Главная Случайная страница


Полезное:

Как сделать разговор полезным и приятным Как сделать объемную звезду своими руками Как сделать то, что делать не хочется? Как сделать погремушку Как сделать неотразимый комплимент Как противостоять манипуляциям мужчин? Как сделать так чтобы женщины сами знакомились с вами Как сделать идею коммерческой Как сделать хорошую растяжку ног? Как сделать наш разум здоровым? Как сделать, чтобы люди обманывали меньше Вопрос 4. Как сделать так, чтобы вас уважали и ценили? Как сделать лучше себе и другим людям Как сделать свидание интересным?

Категории:

АрхитектураАстрономияБиологияГеографияГеологияИнформатикаИскусствоИсторияКулинарияКультураМаркетингМатематикаМедицинаМенеджментОхрана трудаПравоПроизводствоПсихологияРелигияСоциологияСпортТехникаФизикаФилософияХимияЭкологияЭкономикаЭлектроника







Тема 4. Организация маркетинга на предприятии

 

4.1. Организация маркетинга на предприятии: понятие, сущность, виды и типы организационных структур службы маркетинга

Достижение целей фирмы зависит в основном от трех факторов: выбранной стратегии, организационной структуры и от того, каким образом эта структура функционирует [190].

Организация маркетинга, или маркетинговой деятельности, охватывает широкий спектр работ и функций, имеющих место при внедрении и использовании рыночной философии организации предпринимательства, главным принципом которой является ориентация на потребителя – на изучение и удовлетворение его потребностей и желаний [15].

Организация маркетинговой деятельности включает в свой состав:

§ построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;

§ подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

§ распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

§ создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

§ организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации [48].

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами – это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью [90].

Маркетинговая структура имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Для организации маркетинга не существует универсальной схемы. Отделы маркетинга могут быть созданы на разных основах; они, как правило, является частью коммерческой сферы деятельности предприятия. Однако на предприятиях, производящих специфическую продукцию, эти отделы иногда становятся элементом технической сферы. Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.) [117].

Вместе с тем маркетинговые структуры в значительной степени зависят:

§ от размера ресурсов фирмы;

§ от специфики выпускаемой продукции и рынков, на которых они реализуются;

§ от сложившейся структуры управления предприятием и др.

Проектирование организационных структур маркетинга (службы маркетинга) представляет собой деятельность по разработке и встраиванию таких структур в систему управления деятельностью фирмы. Организационные структуры служб маркетинга должны удовлетворять определенным требованиям, основными из которых являются:

§ малое количество звеньев;

§ создание условий для развития интегрированного маркетинга на предприятии;

§ содействие фирме в постоянном удовлетворении потребностей существующих и потенциальных покупателей;

§ обеспечение развития творчества и инновационной деятельности сотрудников;

§ гарантия быстрой адаптации производимых продуктов к требованиям рынка;

§ содействие росту объемов продаж и снижению себестоимости.

Особенности производственной деятельности, отличие производственных потенциалов, различие в размерах и структуре потребляемых ресурсов, объемах производства и сбыта продукции предопределяют индивидуальный подход к разработке организационных структур маркетинга. Однако поиск какой-то универсальной, стандартизированной организационной структуры маркетинга представляется нецелесообразным. Как отмечает Ф.Котлер «идеальная организационная структура для отдела маркетинга еще не найдена».

Для функционирования любой организации необходимо определить ее компоненты:

1. Персонал. Нужно применять решение о количестве персонала, требованиях к опыту и навыкам работы.

2. Миссия. Формулирование главной цели бизнеса позволит привлечь требуемый персонал и правильно его мотивировать. Должно быть ясно, чего надо достичь в бизнесе.

3. Установка корпоративных ценностей. Важно знать не только, как двигаться к поставленной цели, но и приемлемые для этого способы. Это формирует соответствующую атмосферу в организации, ее мораль и этику.

4. Стиль управления. Он призван задать систему построения ответственности и принятия решений.

5. Логика и ограничения организационной структуры. Формальные признаки организации задают логику, то есть последовательность и приоритеты в управлении. Ограничения определяют рамки, в которых строится организация.

6. Контрольная система. Ее роль – формировать контрольные показатели и сравнивать достигнутые результаты с поставленными целями.

7. Система движения информации. Информация – «кровь» системы управления, система движения должна создать «систему сосудов» для прохождения информации.

8. Процедура и система для реализации определенных задач. Хорошая организация экономит свои ресурсы путем разработки и использования алгоритмов для решения повторяющихся однотипных задач.

9. Портфель вознаграждений и наказаний. Персонал должен четко представлять себе систему вознаграждений и наказаний.

10.Связующие инструменты. Подразделения компании связаны между собой производственными процессами и движением ресурсов, но автоматически подстройка структур в одной организации никогда на происходит, надо задать систему связей подразделений между собой.

Все эти компоненты должны быть разработаны и скоординированы между собой, чтобы получилось гармоничное целое, чтобы цели и стратегии были достигнуты наиболее эффективным способом.

Организация играет важную роль в разработке и реализации маркетинговых планов. Три четверти всех проблем внедрения и функционирования системы маркетинга на предприятии лежат в области психологических аспектов организационных процессов.

