Программно-целевые и гибкие организационные структуры

Масштаб инноваций и соответственно инновационных процессов имеет широкие границы. Укрупненно можно выделить два уровня инновационной деятельности (инноватики): операционный и стратегический.

Операционная инноватика обслуживает текущие краткосрочные цели предприятий  получение текущих прибылей за счет стабильного действующего производства и снижения издержек в реальном режиме времени. В основном это проведение локальных инноваций  отдельных улучшений в продуктах, технологиях, услугах. Речь идет об изменениях в рамках конструкторского и технологического сопровождения производства, в рамках его технической подготовки. Такие изменения встречаются в жизни предприятия довольно часто и нуждаются в управлении.

Как правило, это объекты функционального (консервативного) управления. Назначение функционального управления  поддерживать, сохранять стабильные условия для производства и проведения локальных инноваций, нейтрализующих отдельные возмущения среды, а также способствовать снижению издержек. Специалисты, занятые организацией функционального управления, справедливо считают операционную инноватику одной из функций предприятия, подобно производству и маркетингу.

Стратегическая инноватика призвана решать глобальные задачи предприятий по их выживанию в долгосрочной перспективе, способствовать достижению целей, направленных не на получение текущих прибылей, а на удовлетворение потребителей. Инновационная деятельность такого масштаба не может замыкаться в одну функцию (пусть даже называемую проектированием), так как она органически представляет собой дело в целом (бизнес в целостном восприятии: от идеи продукта до его коммерческой реализации), интегрирующим исполнителей всех стадий цикла создания и реализации нового продукта, т. е. исполнителей всех функций организации. Здесь мы имеем дело уже не с функцией, а с проектом. Поскольку стратегическая инноватика требует значительных ресурсов организации, исполнители проекта конкурируют в потреблении ресурсов с исполнителями текущих стабильных процессов. Для одновременного осуществления обоих видов деятельности требуется их организационно разделить.

При организации стратегической инноватики необходимо провести большую работу по переходу от функционального мышления руководителей и исполнителей, ведущему к ограниченности восприятия задач и уходу от ответственности за конечные результаты всего дела, к проектному мышлению и проектному управлению, при которых все функции, включая и само проектирование, и производство, и маркетинг  всего лишь звенья одной цепи, которые должны служить одной цели, заключающейся в выпуске нового продукта, решающего проблемы потребителей.

Особенности стратегической инноватики как объекта проектного управления четко видны из результатов успешно завершенных инновационных проектов (рис. 4.8). Мировой опыт дает нам многие образцы такого рода, например, опыт фирмы IBM (Рочестер, США), в дальнейшем  IBM(R), в создании компьютера среднего класса серии AS/400 (действие происходит во второй половине 80-х гг.).

Рис. 4.8. Особенности организации стратегической инновации

Для адаптивных (гибких, органических) организационных структур характерны отсутствие бюрократической регламентации деятельности органов управления, отсутствие детального разделения труда по видам работ, размытость уровней управления и небольшое их количество, гибкость структуры управления, децентрализация принятия решений, индивидуальная ответственность каждого работника за общие результаты деятельности.

Кроме того адаптивные организационные структуры, как правило, характеризуются следующими признаками:

● способностью сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к изменяющимся условиям;

● ориентацией на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;

● ограниченным действием во времени, т. е. формированием на временной основе на период решения проблемы, выполнения проекта, программы;

● созданием временных органов управления.

К разновидностям структур адаптивного типа можно отнести проектные, матричные, программно-целевые, проблемно-целевые, структуры, основанные на групповом подходе (командные, проблемно-групповые, бригадные), сетевые организационные структуры.

Проектные структуры  это структуры управления комплексными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирующего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ.

Существует несколько типов проектных структур. В качестве одной из разновидностей можно привести так называемые чистые, или сводные, проектные структуры управления, подразумевающие формирование специального подразделения  проектной команды, работающей на временной основе. Временная группа специалистов в сущности представляет собой уменьшенную по масштабам копию постоянной функциональной структуры данной компании (рис. 4.10). Правда, на практике эти проектные команды редко находят отражение на формальных схемах организационных структур управления. В состав временных групп включают необходимых специалистов: инженеров, бухгалтеров, руководителей производства, исследователей, а также специалистов по управлению. Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного проекта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входит определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выполнения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а персонал переходит в новую проектную структуру или возвращается на свою постоянную должность (при контрактной работе  увольняется).

