Изменение

Как только ситуация разморожена, появляется возможность для изменения. Рассматриваемое здесь изменение — это планируемое изменение, призванное способствовать достижению конкретной цели или целей; для описания этого процесса используется такой термин, связанный с организационным развитием, как вмешательство. Одно из значений слова «вмешиваться», которые мы находим в словаре, — «вступать или проникать куда-то с целью прекращения, обустройства или модификации чего-то», и это определение достаточно хорошо описывает то, что делает агент ОР-изменений. Он или она вступает в социальную систему организации, с тем чтобы модифицировать (изменить) что-то (этот процесс может включать в себя прекращение или устройство чего-то). В ходе этого процесса агент может также оказаться посредником между подсистемами организационной системы, и одним из результатов его деятельности может быть то, что программа изменений вызовет непредусмотренные последствия или полностью провалится.

В главе 12 организации рассматривались с точки зрения социальных систем, состоящих из взаимосвязанных подсистем, которые должны работать в гармонии друг с другом, чтобы система как единое целое смогла выжить и преуспеть. Один из многих важных выводов, продиктованных этим взглядом на организации, состоит в том, что практически невозможно вмешаться в какую-то одну часть организационной системы, не повлияв на другие ее части. Выражаясь иначе, изменение вызывает определенные системные последствия в других частях организации. Эта концепция продемонстрирована в современном контексте на рис. 15.2.

Рис. 15.2. Модель влияния изменения на организационную деятельность

Источник: W. W. Burke & G. H. Litwin, «A Causal Model of Organizational Performance and Change».

Journal of Management, 1992, 18, 523-545. Copyring 1992 JAI Press. Reprinted by permission.

Рисунок иллюстрирует большое число переменных и те связи между ними (Burke & Litwin, 1992), на которые может предположительно повлиять изменение. Например, среди прочих переменных, какое-то незначительное изменение в политике организации в отношении отпусков может отразиться на:

• практике управления (к примеру, начальник не может более отдавать предпочтение каким-то работникам);

• лидерстве (воспринимается теперь как более справедливое);

• климате в производственном подразделении (становится более позитивным);

• «соответствии» между отдельным человеком и организацией (работники, ценящие справедливость, испытывают повышенное удовлетворение от происходящего).

Позитивные системные последствия изменения порядка отпусков приветствуются потому, что цель вмешательства — произвести изменение, которое принесет пользу организации и всему ее персоналу. Однако иногда последствия бывают отрицательными, и они противодействуют, а не способствуют организационному развитию. Печальная история с Hovey & Beard Company (Strauss & Bevelas, 1955) является тому примером.

Hovey & Beard Company выпускала деревянные игрушки. Эта деятельность компании была вполне успешной, и спрос на эту продукцию существенно вырос по сравнению с начальным уровнем. Желая увеличить объем производства, чтобы удовлетворить спрос и продолжить развитие компании, ее руководство внесло изменение в методы труда (включавшее в себя увеличение его механизации) для одной производственной группы (работников, раскрашивавших готовые игрушки). Эти работники трудились согласно групповому инициативному плану, и в целях поддержания изменения методов работы была также предусмотрена специальная премия за их освоение. Тем не менее результаты оказались удручающими. Производительность труда упала, командный дух ослаб, и увеличилась текучесть кадров. Было видно, что изменение оказалось неудачным, и Hovey & Beard призвали на помощь консультанта по управлению.

Далее история развивалась так: работникам, которых затронуло изменение, предоставили возможность участвовать в обсуждении проблем и их возможных решений. После этих дискуссий были внесены два дополнительных изменения в рабочую среду. Были установлены два больших вентилятора, с тем чтобы сделать условия труда более комфортными, и рабочим позволили контролировать (в определенных пределах) скорость движения подвесного транспортера, с помощью которого игрушки перемещались по цеху. Помогли ли эти изменения достичь желаемых целей? Да, помогли, но, к сожалению, конец этой истории не был счастливым.

После того как новые изменения стали приносить плоды, работники, раскрашивавшие игрушки, увеличили производительность своего труда намного больше ожидаемого. В результате они начали зарабатывать больше, чем многие квалифицированные рабочие в других подразделениях компании. Те выразили свое недовольство, и между рабочими, инженерами, начальниками участков и управленцами воцарилась атмосфера соперничества. В конце концов премия было отменена, работников-живописцев лишили возможности управлять скоростью транспортера, которую снова установили в нормативных пределах, производительность упала, и через несколько месяцев все работники из группы раскраски игрушек, за исключением двоих человек, уволились.

Один из способов понять, что произошло в компании Hovey & Beard, — посмотреть на ситуацию с точки зрения непредвиденных системных последствий изменений. Изменения, произведенные в одной части системы (цех раскраски), были тщательно продуманы, подкреплены изменением в релевантной системе вознаграждения и модифицированы в соответствии с предложениями рабочих, когда возникли проблемы. Однако, к сожалению, никто не предвидел тех негативных эффектов, которые это вмешательство вызовет в других частях организационной системы Hovey & Beard. Опытные агенты по ОР-изменениям делают все возможное, чтобы предвидеть серьезные нежелательные системные эффекты и предпринять или предложить меры по их избежанию или уменьшению.