Очевидно, что для маркетинга как функции, тесно связанной и призванной реагировать на изменения среды бизнеса, требуется более адаптивная организация. Логично считать, что если маркетинговая стратегия меняется, то каждый раз должна меняться оргструктура маркетинга. Это создает определенные трудности для управления маркетинговой деятельностью. Постоянное изменение организации приводит к неудобствам и возможному краху с точки зрения предсказуемости и стабильности, которые также необходимы. Изменение одного компонента приводит к изменению всех.

Для различных подходов к организации деятельности существуют разные способы реализации и используют разные типы организационных структур.

Основными факторами, которые отражают содержание организационной структуры маркетинга, являются:

§ функции, которые выполняет маркетинг;

§ продукты (товары), которые выводятся на рынок;

§ рынки, на которые с помощью маркетинга продвигаются товары;

§ покупатели, которые приобретают товары, поступившие на рынок;

§ регионы, на которых размещены рынки или покупатели.

Таким образом, выделяют следующие организационные структуры маркетинга: функциональную, товарную, рыночную, региональную, матричную, смешанную (сочетание вышеперечисленных организационных структур).

Функциональная организация службы маркетинга предполагает, что ответственность за выполнение каждой функциональной задачи возлагается на отдельное лицо или группу лиц (рис. 24). Функциональная организация является в определенном смысле базовой (для остальных типов) и наиболее распространенной формой организации отдела маркетинга.

 

Рисунок 24 - Функциональная организация службы маркетинга [117]

 

Функциональная служба маркетинга целесообразна для предприятий, у которых количество товаров и рынков невелико, а производственная и сбытовая деятельность постоянна и однообразна. При небольшой номенклатуре выпускаемой продукции такая служба маркетинга обладает высокой маневренностью благодаря простоте управления. Однако при расширении номенклатуры выпускаемой продукции ее маневренность резко снижается, поскольку период реакции на изменение внешних условий заметно возрастает. В целом функциональную организацию службы маркетинга характеризует слабая гибкость стратегии, так как она ориентирована на достижение текущего эффекта, а не на внедрение нововведений.

Товарная организация службы маркетинга предполагает, что эта служба разделена по отдельным товарам (товарным группам) и для каждого товара (товарной группы) имеется свой управляющий, руководящий подразделением сотрудников, которые выполняют соответствующие функциональные задачи маркетинга (рис. 25). Круг его обязанностей в разных фирмах неодинаков, тем не менее, можно отметить его основные функции:

§ разработка долгосрочной стратегии маркетинга для данного продукта;

§ подготовка годового плана маркетинга;

§ связь с рекламными и коммерческими агентствами для разработки рекламных программ и кампаний;

§ стимулирование заинтересованности в продукте у торговых агентов и посредников;

§ сбор данных об эксплуатационных качествах продукта, отношении к нему клиентов и торговых агентов;

§ оперативное решение проблем, связанных с организацией маркетинга;

§ подготовка предложений по обновлению продукции в условиях меняющегося спроса на рынке;

§ прогнозирование возможных изменений на рынке товара;

§ сбор информации и изучение деятельности конкурентов и т.д.

 

Рисунок 25 - Товарная организация службы маркетинга [118]

 

Товарная организация службы маркетинга эффективна для предприятий с широкой номенклатурой товаров и их реализацией на многочисленных однородных рынках, особенно если:

§ требования к упаковке, сбыту, рекламе по каждому товару значительно различаются;

§ объем сбыта по каждому товару достаточный, чтобы оправдать расходы на организацию своей службы маркетинга.

Товарная организация службы маркетинга обходится значительно дороже, чем функциональная в связи с увеличением расходов на оплату труда сотрудников. Поэтому данная организация службы маркетинга распространена только на крупных фирмах, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе. Маркетинг конкретного товара в последнее время приобретает большое значение потому, что дифференциация товара становится одним из главных факторов конкурентной борьбы.

Товарная организация отдела маркетинга была впервые применена компанией «Проктер энд Гэмбл» в 1927 г., когда необходимо было разработать и стимулировать продажу нового сорта.

Рыночная организация службы маркетинга предполагает, что служба разделена по отдельным рынкам (в том числе географическим) или по отдельным сегментам рынка (рис. 26 -27).

 

Рисунок 26 - Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по рынкам и покупателям [118]

 

 

 

Рисунок 27 - Организационная структура службы маркетинга с ориентацией по регионам [118]

 

Применение рыночного типа организации эффективно, если предприятие производит товары ограниченной номенклатуры, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, различающихся условиями реализации. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Рыночная организация службы маркетинга предполагает, что для каждого рынка должна быть создана своя стратегия маркетинга.

Разновидностями рыночной организации являются региональная (выделение рынков по географическому признаку) и сегментная (выявление рыночных сегментов) формы, позволяющие более углубленно изучать потребности покупателей, составляющих конкретные сегменты рынка, учитывать национальные традиции и особенности при разработке рекламных мероприятий, упаковке товара и т.д.

На предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых целесообразно учитывать специфику потребления этой продукции, маркетинговые структуры могут быть организованы по регионам. При данной организации маркетинга торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды.

Недостатки простых структур организации службы маркетинга на предприятии преодолеваются при использовании смешанных структур.

