Ирония совместной работы

Если сотрудничество приводит к росту нечестности, то что мы можем с этим сделать? Первый очевидный ответ – усилить надзор. Действительно, именно так чаще всего реагируют правительственные регулирующие органы на неподобающее поведение корпораций. Например, фиаско компании Enron привело к возникновению новых правил в отношении корпоративной отчетности (известных как закон о борьбе с корпоративным и бухгалтерским мошенничеством (Sarbanes-Oxley Act), а финансовый кризис 2008 года заставил правительство разработать еще более широкий набор правил (во многом возникших вследствие принятия закона Додда – Фрэнка (Dodd-Frank Wall Street Reform) и закона о защите потребителя (Consumer Protection Act)), призванных повысить степень регулируемости и контроля в финансовой области.

Подобный мониторинг может быть полезным, но лишь до определенной степени. Наши результаты наглядно показали, что само по себе повышение степени надзора не может полностью преодолеть нашу способность к оправданию собственной нечестности, в особенности когда от нашего неправомерного поведения получат пользу другие (не говоря уже о высоких финансовых затратах, связанных с соответствием подобным правилам).

В некоторых случаях, вместо того чтобы добавлять новые уровни правил и регулирующих актов, мы могли бы обратить взор на изменение природы сотрудничества в рамках группы. Одно интересное решение этой проблемы было не так давно использовано в крупном международном банке моим бывшим студентом по имени Джино. Чтобы позволить своей команде кредитного отдела нормально работать и при этом избежать роста нечестных действий (например, «накрутки» ценности выданных кредитов, позволявшей компании повысить показатель прибыльности работы в краткосрочной перспективе), он разработал уникальную систему контроля. Он сообщил кредитным специалистам, что за их деятельностью по рассмотрению кредитных заявок и предоставлению кредитов будет следить некая внешняя группа, оторванная от этой команды в социальном смысле, не обладавшая по отношению к ней никакой лояльностью и не имевшая мотивации к тому, чтобы оказывать ей содействие. Для того чтобы убедиться, что обе группы действительно разделены, Джино посадил их в разные здания и убедился в том, что они не имеют прямых контактов и даже не знают никого из представителей другой группы.

Я попытался получить от Джино данные, позволявшие оценить степень успешности этого подхода, но нас остановили юристы этого крупного банка. Поэтому я так и не узнал, сработал ли он и как отнеслись сотрудники банка к таким условиям. Могу лишь подозревать, что этот механизм имел как минимум один позитивный исход. Скорее всего, общие встречи этой группы перестали носить характер веселого и неформального праздника. Наверное, это также привело к повышению напряжения, связанного с принятием решений в группе, и, разумеется, к значительным расходам по внедрению. Тем не менее Джино сообщил мне, что в целом добавление объективного и анонимного элемента мониторинга оказало позитивное влияние на этику в компании, уровень морали и финансовые результаты.

Ясно, что для решения проблемы мошенничества в условиях группы нет никакого универсального решения. Думаю, что наши выводы имеют серьезные последствия для организаций, особенно если принимать во внимание важную роль сотрудничества в нашей повседневной профессиональной жизни. Вполне понятно, что чем лучше мы узнаём, насколько глубокие корни пустила нечестность в нашем привычном социальном контексте и насколько сложно с ней бороться, тем более печальной выглядит картина. Тем не менее, если мы сможем лучше понять проблемы, связанные с сотрудничеством, нам будет проще бороться с неправдой.