Глава 2

2.1 История и философия бренда «Adidas»

После окончания первой мировой войны в Германии царила разруха, и для семьи Дасслер наступили плохие времена. В начале 1920 года Дасслеры решили организовать семейное дело - пошив обуви. Под мастерскую отдали прачечную матери, где Адольф, его старший брат Рудольф и отец кроили обувь, а сестры и мать делали выкройки из холста. Первой продукцией семьи были спальные тапочки: материалом для них служило списанное военное обмундирование, а подошвы вырезали из старых автомобильных покрышек.

В июле 1924 года семья уже основала компанию «Обувная фабрика братьев», на которой двенадцать работников, включая членов семьи, производили по 50 пар обуви в день. В 1925 году Адольф Дасслер придумал и сшил футбольные бутсы с шипами, которые выковал для него местный кузнец. Так впервые в мире появилась шипованная спортивная обувь. Впервые спортсмены выступили в «шиповках» на Олимпиаде 1928 года в Амстердаме, потом в 1932 году в Лос-Анджелесе, где немец Артур Йонат не без помощи новых кроссовок с шипами стал третьим в беге на 100 метров.С 1936 года «Дасслер» стал признанным в Германии стандартом спортивной обуви. В 1938 году их предприятие производило уже ежедневно 1000 пар обуви.

Компания расширяется (Дасслеры покупают вторую фабрику в родном городе), однако с началом Второй мировой войны их предприятие конфисковывают нацисты, а сами братья будучи убежденными нацистами отправляются на фронт. Организовать военное производство на фабриках Дасслеров не удалось, поэтому через год Адольфа возвращают из армии, чтобы он организовал производство тренировочной обуви для солдат Вермахта.

После поражения Германии в войне фабрикам под руководством Адольфа Дасслера пришлось год поставлять в США спортивную обувь по контрибуции. Брат Адольфа Рудольф до 1946 года пробыл в американском лагере для военнопленных.

После второй мировой войны семейное дело братьям пришлось поднимать почти с нуля: обувь «Дасслер», как и в 1920-м году, опять производилась из остатков военной амуниции, а 47 наемных работников получали зарплату натурой - дровами и пряжей. Весной 1948 года, вскоре после смерти главы семьи, братья Дасслер разделили компанию, и каждый из них организовал собственный бизнес: Рудольф забрал себе одну фабрику, впоследствии преобразованную в знаменитый концерн «Puma», а Адольф основал компанию «Addas», впоследствии изменив бренд на «Adidas» (аббревиатура от Ади Дасслер). Приблизительно в это же время появляется и знаменитый логотип этой фирмы.

Возможно, Руди так и не смог простить Ади, что после войны тот не попытался вызволить его из лагеря для военнопленных, используя знакомство с американскими офицерами. А может быть, они просто не смогли разделить наследство отца. В любом случае после развала семейного предприятия братья друг с другом не разговаривали, а Puma и Adidas стали самыми ожесточёнными конкурентами.

В 1949 году Адольф создает первые бутсы со съемными резиновыми шипами, в 1950-м - бутсы, приспособленные для игры в футбол в неблагоприятных погодных условиях. В 1954 году инновационная обувь Adidas оказывается вне конкуренции на чемпионате мира по футболу: обутая в Adidas сборная Германии впервые стала чемпионом. Адольф Дасслер лично присутствовал на решающих матчах в Берне, где под его непосредственным руководством перед каждой игрой бутсы футболистов приспосабливали к грунту и погодным условиям с помощью новой технологии съемных шипов.

Тогда же Дасслеру впервые в мире пришла в голову идея использовать в качестве площадок для рекламы стадионы и другие спортивные сооружения. 1960-е и 1970-е годы стали золотой эрой «Adidas». Фирма Ади Дасслера безраздельно господствовала в мире спорта, ее влияние ощущалось даже через «железный занавес». Политбюро ЦК КПСС в 1972 году, решая вопрос об экипировке советский олимпийской сборной, остановило свой выбор на «Adidas». Все это время «Adidas» оставалась закрытой частной компанией Ади, и руководил ею Ади лично до самой смерти. Умер Адольф Дасслер в 1978 году от сердечной недостаточности, оставив своим пятерым детям процветающую компанию.