Наиболее часто на предприятиях встречаются такие организационные структуры службы маркетинга как товарно-функциональная и рыночно-функциональная (рис. 28-29).

В таких структурах только одна или несколько функций реализуются на базе товарного или рыночного принципа (на рисунке это только функция сбыта). Остальные функциональные отделы едины и обслуживают все товарные и рыночные направления. Выбор той или иной функциональной сферы, подлежащей разделению, зависит от характера рынка. Например, если ключевой параметр, дифференцирующий рынок на сегменты, связан со сбытом, то товарные или рыночные службы создаются внутри отдела реализации.

 

Рисунок 28 - Товарно-функциональная организация службы маркетинга [133]

 

Рисунок 29 - Рыночно-функциональная организация службы маркетинга [133]

 

В регионально-функциональной структуре управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию планов маркетинговой деятельности на определенных рынках (рис. 30).

 


Рисунок 30 - Регионально-функциональная структура организации

маркетинга [144]

Она применяется, когда организация выпускает однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным ее достоинством является концентрация маркетинговой деятельности на потребностях конкретных рыночных сегментов. Хорошо подходит предприятие, которые работают на разных рынках (по группам потребителей, по регионам).

Товарно-рыночная организация служб маркетинга предполагает сочетание товарного и рыночного подходов с использованием принципа матрицы: управляющий по товарам отвечает за планирование сбыта и прибыли от продажи своих товаров, а управляющие по рынкам – за развитие выгодных рынков для существующих и потенциально возможных товаров. Такая организационная структура целесообразна при широкой номенклатуре товаров и большом числе рынков, на которых работает предприятие (рис. 31)

 

 

 


 

 

 

 

 

 

Рисунок 31 - Матричная (товарно-рыночная) организация службы маркетинга [133]

 

Каждая из форм организационных структур имеет собственные преимущества и недостатки. Сравнительный анализ различных структурных форм маркетинга представлен в таблице 11.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдение следующих принципов ее построения.

Единство целей. Базовыми целями являются: объем продаж, прибыль, отношение прибыли к объему продаж, доход на одну акцию, доля предприятия на рынке, структура капитала. При этом цели не должны исключать друг друга.

Простота маркетинговой структуры. Простота и четкость построения организационной структуры способствуют более легкому приспособлению к ней персонала предприятия и, следовательно, активному участию в реализации целей.

Эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации. Система связей должна обязательно иметь обратную связь.

Принцип единого подчинения. Служащий должен получать приказы только от одного начальника. Для совокупности выполняемых функций, имеющих одну и ту же цель, должен быть один руководитель.

Малозвенность маркетинговой структуры. Чем меньшим количество звеньев характеризуется структура, тем менее длительной оказывает передача информации снизу вверх и распоряжений дирекции сверху вниз.

Число функций специалиста должно быть ограничено. Чем больше товаров в его ведении, тем меньше функций, с которыми он в состоянии справиться.

Гибкость и приспособляемость.

Координацию ответственности должно осуществлять высшее руководство службы маркетинга.

Под влиянием быстрого изменения потребительского спроса, высоких темпов научно-технического прогресса, роста масштабов и усложнения производства, а также других факторов изменяется характер и направление целей предприятия, способы их достижения. В силу этого маркетинговые структуры должны обладать определенной гибкостью и приспособляемостью.

Маркетинговые структуры могут считаться гибкими только в том случае, если они способны менять свои организационные формы при изменении стратегии предприятия. Организационные перестройки могут быть быстрыми и без снижения эффективности работы предприятия, если способность к изменениям заложена в самой структуре. Для того чтобы маркетинговые структуры были гибкими, предприятия должны постоянно располагать текущей информацией о внутреннем состоянии дел и внешней среде, которая представлена демографическими, экономическими, природными, техническими, политическими и культурными факторами.

Организационные структуры могут быть двух типов:

1. «Жесткие» (механистические) организационные структуры отличаются: круг обязанностей работников четко определен контрактом; усилена централизация и специализация власти; работник не обязан выполнять работу, не предусмотренную должностью; действует множество формальных инструкций; эффективны в условиях стабильной внешней среды.

 


Таблица 11 - Сравнительный анализ основных форм организации службы маркетинга на предприятии

Форма Преимущества Недостатки Когда применяется
Функциональная § Специализация в определенных областях с целью приобретения профессиональных навыков. § Четко определены задачи и объекты маркетинга § Простота управления, отсутствие множественной подчиненности. § Конкуренция между сотрудниками, способствующая росту эффективности работы. § Усложнение иерархической структуры может ослабить централизованный контроль. § Способы непосредственного контакта могут игнорироваться. § Снижение качества работы при расширении номенклатуры. § Отсутствие механизма поиска нетрадиционных видов и направлений деятельности. § Простые маркетинговые операции. § Один профилирующий товар / рынок.
Товарная § Специализация на товаре / группе товаров. § Больше внимания со стороны управленцев к соответствию различных товаров рыночным требованиям. § Оперативное реагирование на требования рынка. § Возможность изучения специфики потребностей и основных потребителей каждого товара. § Двойная отчетность. § Слишком большая товарная ориентация. § Дополнительные управленческие звенья и затраты. § Конфликты. § Наличие дублирующих функциональных подразделений. § Широкий ассортимент товаров реализуется однородной группе потребителей.
Рыночная/ региональная § Специализация на рыночной конъюнктуре – сосредоточение на нуждах потребителей. § Быстрая реакция на рыночные колебания. § Более достоверный прогноз рынка с учетом его специфики. § Дублирование функций. § Координация проблем. § Дополнительные управленческие звенья. § Сложная структура. § Низкая степень специализации работы отделов. § Плохое знание товарной номенклатуры. § Ограниченный, стандартный ассортимент товаров.
Товарно-рыночная (матричная) § Преимущества специализации на товарах и рынках и их взаимосвязь § Лучшая организация работы при выходе на рынок. § Достаточно полное знание товара. § Трудно разделить обязанности. § Дублирование, снижающее эффективность. § Высокая себестоимость содержания службы. § Возможность конфликта при неоднозначном решении вопросов по одному и тому же рынку различными службами (пересечение результатов маркетинга). § Различные продукты и разнородные рынки.

