Первые результаты

По результатам обратной связи от директоров магазинов, уже можно с уверенностью сказать, что обучение, включенное в набор персонала, дает возможность эффективнее взаимодействовать с новыми сотрудниками. Руководители отмечают, что им не приходится тратить много времени и мучить самого сотрудника в первый рабочий день. «Более опытных сотрудников пришлось в свое время переламывать, переучивать в некотором роде, а с новыми ребятами намного проще - дав необходимую информацию на старте, мы сразу же направляем их развитие в нужное русло».

Персонал должен четко понимать, что и зачем делается, и именно Директор, должен владеть четкой картиной того, чего и как необходимо достигать. На данном этапе развития компании Adidas, перед Директорами розничных магазинов стоят четыре основные цели:

1. Выполнение плана продаж;

2. Качество обслуживания;

3. Выполнение бюджета по заработной плате как % от оборота;

4. Предотвращение товарных потерь.

Когда каждый руководитель видит, понимает и пошагово идет к данным целям, настает некая идиллия управленческого процесса, где налажена взаимосвязь между разными уровнями управленцев и разными отделами компании.

Если рассматривать «сегодняшний день», то приоритетной целью является уровень обслуживания. В прошлом году средний показатель равнялся 60-65%, в этом году - уже 70-75%, причем эти изменения произошли всего за полгода. Достижение финальной точки в компании планируют за счет налаживания эффективного взаимодействия тренера с директорами, территориальными и региональным менеджерами. «Тогда система сможет набрать полные обороты».

2.3 Анализ стандартов обслуживания в компании «Adidas»

Так как у компании adidas функционирует огромная ритейловая сеть собственных магазинов по всей территории СНГ, перед ними стоит задача найти удобный инструмент для анализа продаж, пригодный для разных категорий пользователей — разумеется, для топ-менеджмента сети, но также и для директоров магазинов, для различных специалистов отделов бэк-офиса (в частности, прогнозирования продаж и закупок) и даже для подразделений, формально не входящих в структуру нашей компании.

Система позволяет всем этим сотрудникам генерировать необходимые отчеты, прослеживать взаимосвязь (зачастую не столь уж и очевидную) между продажами различных товаров и делать соответствующие выводы, итогом которых является принятие управленческих решений. Кроме того, основываясь на данных по продажам в сочетании с информацией о предпочтениях покупателей (выяснение которых также входит в функцию бизнес-аналитики), можно, например, делать выводы и о необходимости выработки какой-то особой политики для продвижения нового типа товаров. Для розничной сети, торгующей спортивными товарами, эта задача может быть особенно нетривиальной. Здесь и продукция зачастую весьма технологична, и мотивация разных покупателей, даже в случае приобретения одного и того же товара, может существенно различаться.

MicroStrategy обладает весьма мощным и удобным Web-интерфейсом, позволяющим конструировать различные схемы доступа к данным для персонала. Благодаря тому же Web-интерфейсу все магазины могут оперативно выкладывать отчеты в сеть. А те сотрудники, которые должны писать отчеты, благодаря мощному, удобному и интуитивно понятному инструментарию конструирования могут настроить необходимые фильтры и в короткие сроки составить HTML-отчет для текущей задачи. Аналогично сотрудники различных отделов офиса, занимающиеся прогнозированием, оценкой эффективности, могут получать информацию в различных разрезах для изучения и оптимизации работы внутри курируемых ими направлений. Словом, отчеты в системе по сути представляются классическими объектами коллективной работы.

При этом Web-инструментарий позволяет переделывать (даже радикально) отчеты «под себя», что открывает очень богатые перспективы совершенствования управленческой деятельности. У нас есть возможность вычислять множество разных интересных KPI и анализировать их, выявляя в том числе и неявные закономрности в продажах, на основе которых возможна разработка, например, новых потенциально более эффективных маркетинговых акций.

