый рынок). 2. Стратегия интегративного роста — стратегия расширения фирмы путем добавления новых структур (приобретение в собственность или формирование дополнительных подразделений и дочерних компаний). Подстратегии: - обратная вертикальная интеграция (расширение фирмы путем приобретения или усиления контроля над поставщиками); - прямая вертикальная интеграция (создание или приобретение системы распределения и сбыта); - горизонтальная интеграция (поглощение слабых конкурентов). 3. Стратегия диверсификации — стратегия развития многопрофильных бизнесов. Используется при отсутствии перспектив развития в рамках одного бизнеса (основной деятельности) и при наличии средств для осуществления новой деятельности. Выделяют стратегии: - родственной диверсификации (проникновение в смежную отрасль, связанную с основной деятельностью компании); - неродственной диверсификации (проникновение в перспективную с финансовой точки зрения отрасль, не связанную с основной деятельностью фирмы). Стратегия родственной диверсификации осуществляется для увеличения производственного потенциала. Стратегия неродственной диверсификации — финансового капитала. Ученый-экономист Л.Г. Раменский разработал классификацию фирм по инновационному конкурентному поведению. В соответствии с классификацией Л.Г. Раменского, выделяют следующие типы инновационного поведения фирм: • виоленты; • патиенты; • эксплеренты; • коммутанты. Виоленты — крупные компании с массовым производством, развитой инфраструктурой и значительной научно-исследовательской базой. Деятельность виолентов ориентирована на массовый рынок и удовлетворяет массовые, стандартные потребности. Виоленты обладают высоким инновационным потенциалом, что позволяет им благодаря наличию свободных финансовых средств, научных разработок и материально-технических средств, с одной стороны, разработать новшество, а с другой стороны, освоить в производстве и осуществить его коммерциализацию. В инновационной сфере виоленты могут выступать в роли новатора и инноватора (в зависимости от этапа развития). Практика. В России к виолентам можно отнести крупные предприятия оборонного сектора, нефтегазовой промышленности. Этапы развития виолентов характеризует классификация швейцарского специалиста X. Фризевинкеля. На начальном этапе виолент является «гордым львом». Компания активно развивается в выбранном перспективном направ лении. Однако высокая динамика развития «гордого льва» сопровождается неустойчивостью положения компании в молодой, развивающейся отрасли. Практика. Динамика развития некоторых компаний, занятых в сфере высоких информационных технологий, в конце 90-х гг. определялась как 1000-кратный и выше прирост первоначального капитала в год. С течением времени развитие виолента замедляется, а его положение на рынке стабилизируется, «гордый лев» переходит в стадию «могучего слона». «Могучий слон» — фирма, обладающая широко развитой инфраструктурой, сетью филиалов. Наличие ресурсов и устойчивая конкурентная позиция позволяют «могучему слону» осуществлять инвестирование различных перспективных направлений. Виолент на этой стадии способствует продвижению востребованных рынком инноваций и извлекает максимальную прибыль из применения нововведения в различных отраслях экономики. Последняя стадия в эволюции виолентов — «неповоротливый бегемот». Виолент превращается в «неповоротливого бегемота» из-за чрезмерной диверсификации своей деятельности. Широко диверсифицированной компанией трудно управлять, появляются убыточные бизнесы, фирма теряет устойчивость. На данном этапе виолент должен предпринимать шаги по восстановлению своей финансовой устойчивости, включая действия по изменению структуры диверсифицированного портфеля. Фирмы-виоленты могут выступать в инновационном процессе в качестве новаторов (в основном характерно для виолентов в стадии «гордого льва»), инвесторов и инноваторов («могучие слоны»). Патиенты — компании, специализирующиеся на выпуске уникальных новинок. Патиент занимает узкую рыночную нишу и обслуживает нестандартных потребителей. Это крупные, малые или средние фирмы. Практика. Немецкая фирма Porsch специализируется на выпуске спортивных автомобилей класса «люкс». По Фризевинкелю, патиенты носят название «хитрые лисы», оно точно характеризует их приспособительную инновационную политику. Фирма-патиент использует стратегию дифференциации — создание продукта со специфическими характеристиками. В силу уникальности инновационного продукта, предлагаемого данной фирмой, конкуренция в занимаемом ею сегменте невысока, а это создает дополнительные преимущества. Для компании-патиента характерно сосредоточение внимания на узком рыночном сегменте. Развитие компании происходит до границ сегмента. Далее перед патиентом открываются две возможности: либо осуществить диверсификацию, т.е. освоить новый вид деятельности и превратиться в виолента, либо постепенно уменьшать масштабы деятельности и затем уйти с рынка. Из-за узкой специализации своей деятельности патиент сильно зависит от рыночной конъюнктуры, что является слабой стороной «хитрой лисы». Другая проблема малой или средней фирмы-патиента заключается в опасности ее поглощения виолентом. Эксплеренты — компании, цель существования которых заключается в постоянном выпуске радикальных новшеств. Это малые инновационные фирмы. По Фризевинкелю, они называются «первые ласточки». Особенность эксплерента состоит в том, что их инновационный потенциал включает в основном интеллектуальные ресурсы, с помощью которых разрабатываются инновационные продукты. Финансового и материально-технического обеспечения эксплеренту не хватает, поэтому осуществить продвижение и масштабное распространение своей разработки он не в состоянии. Эксплеренты — это фирмы-новаторы, осуществляющие начальные этапы инновационного процесса. В связи с дефицитом ресурсов «первые ласточки» нуждаются в финансовой поддержке. Если помощь предоставляется, то происходит стремительное развитие эксплерента. Эксплерент превращается в виолента. Практика. Компьютерная фирма Compaq Computer (США) за сравнительно небольшой период времени превратилась в крупный концерн с сетью заграничных филиалов. При отсутствии поддержки эксплерент быстро вытесняется с рынка, после чего возможными сценариями развития могут быть либо банкротство, либо утрата автономности (как и у патиентов). Превращение малой инновационной фирмы в подразделение виолента позволяет ей осуществлять инновационную деятельность, не испытывая дефицита финансовых ресурсов. А виолент получает доступ к ноу-хау подконтрольной компании. Коммутанты — фирмы, имитирующие новинки или предлагающие новые виды услуг на базе новой продукции. Стратегия подражательства характерна для многих мелких компаний. В соответствии с классификацией Фризевинкеля, коммутанты называются «серыми мышами». Роль «серых мышей» в инновационном процессе заключается в содействии диффузии инноваций. Их деятельность в основном связана с производством легальных копий продуктов известных компаний, а также предоставлением услуг по послепродажному сервису инновационных продуктов. Практика. К коммутантам относятся, в частности, компании, предлагающие услуги по ремонту и модернизации компьютеров.
|