 


2. «Мягкие» (организмические) организационные структуры целесообразно применять в изменчивой внешней среде; менее специализированны по сравнению с «жесткими»; преобладает децентрализация полномочий; круг обязанностей работников определен примерно, и работник обязан выполнять любую, связанную с основной, работу; содержание работ постоянно меняется; благоприятный климат для нововведений и способствует выдвижению новых идей [163].

 

4.2. Служба маркетинга на предприятии

 

Маркетинг выступает как ведущая функция фирмы, которая увязывает решение финансовых, кадровых и других производственных задач. Значение функции маркетинга может меняться в зависимости от условий внешней и внутренней среды, однако это не означает, что он стремится подчинить себе все остальные функциональные области (табл. 12) [177].

Осуществление концепции маркетинга компании или предприятия вызывает необходимость создания службы маркетинга, обеспечивающей проведение маркетинговых исследований по изучению: перспектив спроса и предложения; требований покупателей к качеству товара; имеющихся и потенциальных конкурентов [184].

 

Таблица 12 - Эволюция функции маркетинга в деятельности предприятия

Роль функции маркетинга Основная направленность производственной деятельности Роль потребителя
Маркетинг – одна из равных функций в деятельности предприятия Производственно-сбытовая Отсутствует
Маркетинг – более важная функция в сбытовой деятельности предприятия Сбытовая Отсутствует
Маркетинг – наиболее важная функция в деятельности предприятия по установлению связей с потребителем Товарная Потребитель находится в центре внимания службы маркетинга
Маркетинг – главная функция деятельности предприятия Удовлетворение запросов потребителей Потребитель выполняет дифференцированную контрольную функцию
Маркетинг – интегрирующая функция всей деятельности предприятия Единая скоординированная политика по удовлетворению запросов потребителей Потребитель выполняет всеохватывающую контрольную функцию

[177]

Конечной целью функционирования маркетинговых служб является подчинение всей хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия законам существования и развития рынка. В этом заинтересованы как изготовители, так и потребители продукции.

Служба маркетинга– важнейшее функциональное звено в управлении компанией или предприятием, которое совместно с производственным, финансовым, торгово-сбытовым, технологическим, кадровым и другими подразделениями создает единый интеграционный процесс, направленный на удовлетворение запросов рынка и получение на этой основе прибыли [184].

Переход предприятий на организацию своей производственно-сбытовой деятельности на принципах маркетинга должен сопровождаться изменением организационной структуры управления, характера работы, стиля мышления руководства.

В связи с переходом к рыночной экономики происходит перестройка организационных структур маркетинга на предприятиях различных сфер деятельности. При этом можно выделить следующие функции службы маркетинга (табл. 13).

 

Таблица 13 - Функции службы маркетинга

Комплексное изучение рынка Исследование и анализ основных показателей рынка Прогноз его развития Изучение потребителей Сегментация рынка и анализ параметров сегмента Определение «ключевых факторов успеха»
Планирование товарного ассортимента Планирование и разработка ассортиментной структуры Анализ тенденций развития товара (жизненного цикла) Установление взаимосвязи потребительских и технических параметров изделия Подготовка предложений по разработке новых товаров Оценка конкурентоспособности товара Выработка рекомендаций по ценовой политике
Сбыт и распределение Выбор каналов сбыта и товародвижения Анализ и прогноз сбыта Планирование товарооборота по ассортиментным позициям Определение оптимальных условий реализации продукции
Реклама и стимулирование сбыта Развитие коммуникативных связей Реклама с использованием средств массовой информации Участие в некоммерческих престижных мероприятиях (паблик рилейшнз) Поощрение покупателей Стимулирование работников сбыта Формирование имиджа предприятия

 

Моделирование деятельности службы маркетинга осуществляется через механизм распределения и перераспределения функций между сотрудниками службы маркетинга.

Как метод рационализации распределения прав и ответственности между структурными звеньями предприятия при выполнении маркетинговых функций применяется линейная карта распределения обязанностей (линейный метод).

Суть данного метода заключается в построении матрицы, которая показывает, кто и в какой степени принимает участие в подготовке решений и работе по его выполнению. Она отражает объем и характер полномочий, которыми обладает каждое должностное лицо при совместном участии в реализации маркетинговых функций.