1952 год Адидас начинает выпускать и другие товары под маркой Adidas. Первой пробой диверсификации стало производство спортивных сумок. И хотя кроссовки остаются основным производством, Адольф подыскивает себе партнёра, который возьмёт на себя производство одежды. Случайно на какой-то вечеринке он знакомится с хозяином текстильной фабрики Вилли Зельтенрайхом и заказывает ему тысячу спортивных костюмов с тремя полосками вдоль рукавов. Товар пошёл хорошо, а партнёры так понравились друг другу, что скоро Зельтенрайх стал шить только для «Адидас».

Первый «официальный» мяч "Telstar" на Чемпионате мира по футболу-1970 в Мексике. Кожаный мяч Telstar был сшит вручную из 32 элементов - 12 пятиугольных и 20 шестиугольных панелей - и стал самым круглым мячом тех лет. Его дизайн навсегда вошел в историю футбола. Белый мяч, украшенный черными пятиугольниками - Telstar (Star of Television, «Телезвезда») гораздо лучше заметен на черно-белом экране. Этот мяч стал прототипом последующих поколений.

Официальный футбольный мяч "Telstar Durlast" Чемпионата мира по футболу-1974 в ФРГ.В 1990 году положение Adidas становится шатким, возрастает процент убытков, компания оказывается в кризисе.
В 1993 году Бернад для решения проблемы переманивает лучших менеджеров в компанию из Nike и Reebok. Для наладки производства и нахождения своих потребителей, акцентируется внимание на производстве в странах третьего мира, новых видах спорта и дешевой рабочей силе. В этом же году начинают появляются фирменные магазины.


В 1996 году фирма снова становится одним из генеральных спонсоров «Олимпийских игр» и расширяется, утверждаясь на рынке.

Ади никогда не посещал крупные спортивные соревнования за пределами Европы. Вместо этого он посылал команду профессионалов, которые внимательно следили за спортсменами. В 1976 году Олимпийские игры проводились в Монреале. Ади сидел дома и наблюдал по телевизору за забегами на 400 метров, как вдруг его внимание привлекло нечто необычное. Он был сильно обеспокоен странными движениями выдающегося кубинского легкоатлета Альберто Хуанторена. На поворотах бегун почти незаметно смещался к внешнему краю, и даже на прямых участках странно ставил ноги. Ади немедленно позвонил своей команде и попросил проверить обувь Альберто. Специально к этой Олимпиаде Ади разработал подошву, оснащенную шипами с независимой регулировкой. Альберто решил самостоятельно починить свою подошву и случайно увеличил высоту шипов. Никто из присутствующих на Играх ничего не заметил, а 75-летний Ади, сидя перед экраном телевизора на другой стороне земного шара, понял в чем проблема. Обувь немедленно отрегулировали, и Хуанторена, носивший прозвище «скакун», выиграл золотые медали на дистанциях 400 и 800 метров. Всего же на этих играх спортсменами в экипировке от Adidas было завоевано 75 золотых, 86 серебряных и 88 бронзовых медалей. Что удивительно - рекорд не побили до сих пор.

Рабочие фабрики побаивались Ади, поскольку им была известна его способность, занимаясь, кажется, совсем другими делами, в мгновение ока «выловить один единственный бракованный ботинок среди всей обуви, сходящей с конвейера». Если рабочий забывал вынуть скрепки из стельки, плохо заклепал затяжной гвоздь или подкладка на заднике пошла вдруг складками, Ади частенько применял необычные «воспитательные меры». В таких случаях можно было увидеть, как он вежливо просит провинившегося обуть бракованную пару и пройтись перед ним. Боль, которую они при этом испытывали, убеждала многих рабочих и контроллеров в необходимости относиться к своей работе с крайней ответственностью.

2.2 Стандарты обслуживания в компании «Adidas»

Набор персонала для работы в рознице предусматривает тщательный отбор. Цель его - обеспечить максимальную эффективность сотрудников с первых дней работы непосредственно в торговом зале.

