Недостатки пограммно-целевой организационной структуры

В отечественной практике технология проектного управления давно получила широкое распространение на государственном, региональном и отраслевом уровнях, а также и на уровне предприятия. Однако следует учесть некоторые особенности ее применения:

● на государственном (региональном и отраслевом) уровне проект выступает лишь как элемент программы определенного уровня, и речь идет о программно-целевом управлении с позиций этого уровня;

● на предприятии каждый проект отражает определенную проблему, решаемую в системе программно-целевого управления.

Выделяют федеральные, президентские, региональные, отраслевые и объектные целевые комплексные программы (ЦКП) и проекты. Региональным и отраслевым программам в зависимости от важности задач может присваиваться статус федеральных.

Процесс разработки ЦКП базируются на понятиях и принципах программно-целевого планирования:

● целенаправленность  целевая ориентация программ на достижение конечных результатов;

● системность  разработка всей совокупности мер, необходимых для реализации;

● комплексность  соответствие частных целей (подцелей) генеральной цели;

● обеспеченность финансовыми, информационными, материальными и трудовыми ресурсами;

● приоритетность  ранжирование проектов и программ по срочности исполнения и обеспечения ресурсами;

● экономическая безопасность проектов программы;

● согласованность программ различных уровней;

● своевременность достижения требуемого конечного результата.

Проблемам управления проектами (УП) уделяется в мире все большее внимание, регулярно проводятся конгрессы и симпозиумы, посвященные этим вопросам. С целью распространения знаний и опыта в сфере УП, развития контактов между специалистами в этой области в 1965 г. была создана Международная ассоциация управления проектами (со штаб-квартирой в Цюрихе). Россию в этой организации представляет Российская ассоциация УП  SOVNET, учрежденная в октябре 1990 г.

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы  необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать удачные изделия для удовлетворения завтрашних потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство, которое превратит новаторство из случайных озарений в повседневную практику.

Разработчики, которым удастся добиться успеха в условиях завтрашнего дня, должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Одной компетентности в технических вопросах недостаточно. Трудности создания нового и неопределенность возможностей на глобальной арене в сочетании с растущей сложностью техники и технологии приводят к одному выводу: существенную роль приобретает бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не будет в состоянии решить, что можно считать удачным изделием, когда его следует выпускать и как разрабатывать. На успех в этих условиях может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Бутлегерство  подпольное, контрабандное изобретательство, тайная работа над внеплановыми проектами. Поддержка и поощрение бутлегерства содействует активизации деятельности творческих работников. С этой целью руководство компании «ЗМ», например, разрешает 5 тыс. ученым до 15% своего рабочего времени использовать для работы над неутвержденными (незапланированными) проектами. Этот же подход активно используют многие американские фирмы, в том числе «Дженерал электрик».

Рисковые подразделения компаний создаются крупными корпорациями в целях освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.

На фирме «Шарп» рисковые подразделения имеют свою специфику образования и функционирования. Из 5 тыс. работников служб НИОКР фирмы было выделено 300 исследователей, которые были разбиты на подгруппы по 10 человек. Перед каждой была поставлена тема, которую следует разработать. Руководитель каждой подгруппы имеет право свободного подбора людей, так что никто из членов совета директоров или заведующих отделами не может воспрепятствовать его выбору. Идея состоит в том, чтобы деятельность таких подгрупп как бы наполняла компанию духом творчества по созданию высокой технологии.