Матричный метод распределения задач, прав и ответственности обладает рядом достоинств:

- процесс составления матрицы предусматривает ликвидацию перекрещивания работ при функционировании системы управления маркетингом;

- достигается наглядность процедур подготовки, принятия и реализации маркетинговых решений;

- выявляются элементы системы управления маркетингом, работающие с недогрузкой или перегрузкой;

- простота реализации метода;

- легкость составления по полученным результатом положений и должностных инструкций.

Для выражения управленческих действий по реализации прав и выполнению обязанностей могут быть приняты условные обозначения с различной степенью детализации управленческих действий.

Рекомендуется принять следующую классификацию:

П – подготовка решения

Р – принятие решения

И – использование

К – контроль

А – анализ

З – исполнение решения задачи.

Также можно включить такие процедуры как:

У – участие в подготовке решения

С – согласования подготовленного решения

К,А,З – заменить просто на К.

Рассмотрим пример построения матрицы принятия маркетинговых решений (табл. 14).

Такое моделирование позволяет понять еще до момента реальной деятельности службы маркетинга (или изменения деятельности службы) кто из сотрудников и на какой фазе управленческого цикла будет отвечать за использования той или иной функции.

Немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия:

1. Отдел по исследованию рынка, включающий: информационно-исследовательскую группу; группу по исследованию спроса на продукцию; группу технического обслуживания исследования рынка. В информационно-исследовательской группе необходимы специалисты по экономической информации, в области сбора и переработки коммерческой информации, библиотечно-информационного обслуживания. Группа по исследованию спроса на продукцию должна иметь специалистов в области анализа и прогнозирования спроса. В группе технического обслуживания исследования рынка нужны специалисты по автоматизированной обработке информации на компьютерной технике.

 

Таблица 14 – Матрица принятия маркетинговых решений

Функции маркетинговой деятельности Директор Зам. директора по производственно-хозяйственной деятельности Зам. директора по маркетингу Управляющие отдельными продуктами Группа исследования рынка Подразделение сбыта и рекламы
Исследования маркетинга     Р П, И П, И  
Разработка новых продуктов Р П П П У  
Реклама и стимулирование продаж     С Р С П, И
Сбыт   У С У С П,И
Услуги потребителям     Р П С  
Контроль маркетинговой деятельности Р П У У У У

 

2. Отдел по управлению ассортиментом продукции, включающий группы по: управлению ассортиментом старой продукции; управлению ассортиментом новой продукции. В указанных подразделениях должны быть специалисты по формированию ассортимента продукции, а также по качеству продукции.

3. Отдел сбыта, содержащий подразделения по оперативно-сбытовой работе, число и название которых определяются в основном широтой номенклатуры производимой продукции и спецификой производственно-хозяйственной деятельности предприятия.

4. Отдел по формированию спроса и стимулированию сбыта. В состав него, как правило, входят группы: рекламы; стимулирования сбыта. Группу рекламы должны составлять специалисты по основным формам и средствам рекламы, специалист по составлению бюджета маркетинга, специалисты по организации выставок и ярмарок, витрин, демонстрации товаров, организации фирменных магазинов и проведению торговых мероприятий.

5. Отдел сервисного обслуживания создается только на предприятиях, производящих сложную технику, машины. В отделе должны работать специалисты по управлению сетью сервисного обслуживания, ремонтными мастерскими, по обеспечению запасными частями мастерских и центров обслуживания.

Таким образом, можно выделить обязательные задачи службы маркетинга:

1. Сбор, обработка и анализ информации о рынке, спросе на продукцию компании или предприятия;

2. Подготовка данных, необходимых для принятия решений по эффективному приспособлению производственного, торгово-сбытового, рекламного, финансового и других потенциалов к требованиям рынка;

3. Активное формирование спроса и стимулирование сбыта.

Выбор оптимальной структуры службы маркетинга целесообразно производить, помимо иных факторов, в зависимости от размера предприятия. Рассмотрим организационные структуры управления маркетингом для крупных, средних и малых предприятий (рис. 32-34).

Рисунок 32. Организационная структура управления службой маркетинга для крупных предприятий [115]

 

Рисунок 33 - Организационная структура управления службой маркетинга для средних предприятий [115]

На очень маленьких предприятиях (фирмах) служба маркетинга как самостоятельное подразделение может не организовываться, а руководство ограничивается введением в штатное расписание специалиста по маркетингу.

 

 

Рисунок 34 - Организационная структура управления службой маркетинга для небольших предприятий [115]

 

Существуют следующие варианты места и роли маркетинга в компании:

Первый вариант, который можно выделить в практике бизнеса, - это ситуация, когда элементы и отдельные функции маркетинга используются в компании, но случайным образом разделены между подразделениями или специалистами. Выполняется это работа неупорядоченно, без самостоятельного финансирования, чаще неспециалистами, без формальной структуры ответственности и полномочий. Это уровень интуитивного маркетинга, и этот вариант будет подходить до тех пор, пока цели компании на рынке не вступят в противоречие со способом их реализации. Главный критерий – уровень риска принятия некорректных маркетинговых решений и совершения ошибок.