Разумеется, все это обычному сотруднику магазина вряд ли будет необходимо, однако функ­ционал системы позволяет проследить, вследствие чего в данной торговой точке в конкретный день «просели» продажи. Связано ли это с отсутствием товаров в зале, с тем, что магазин стало посещать меньше потенциальных покупателей (данные об этом тоже есть в системе) или уменьшилось количество людей, делающих покупки, — за ситуацию ответственен персонал, который плохо осуществляет продажи. Благодаря этому руководство (например, директор магазина) сможет принимать более оперативные и качественные управленческие решения. То есть, условно говоря, он всегда в состоянии ответить на вопрос, стоит ли трансформировать схему выкладки, поменять ассортимент или, скажем, предпринимать те или иные действия в отношении персонала магазина.

Вообще аналитический инструмент оказался очень востребован руководителями разного уровня. По словам наших сотрудников, теперь день многих директоров магазина начинается с изучения отчетов в BI-системе и решения о том, как следует поступить с товаром на полках.

О мобильных решениях говорят уже все и повсюду — и многие компании делают упор именно на развитие приложений этого класса. В MicroStrategy также существует удобная мобильная версия, функ­ции которой оптимизированы под особенности того или иного гаджета, что дает возможность быстро работать с информацией фактически в любом месте и принимать решения более оперативно.

Что касается инфраструктуры, то все серверы, выполняющие все связанные с эксплуатацией нашей аналитической системы вычисления, находятся в одном огромном дата-центре в Германии. Клиенты, разбросанные по всему миру, через прокси-серверы и шлюзы получают данные оттуда. Им представляются уже сформированные отчеты. По сути от них требуется лишь наличие браузера для загрузки этих данных. Подобная архитектура является, на наш взгляд, на нынешнем этапе оптимальной.

Отчеты BI-системы не следует воспринимать как истину в последней инстанции и прямое руководство к действию — это скорее рекомендации (своего рода best practice) для магазина, то есть по сути система выступает в роли одного из экспертов. Качество её рекомендаций можно тестировать на довольно простых примерах, характеризующих, скажем, влияние сезонности на спрос. Хотя рекомендации могут касаться и таких вещей, как мотивация покупателей по всей гамме товаров, приобретаемых ими за один визит в магазин. Но еще раз подчеркну, что конечное решение относительно изменения ассортимента товара и его раскладки в любом случае принимает ответственный за эти задачи сотрудник. MicroStrategy лишь предлагает ему различные варианты развития событий, к которым он может прислушиваться, а может и игнорировать их.

В этой компании есть бизнес-подразделение, задачей которого является оценка эффективности работы магазинов и прогнозирование продаж и заказов для них. Безусловно, аналитики этого отдела пользуются данными из нашего хранилища аналитических отчетов и включают их в свои вычисления. Однако в настоящее время их деятельность, непосредственно касающаяся составления и реализации логики прогнозирования, все-таки в значительной степени автономна и не связана с алгоритмами обработки информации, которые реализует система MicroStrategy в нашем бизнесе.

Для высококачественного прогнозирования необходимо использовать максимальное количество информации, которая может быть получена не только из специализированных баз, но и из открытых источников, к примеру, из того же прогноза погоды. Мы принимаем во внимание погоду, численность населения городов, взаимное расположение магазинов и т.д. Разумеется, на продажах отражается и сезонность.

В принципе использование внутренней и внешней аналитики взаимно коррелирует. Если мы хотим более детально анализировать и составлять более качест­венные прогнозы, нам может потребоваться, скажем, информация о погодных условиях в том или ином регионе, о дорожной обстановке, о социально-демографической ситуации, об уровне доходов жителей, о возрастном распределении и ещё многое, многое другое. Собирая данные такого рода, приходится, как правило, более глубоко использовать функционал внутренней аналитической системы, а это в свою очередь может обуславливать потребность в более детальной и разнообразной внешней информации; в результате цикл совершенствования сбора и обработки данных по сути непрерывен. Вся совокупность получаемой внутренней и внешней информации вполне способна помочь (и действительно помогает) нам максимально четко выяснять предпочтения клиентов и выделять группы потребителей, на основе чего становится проще предлагать товары как по отдельности, так и совместно.