Как уже говорилось ранее в одной из статей об Adidas, новая политика HR-службы компании -максимальноеулучшение качества обслуживания в розничной сети. В связи с этим в Adidas разработали новый метод работы с персоналом, который обеспечивает подготовку специалистов до начала их непосредственного общения с клиентом в торговом зале. Суть этого проекта в том, чтобы объединить силы рекрутинга и обучения, когда тренер проводит инструктажи для сотрудников, еще не прошедших окончательный отбор. Рассмотрим все этапы проекта подробнее.

Изначально кандидаты, которые хотят работать в компании, заполняют анкеты непосредственно в магазине или в интернете на сайте компании. Эти анкеты обрабатываются в HR-отделе и людей приглашают на первое интервью. Ранее директора магазинов сами набирали персонал в свою команду, но практика показала, что это далеко не всегда эффективно. Директору понравился кандидат или очень срочно требуется персонал, и нет возможности объективно оценить всех и выбрать лучших. Поэтому теперь функцию предварительного отбора на себя полностью взяли рекрутеры.

HR-отдел объявляет, что на определенную дату назначен массовый набор, в ходе которого пройдут оценку отобранные кандидаты. Приглашаются менеджер, рекрутер и тренер. Именно эти специалисты проводят массовый набор. Изначально кандидаты проходят тест по компетенциям, а затем следует инструктаж по стандартам сервиса. Инструктаж представляет собой мини-тренинг, целью которого является предоставить кандидатам общую картину того, как работать в рознице и что зависит непосредственно от их действий. Такой тренинг длится не дольше часа.

После того, как группу ознакомили с основными понятиями и стандартами сервиса, им дается практическое задание, которое нужно выполнить в течение двух-трех дней. Именно в ходе выполнения практического задания у представителей компании появляется больше всего возможностей, чтобы проверить все качества кандидатов и то, как они усвоили материал. Задание заключается в следующем: каждому кандидату нужно посетить определенный магазин, в котором он проводит оценку качества обслуживания. «Так мы получаем готового специалиста, который провел оценку магазина в качестве тайного покупателя», - комментирует Инна. Когда человек может увидеть ошибки других, это говорит о его собственном уровне знаний. На данном этапе кандидаты уже знают:

· Как работает магазин

· Что оценивается в работе персонала.

· Какие ошибки чаще всего допускают сотрудники.

Соответственно, в своей работе они уже будут обращать внимание на ключевые моменты. Компания же, в свою очередь, получает качественные кадры, а не новичков, которых еще нужно всему учить; оценку магазинов по качеству обслуживания кандидатами на стартовые позиции; а также существенно оптимизированный и сокращенный период адаптации новых сотрудников.

После выполнения задания кандидаты проходят следующий уровень интервью, в ходе которого общаются с непосредственным будущим руководителем и рассказывают о результатах оценки магазинов. На этом этапе проходит мини-экзамен по всему материалу. «Особое внимание, конечно, уделяется стандартам обслуживания. Если кандидат хорошо освоил всю информацию и демонстрирует понимание процесса работы в магазине, то его берут на вакантную позицию».

В первый рабочий день сотрудники также проходят программу ускоренного обучения, о которой мы говорили ранее с той только разницей, что нагрузка уменьшилась и исчезла необходимость объяснять базовые вещи. Разъяснив некоторые организационные моменты, новому сотруднику дают возможность приступить к работе. Тренер компании Adidas подчеркивает, что цель таких мер - уберечь клиентов от общения с новичками, которые не знают, как правильно обслуживать, не ориентируются в магазине и в самой продукции.

Потребность в постоянном наборе персонала в рознице существует всегда. На данный момент открытия магазинов происходят медленнее, чем планировалось, но этот процесс не прекращается. Также не стоит забывать о таком естественном явлении для розничных продаж, как текучесть кадров. С помощью массового набора совмещенного с обучением можно не только быстро подготовить новых сотрудников, но и обеспечить кадровый резерв, который дает возможность директорам магазинов в кратчайшие сроки закрыть необходимые позиции.