Очень похожий вариант работы без формальной структуры, когда маркетинговые функции распределены между подразделениями или специалистами предприятия, то есть формально закреплены ответственность и права. Один из высших руководителей компании координирует этот процесс. В этой ситуации вопросы планирования, финансирования, реализации и контроля решаются обычно автономно друг от друга в рамках разных подразделений. Главная проблема – не все маркетинговые функции могут выполняться другими подразделениями из-за отсутствия знаний, опыта и навыка у специалистов. Это недорогой способ работы, он пригоден для некрупных предприятий и предприятий, у которых небольшой объем маркетинговой деятельности. Здесь не действует принцип синергии, когда совокупный результат совместного действия ряда факторов больше, чем простая сумма эффектов этих же факторов, действующих отдельно. Так как в маркетинге все функции, элементы и процессы тесно взаимосвязаны и действуют вместе, к ним применим этот принцип.

Распространенный вариант, в том числе и на российских предприятиях, когда под давлением тенденций развития и усложнения рынка отдел сбыта переименовывают в службу маркетинга и считают, что главное в маркетинге – это функции организации и стимулирования сбыта. Те же результаты получаются, когда внутри отдела сбыта создается специальная группа. Маркетинг в данном случае находится в конце процесса принятия решений о производстве товара, ни на что повлиять не может и является чисто тактическим средством, дает кратковременный или вообще не дает никакого результата. Сбыт является самостоятельной функцией предприятия по физической реализации товаров, связан с юридическими вопросами, проблемами логистики и документирования сделок. Эта функция от прямого соседства с маркетингом также не выигрывает, потому что встает вопрос распределения между ними ресурсов. Большинство маркетинговых функций либо не выполняются, либо выполняются неупорядочено.

Иногда компании создают отдел рекламы, и при этом считают, что создали службу маркетинга. Из всех функций этого отдела начинает работать только одна, в этом случае затруднительно координировать решения по рекламе. Величина затрат на рекламу неуклонно растет, а эффективность зависит от правильного всего комплекса маркетинга. Данный вариант этого обеспечить не может.

Революционный способ – это создание служб маркетинга из сотрудников разных подразделений компании или новых работников. Ставиться цель получить службу маркетинга для выполнения всего объема необходимых функций. Важно знать особенности и ограничения этого варианта. Работоспособность такого подразделения в период становления очень низкая, срок адаптации и начала эффективной работы от 6 месяцев до 1 года. Старые работники из других подразделений несут на себе проблемы и навыки своих прежних обязанностей. Новых специалистов надо учить и адаптировать к уже работающему коллективу компании. Это все провоцирует повышенную конфликтность. Сложности создания структуры: нежелание людей менять место и должность внутри компании, трудность найма сразу ряд подходящих сотрудников при общей ограниченности рынка специалистов в области маркетинга.

Эволюционный вариант этого процесса описан многократно и представляет собой постепенную модернизацию подразделений компании, связанных с работой на рынке и обслуживанием потребителей. Сначала усиливается роль отдела сбыта и расширяются его полномочия. Отдел сбыта начинает заниматься рекламой и исследованиями рынка. Повышается статус руководителя подразделения до уровня вице-президента. Внутри службы выделяются специализированная маркетинговая группа. Группа развивается до отдела, решая весь комплекс маркетинговых вопросов. Далее, признавая растущую роль маркетинга в развитии компании на рынке, вице-президент по сбыту становится вице-президентом по маркетингу, а затем его повышают до статуса первого вице-президента компании. Такой вариант требует времени. На большинстве российских рынков происходит усложнение конкуренции, и необходимость принятия сбалансированных маркетинговых решений очень настоятельна, нет времени на постепенное развитие, и поэтому часто компании идут по более сложному пути скачкообразного развития функции маркетинга.

В российской практике существуют, конечно, и другие варианты организации маркетинга, особенно на первых этапах становления. Как уже отмечалось, маркетинг как функция развивается и требует развития оргструктуры и/или использование адаптивных организационных структур.

Особый вопрос – организация взаимоотношений отдела маркетинга с другими подразделениями фирмы. Обобщено схема места и роли маркетинга представлена на рис. 35.

 

Рисунок 35 – Место и роль маркетинга на предприятии [140]

 

Многое здесь зависит от того, насколько структура предприятия в целом отвечает принципам маркетинга.

Если структура предприятия ориентирована на производство (а это встречается еще очень часто), то большинство его отделов, структурных единиц оказывается заинтересованным не в реализации маркетинговых целей, а лишь во всемирной минимизации издержек производства. Так, разработчики продукции стремятся создавать наиболее экономичные модели, часто в ущерб популярности товаров на рынке. Отделы снабжения ориентированы на закупку более дешевых и далеко не всегда качественных материалов и сырья. Ориентация на снижение трудозатрат, характерная для производственных подразделений, входит в противоречие с необходимостью улучшения потребительских свойств товаров. Складирование товаров также часто не отвечает ни нуждам сохранности производственной продукции, ни потребностям динамики рыночного спроса. В сфере финансирования работники, как правило, ориентированы на сиюминутные прибыли, с трудом допуская вложение дополнительных средств в завоевание фирмой авторитета покупателей. Предприятие, ориентированное на производство, стремится обычно минимизировать и потребительский кредит, создавая весьма жесткие условия покупки и оплаты товара.