Рис. 4.10. Разновидность проектных структур управления

Чисто проектные структуры, как правило, используются для решения каких-либо особенно крупномасштабных задач. В случае менее крупных проектов затраты на дублирование уже существующих в компании служб в проектной структуре управления становятся нерациональными. В таких относительно небольших проектах его руководитель может выступать в качестве консультанта высшего руководства фирмы. Или же кто-нибудь из высшего руководящего состава компании координирует реализацию проекта в рамках обычной линейно-функциональной структуры.

В качестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать следующие:

● интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

● комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

● концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

● большую гибкость;

● активизацию деятельности руководителей проектов и исполнителей в результате формирования проектных групп;

● усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

К недостаткам проектной структуры управления можно отнести следующее:

● при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого целого;

● от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;

● формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;

● при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

● наблюдается частичное дублирование функций.

Одной из наиболее сложных структур управления адаптивного типа признается матричная структура. Первоначально она была разработана в космической отрасли, применялась в электронной промышленности и областях высоких технологий. Матричная структура возникла как реакция на необходимость проведения быстрых технологических изменений при максимально эффективном использовании высококвалифицированной рабочей силы.

Матричная структура отражает закрепление в организационном построении фирмы двух направлений руководства, двух организационных альтернатив (рис. 4.11). Вертикальное направление  управление функциональными и линейными структурными подразделениями компании. Горизонтальное  управление отдельными проектами, программами, продуктами, для реализации которых привлекаются человеческие и иные ресурсы различных подразделений компании.

Рис. 4.11. Укрупненная схема матричной структуры управления

Матричная структура чаще всего представляет собой наложение проектной структуры на постоянную для данной компании линейно-функциональную структуру управления

Достоинствами матричной структуры являются следующие:

● интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

● получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

● значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

● вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и прежде всего по ускоренному техническому совершенствованию производства;

● сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

● усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

● достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

● преодоление внутриорганизационных барьеров,что не должно мешать при этом развитию функциональной специализации.

. Приведем перечень недостатков матричных структур. Он получился достаточно внушительным и содержит следующие негативные моменты:

● сложность матричной структуры для практической реализации: для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

● структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

● она является трудной и порой непонятной формой организации;

● в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

● тенденция к анархии, нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

● характерна борьба за власть, так как в ее рамках четко не определены властные полномочия;

● чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств на содержание большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

● трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

● частичное дублирование функций;

● несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

● конформизм в принятии групповых решений;

● нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

● затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

● считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

При этом следует отметить, что переход к матричным структурам, как правило, охватывает не всю компанию, а лишь какую-то часть. И хотя мы назвали достаточно много недостатков этого вида структур, масштабы их применения или использования отдельных элементов матричного подхода в компаниях довольно значительные.

Программно-целевая организационная структура управления компанией  это по сути двойственная (матричная) структура: она совмещает элементы функциональной и дивизионной структур, т. е. осуществляет принцип двойного подчинения (линейному руководителю дивизионной структуры и руководителю проекта функциональной службы) (рис. 4.12).

Рис. 4.12. Программно-целевая организационная структура управления компанией

Программно-целевая структура организации формируется, как правило, под определенную новую цель в качестве временной организационной структуры. Она позволяет сконцентрировать усилия компании на достижение этой цели.

К преимуществам можно отнести следующие:

● способность быстрой перестройки под меняющиеся условия;

● кооперация различных органов для наилучшего достижения определенной цели;

● централизация управленческих функций.

Недостатки такой структуры представлены в табл. 4.1.

Эта структура лучше всего работает при управлении крупномасштабными программами, при управлении программами в действующих производственно-хозяйственных системах и как элемент более широкой общей структуры организации.

Таблица 4.1