На работу линейного персонала система влияние оказывает, так как помимо анализа эффективности продаж с помощью MicroStrategy мы можем оценивать эффективность сотрудников, например, в течение рабочего дня. Эта оценка основана на истории продаж, профиле посещения магазина покупателями и некоторых других параметрах. Исходя из этого выстраивается прогноз, в соответствии с которым в первой половине дня в торговом зале, скажем, требуется четыре человека, в обеденное время — семь, а вечером — три. Таким образом нам удается создать сбалансированный график работы для всех сотрудников, при котором каждый из них сможет выполнить план по продажам, и при этом все покупатели также получат соответствующее обслуживание.

MicroStrategy, как известно, является корпоративным стандартом adidas. В этом смысле интересно, насколько методы использования системы универсальны по всему миру. Функционирует ли система в интеграции с глобально применяемыми продуктами для ИТ-подержки бизнеса, с локально используемыми системами или вовсе автономно? Могут ли результаты ее использования в одном регионе отражаться на работе другого функционального подразделения в другом?

Безусловно, существует пул общих ключевых показателей эффективности, которые актуальны для любой страны. Это число продаж в месяц, среднее число посетителей в магазине в течение часа, количество продаж на посетителя и т.д. Такие KPI интересны для сотрудников во всех странах, и они единообразно анализируются во всех регионах мира. Соответственно этому некие общие свойства имеет и сама отчетность, формируемая при помощи системы, и методы ее использования.

В то же время, несмотря на глобализацию и стандартизацию, нельзя отрицать огромные структурные различия, характерные для рынков в разных регионах. Так что мы не отказываемся и от уникальных для каждого региона типов отчетов: они будут особенные для Европы, для России и стран СНГ и так далее. Эти отчеты являются своеобразным входным параметром для формирования плана закупок следующей коллекции, и в некоторой степени они как раз являются показателем, по которому, скажем, директор фабрики в Китае вполне может строить по крайней мере тактические планы собственной деятельности, исходя в том числе и из тех данных, которые получены по результатам продаж в российских городах.

Относительно интеграции аналитической системы с другими продуктами прежде всего можно сказать, что для каждой аналитической системы необходим источник данных, в качестве которого выступает ERP-система (на нынешнем этапе в adidas — Microsoft Dynamix NV). Без него, естественно, BI функционировать не сможет. В аналитическую систему поступают также данные из системы управления заказами, которая была реализована сторонними разработчиками. Кроме того, ясно, что многие аналитические функции будут использоваться тем эффективнее, чем большим арсеналом качественных исходных данных располагает компания. Для розничной торговли это вполне могут быть данные о посетителях, которые, как известно, собираются с помощью специализированных систем.

Разумеется, мы применяем BI-систему для маркетинга, хотя для стопроцентного анализа эффективности маркетинговых акций и кампаний MicroStrategy не используется. Конкретная эффективность подобных акций оценивается вне MicroStrategy — в сторонней фирме, выполняющей эту работу для нас.

В принципе функционал аналитической системы предоставляет нам выборку по группам товаров, которые хорошо продаются вместе, после чего эти группы анализируются. То есть, допустим, у нас есть информация о том, что в определенный сезон сланцы хорошо продаются вместе с купальниками, а кроссовки — вместе с футбольными мячами. Из этого, в свою очередь, мы можем сделать какие-то выводы.