Подобная целевая направленность структурных единиц предприятия, ориентированного на производство, неизбежно приводит их к постоянным и непродуктивным конфликтам с отделом и целями маркетинга. Реализацию единой стратегии затрудняет и то, что отделы разработки, производства, планирования, сбыта разбросаны, подчинены разным управляющим (заместителем директора), связи между ними сложны и многоступенчаты, а сами эти отделы весьма мало отвечают за конечные рыночные цели и результаты продажи. Классическим примером такой службы является маркетинговая структура компании "Дженерал Моторс" (рис.36).

 

 


Рисунок 36 - Построение маркетинговой службы в компании "Дженерал Моторс"

 

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой организационной структуры во многом зависит и от тех кадров, персонала, которые заняты маркетингом. Причем речь идет не только об их профессиональной квалификации, но и о мере ответственности, о знании и принятии действующих на предприятии концепции маркетинга, стимулировании инициативы специалистов по маркетингу. Руководители отдела маркетинга и каждого из его подразделений должны иметь закрепленные в соответствующих документах (прежде всего в «Положении об отделе») функции, средства, обязанности и права, ответственность и власть, в том числе – во взаимоотношениях с другими подразделениями, отделениями и филиалами фирмы, ее представителями.

Центральной задачей деятельности отдела маркетинга на фирме, ориентированной на учет запросов покупателей, является обеспечение качества продукции как глубины удовлетворения потребностей клиентов на уровне, позволяющем поддерживать желательную конъюнктуру рынка.

Численность службы маркетинга определяется такими факторами, как размер чистого дохода фирмы, объем и сложность выпускаемых товаров, количество рынков. Задачи, стоящие перед службой маркетинга, очень сложные, и на этом нельзя экономить

В настоящее время без системы маркетинговых служб, обеспечивающих проведение маркетинговых исследований по изучению перспектив спроса, требованиям потребителей к свойствам и качеству товара, тенденций этих требований под влиянием изменчивых условий жизни, производителям трудно выжить в конкурентной борьбе. Поэтому значение службы маркетинга на предприятии особенно важна. Также маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия.

Маркетинг как функция тесно связан с другими функциями предприятия. Необходима четкая координация работ в области маркетинга и производства, маркетинга и финансов, маркетинга и администрирования и т. д. Функциональные связи маркетинга на предприятии представлены в табл. 15.

Таблица 15 - Функциональные связи маркетинга

Службы предприятия Отдел маркетинга выдает Отдел маркетинга получает
Директор Тенденции развития рынка, позиции предприятия, оценка конкурентов, сравнительная доля рынка, анализ продаж Стратегические установки и цели предприятия
Кадровая служба Требования к специалистам различных направлений. Предложения о поощрении работников Подбор и обучение кадров в соответствии со стоящими задачами рыночной деятельности
Финансово – экономическая служба (финотдел, бухгалтерия, пэо, ОТиЗ) Прогноз продаж, предложения по ценам и скидкам, планируемый бюджет отдела маркетинга, отчет о расходовании средств Согласованный план производства и продаж, рентабельность по товарным группам, цены и проекты цен, фактический бюджет отдела маркетинга
Инженерно-технические службы (СКВ или ОГТ, ОГМ и другие) Анализ конкуренции, прогнозирование товара, пожелания потребителей, предложения по товарной политике, по качеству продукции и упаковке Технические условия и разрабатываемые изделия на согласование, оценка конкурентоспособности продукции
Производственные службы ( пдо, цеха) Прогноз продаж и конъюнктура рынка по товарным группам Возможные изменения плана производства
Коммерческие службы (снабжение, сбыт) Прогноз продаж, позиции товара, анализ конкуренции и другая конкретная информация по каждой составляющей маркетинга Данные о продаже продукции, договорах, потребителях и другую информацию о рынках

 

4.3. Директор по маркетингу на предприятии: функции, права, обязанности, задачи. Специалисты по маркетингу

 

Правильный выбор оргструктуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия [14].

Руководители и ведущие специалисты маркетинговых служб должны удовлетворять общим требованиям, предъявляемым к персоналу (компетентность, высокие моральные качества и т.д.). Кроме того, они должны удовлетворять ряду специфических требований, определяемых особенностями работы в области маркетинга.

К числу таких требований относятся:

1. Системность знаний, большая эрудиция и кругозор. Маркетолог должен обладать знаниями и в области последних достижений НТП, и в области коммерческой деятельности, и в области производства и т.д.

2. Коммуникабельность. Маркетолог должен уметь находить общий язык с людьми разных мировоззрений, привычек, характеров, проживающих в разных регионах и странах и занимающихся разными видами деятельности.

3. Стремление к новому, высокая степень динамизма. Время в маркетинге – решающий фактор. Год в жизни руководителя 90-х годов – меньше, чем в 60-е годы. Недаром используется понятие «турбомаркетинга», характеризующее стремительность процессов, которые лежат в его основе. Бизнесмены, а также маркетологи должны уметь быстро реализовывать представившийся шанс.

4. Дипломатичность, умение гасить конфликты. Являясь носителем нового, маркетолог, вынуждая других руководителей идти на нововведения, вызывает этим у них противодействие и раздражение. Руководители исследовательских и конструкторских подразделений не склонны разрабатывать продукцию, нужную потребителям, руководители производственных подразделений не хотят часто обновлять номенклатуру выпускаемой продукции, экономисты сопротивляются снижению цен и повышенным затратам на рекламу и т.п. Если руководители маркетинговых служб не будут удовлетворять данному требованию, то в организации сложится невыносимый психологический климат.

5. Для тех, кто ведет операции за рубежом, знание иностранных языков способствует установлению духа взаимопонимания с бизнесменами из других стран, проведению рациональной маркетинговой политики.

Руководители и сотрудники маркетинговых служб должны добиваться изменения, как в выполнении отдельных функций, так и в деятельности предприятия в целом, обеспечивая ее ориентацию на маркетинг. Эти изменения касаются четырех аспектов:

§ изменений знаний и оценок о целях и путях развития предприятия, исходя из информации о рынке, потребителях и конкурентах;

§ удаления барьеров внутри предприятия, развития новых подходов к оценке эффективности работы сотрудников предприятия, исходя из конечных результатов деятельности на рынке;

§ распространения информации о наиболее удачных продуктах предприятия;

§ перераспределения прав и обязанностей на предприятии, исходя из необходимости создания наиболее благоприятных условий для повышения эффективности его работы.

Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга:

§ выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;

§ разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;

§ оценка результатов маркетинговой деятельности;

§ подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;

§ выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации.

Директор по маркетингу на предприятии выполняет, как и директора других подразделений, соответствующие задачи, у него есть свои права, обязанности и он несет ответственность за свои действия (табл. 16).

Основные обязанности и полномочия директора по маркетингу можно выразить в четырех видах деятельности.

Планирование. При разработке тактики и стратегии предприятия директор по маркетингу обычно отвечает за подготовку планов маркетинга, прогнозирования тенденций изменения продаж и др.

 

Таблица 16 - Основные задачи, права, обязанности и ответственность директора по маркетингу на предприятии

ЗАДАЧИ ОБЯЗАННОСТИ
1. Руководить разработкой стратегии и тактики маркетинга на предприятии; 2. Координировать службы предприятия по выполнению требований потребителей к выпускаемой продукции и удовлетворению их платежеспособного спроса на продукцию предприятия; 3. Организовать исследования, связанные с изучением спроса на продукцию предприятия и конъюнктуры рынка; 4. Обеспечить рекламу и стимулирование сбыта продукции; 5. В соответствии с договорами обеспечивать выполнение поставок продукции в срок и по номенклатуре. 1. На основе разработанной стратегии маркетинга и с учетом емкости рынка, потребностей, платежеспособного спроса, освоения новых рынков сбыта руководить коммерческо-сбытовой деятельностью предприятия; 2. Организовывать доставку продукции покупателям в согласованные сроки и в установленном количестве, разрабатывать мероприятия по повышению эффективности сбытовой сети; 3. Координировать и согласовывать действия всех функциональных отделов по выработке единой коммерческой политики компании; 4. Организовывать сбор информационно-статистических данных по маркетингу; 5. Совершенствовать и организовывать работу сбытовой сети; 6. Рассчитывать размер прибыли компании от продажи новой и выпускаемой продукции; 7. Анализировать ассортимент выпускаемой продукции и определять потребность рынка в ней; 8. Анализировать конкурентоспособность продукции предприятия; 9. Анализировать каналы реализации продукции предприятия.    
ПРАВА ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
1. Действовать в пределах компетенции от имени предприятия в учреждениях и организациях; 2. Направлять и координировать деятельность всех структурных подразделений службы маркетинга; 3. Заниматься обработкой материалов для формирования планов по маркетингу; 4. Вносить руководству предприятия предложения по кадровым вопросам. 1. Обеспечение комплексного подхода к управлению производством и реализацией продукции, ориентированному на удовлетворение нужд потребителей; 2. Соблюдение сметы расходов по сбыту продукции; 3. Обеспечение проведения качественных маркетинговых исследований и их использование в хозяйственной и коммерческой деятельности предприятия; 4. Обеспечение контроля за реализацией разработанных программ маркетинга; 5. Обеспечение обоснованности и достоверности информации для прогнозов потребительского спроса и конъюнктуры рынка по продукции, выпускаемой предприятием; 6. Обеспечение единой коммерческой политики на предприятии, а также координации согласования действий всех функциональных отделов; 7. Обеспечение действенной рекламы и мероприятий по стимулированию сбыта продукции.

 

Сбор и оценка информации. Необходимо изучать обстановку на рынке, следить за конкурентами, за новыми товарами и принимать стратегические решения.

Координация. Директор по маркетингу должен координировать деятельность всех подразделений предприятия, которые оказывают влияние на успешное осуществление маркетинга на предприятии.

Контроль. Эта обязанность включает аспекты контроля за соотношением цен и расходов, а также введением на рынок новых товаров и снятием с производства старых.

 

 




<== предыдущая | следующая ==>
Обобщение и конкретизация | Синхронные машины с постоянными магнитами. Синхронные машины специального назначения





Date: 2015-09-05; view: 470; Нарушение авторских прав

mydocx.ru - 2015-2017 year. (0.2 sec.) - Пожаловаться на публикацию