BI-инструментарий используется, к примеру, для того, чтобы выяснить предпочтения покупателя и делать ему целенаправленные и, как теперь говорят, таргетированные предложения. Во многом это связано с деятельностью по программам лояльности и соответственно персональному анкетированию наших покупателей. Все это, естественно, отражается на подходе к информационной поддержке бизнеса. Если в анкете человек указал, что он любит играть в теннис, то мы включим его в рассылку о том, какие у нас есть акции по теннисной одежде и обуви. Надо сказать, что определенные сведения о клиентских предпочтениях вполне может дать и аналитическая система — важно лишь как минимум уметь воспользоваться гибкой отчетностью, предоставляемой ею. Скажем, продается ли спортивная обувь сама по себе или всплески ее продаж коррелируют с соответствующими пиками, относящимися к некоторым предметам спортивного инвентаря, — такая картина может дать ценную информацию о целях приобретения обуви.

В то же время для задач ИТ-поддержки взаимодействия с клиентами сейчас в компании используется самостоятельный индивидуальный продукт. В будущем ситуация вполне может измениться, и сейчас, насколько мне известно, ведутся работы по переходу к единой платформе и единой системе в мировом масштабе.

Заключение

Стандарты обслуживания - это своего рода свод правил обращения с клиентом. Эти правила должны гарантировать, что обращение с клиентом будет обеспечиваться на высшем уровне, запросы будут обрабатываться своевременно, каждому клиенту будет гарантирована реакция на его запрос, а также удобство обслуживания, и, наконец, то, что компания готова гарантировать компетентность услуг, которые она предоставляет.

Разработка и внедрение подобной системы требует затрат времени специалистов компании, которым предстоит разработать эти требования, не говоря уже о затратах на обучение тех, кому эти требования предстоит исполнять, и организацию контроля соответствия требованиям. Именно поэтому, важнейшая роль в разработке и внедрении стандартов принадлежит менеджменту, которому, прежде всего, необходимо принять решение о целесообразности начала работ по внедрению подобной системы. Также необходимо учитывать и роль руководителей разного уровня в обеспечении качества обслуживания.

Можно с уверенностью сказать, что положительный результат в виде принятых к исполнению стандартов обслуживания складывается из наработанного опыта сотрудников компании, политической воли руководства и экспертности привлеченной группы профессионалов.

В данной курсовой работе были наиболее полно описаны стандарты обслуживания и проанализированы на примере работы компании «Nike».

Список литературы

1. Андреев А.Г. Лояльный потребитель - основа долгосрочного конкурентного преимущества компании. Маркетинг и маркетинговые исследования.2003, №2

2. Анучин А. Перехват клиента, борьба за продажи в условиях жесткой конкуренции. С-Пб, Издательский дом Питер, 2009. С.184

3. Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. Эффективные программы лояльности. «Альпина Бизнес Букс», М.2004

4. Васин Ю.В., Лаврентьев Л.Г., Самсонов А.В. Эффективность программ лояльности. Как привлечь и удержать клиентов. М.: Альпина Бизнес Букс, 2004

5. Гембл П., Стоун М., Вудкок Н. Маркетинг взаимоотношений с потребителями. - М.: Торговый дом "Гранд", 2008

6. Герпотт Т. Й. Эмпирические исследования лояльности клиента.- Издательство „Пауль Хаупт, 2004

7. Добровидова М.А. Эффективные технологии повышения лояльности потребителей. Маркетинг и маркетинговые исследования.2003, №3

8. Дымшиц Д. Потребительская лояльность. Механизмы повторной покупки. «Вершина», 2007

9. Кейнингем Тимоти Л., Терри Г. Вавра, Лержан Аксой, Генри Уоллард. Мифы о маркетинге и лояльности потребителей. «Добрая книга», 2007

10. Сьюэлл К., Браун П. Клиенты на всю жизнь. «Манн, Иванов и Фербер», Москва, 2005

11. Турусина А. Программа лояльности: всегда ли работают ценовые стимулы? Презентация на Х Международной конференции «Маркетинг в России». Москва, 5-6 декабря 2006

12. Хойер Д. Война за клиента. Лояльность раз и навсегда. Минск Попурри, 2010. С. 12-13.

13. Цысарь А.В. Лояльность покупателей: основные определения, методы, измерения, способы управления. Маркетинг и маркетинговые исследования.-2007, №5

18. http://www.powersport.su/about/nike -